15
Монопроектом считается проект различного типа, масштаба и вида.
Мультипроектом проявляется комплексная программа или проект, которая
состоит из ряда монопроектов, и которая требует применения отдельных
элементов мультипроектного управления или всей системы в целом.
2) Размер проекта
Малыми считаются небольшие проекты по масштабу, они просты в
исполнении и ограничены объёмами. Средние требуют контроля, и ведения со
стороны руководителя имеют более сложную структуру.
Мегапроектом выступает комплекс целевых программ, которые
содержат в себе большое количество связанных друг с другом проектов,
которые объединены некой общей целью, перечнем выделенных под ресурсы и
отпущенным на выполнение временем. Чаще всего такими программами
являются отраслевые программы, смешанные, региональные, межотраслевые,
государственные, национальные, международные и так далее.
Теория и практика управления портфелем проектов начала развиваться
достаточно давно, и в настоящее время существует широкий спектр методик
формирования проектного портфеля и приоритизации инвестиций.
Использование конкретной методики обычно продиктовано отраслевыми
особенностями и спецификой отдельных компаний, в связи с чем подходы
значительно отличаются в различных отраслях, но, как было отмечено ранее,
существует набор базовых методик, которые и лежат в основе адаптируемых к
практике инструментов.Среди наиболее популярных методов можно выделить
критерии экономической эффективности и скоринговые модели, которые
оценивают соответствие отдельного проекта инвестиционным критериям и
стратегическим целям компании.В основе этих методов лежат разные
механизмы оценки проектов, ноони схожи в том, что:
a) Часто ориентированы на оценку одного параметра, такого как
финансовая целесообразность проекта, но при этом не учитывают многие
другие показатели, например, риски. К таким методам относятся популярные
критерии оценки проектов NPV, IRR, период окупаемости и т.п. Скоринговые
16
модели, хоть и пытаются решить задачу многокритериальной оптимизации
портфеля, тоже несовершенны: не все вводные таких моделей могут быть
объективно оценены, не всегда очевидно, какие веса должны быть присвоены
переменным и т.п. Методы, нацеленные на поиск группы
оптимальныхпортфелей проектов (например, в терминах риск-
доходность)распространены не широко, но в работах последних лет элементы
такого анализа встречаются в многоступенчатых методиках оптимизации.
b) За «простоту» метода приходится расплачиваться реалистичностью
предпосылок. В частности, во многих методах не учитывается
взаимосвязанность проектов и влияние этих связей на формирование итогового
портфеля. В реальном мире взаимозависимости могут наблюдаться не только
между проектами внутри портфеля, но и между проектами и операционной
деятельностью компании.
В свете обозначенных выше недостатков становится актуальной задача
разработки такого подхода к оценке проектов (или соответствующей
модификации существующих моделей), который бы позволил:
1) Сформировать проектный портфель (множество проектных
портфелей), который(-ые) бы в наибольшей степени соответствовал(-и) целям
компании
2) Использовать множественные критерии отбора проектов в
портфель, учитывающие как финансовые и нефинансовые выгоды, так и риски
отдельных проектов и портфеля в совокупности
3) Учесть различные ограничения, накладываемые как в рамках
управления портфелем, так и операционной деятельностью компании,
стратегией компании и возможностями финансирования
4) Учитывать различные типы взаимодействия между проектами,
положительные и отрицательные экстерналии и корреляции, возникающие
внутри портфеля, которые не могут быть обнаружены в ходе анализа проектов
по-отдельности
17
5) Оценивать влияние индивидуальных проектов и всего проектного
портфеля на компанию в целом.
Разработка подобных методов представляется нетривиальной задачей, и
в большинстве случаев речь идет, скорее, о концепции метода отбора проектов,
нежели об одной универсальной модели, которая могла бы охватить все
многообразие проектов, компаний и отраслей. Несмотря на большую
приближенность к реальности и потенциально высокую надежность подобного
подхода в приложении к решению практических задач портфельных
управляющих, возникает вопрос о том, обладают ли такие методы значимыми
преимуществами перед существующими: приведет ли использование более
сложных инструментов к росту эффективности решения задач формирования
портфеля проектов? Таким образом, цель данной работы – предложить метод
отбора проектов в условиях неопределенности и наличия сложных
взаимодействий между показателями проектов и показать его преимущества
перед наиболее распространенными простыми критериями.
Классификация проектов по различным признакам позволяет
достаточно чётко ранжировать реализуемые на предприятии проекты в
настоящее время и перспективные в будущем. Следовательно, также это
позволяет ставить четко разграниченные цели и задачи, определять реальные и
выполнимые проектные сроки и привлекать необходимые ресурсы для их
грамотного и профессионального осуществления (рисунок 3).
Рисунок 3. Проекты, программы и портфели [15, с. 299]
18
Управление программами и портфелями проектов является одним из
ключевых стратегических инструментов компании, который позволяет
осуществлять необходимые для организации изменения и достигать
поставленных целей [15, с. 300].
Таким образом,проектный менеджмент является одним из
функциональных направлений общего менеджмента. Использование
проектного менеджмента в международной практике является инструментом
реализации новаторских замыслов и высокоэффективной технологией
управления в нестабильных и неопределенных системах, которые быстро
развиваются и изменяются.
Основным понятием проектного менеджмента является проект. Под
проектом понимается уникальный процесс, который состоит из портфеля
контролируемых и связанных друг с другом работ с фиксированной датой
начала и окончания, и предпринятый для того, чтобы достичь определённой
цели, которая бы соответствовала определенным требованиям, включая в себя
временные рамки, ограничения по ресурсам и затратам.
Проекты осуществляются с целью достижения устойчивого результата.
Могут приводить к воздействию на окружающую, экономическую или
социальную среду, временные рамки которого выходят за рамки осуществления
проекта.
Классификация проектов по различным признакам позволяет
достаточно чётко ранжировать реализуемые на предприятии проекты в
настоящее время и перспективные в будущем. Также классификация позволяет
ставить четко разграниченные цели и задачи, определять реальные и
выполнимые проектные сроки и привлекать необходимые ресурсы для их
грамотного и профессионального осуществления.
Управление программами и портфелями проектов является одним из
ключевых стратегических инструментов компании, который позволяет
осуществлять необходимые для организации изменения и достигать
поставленных целей.
19
1.2. Особенности жизненного цикла инновационных проектов
В справочном пособии по управлению проектами Мазур И.И. термин
"жизненный цикл проекта" толкует так: "множество последовательных фаз
проекта, названия и количество которых определяется в зависимости от
потребностей контроля организации или организаций, привлеченных к
проекту". Преимуществом данного определения является то, что его автор
отмечает тесную связь сущностных и количественных характеристик фаз
жизненного цикла с конкретными интересами, потребностями, приоритетами и
тому подобное соответствующих привлеченных организаций и
заинтересованных лиц.
Во-первых, жизненный цикл проекта (ProjectLifeCycle) определяют, как
"промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его
ликвидации".
Во-вторых, это понятие может обладать более широким определением:
"это последовательность фаз проекта, нужных для достижения определенной
цели, с момента формирования концепции проекта к его завершению, включая
реализацию и использование. Оба данных определения ‒ научно обоснованные.
Если в первом из них ударение делается на длительность проекта и отдельных
его фаз, то содержание второго определения сосредоточенно преимущественно
на структурированности проекта, на его разделении на конкретные фазы или
этапы.
В современной рыночной экономике предприятия столкнулись с
необходимостью самостоятельного обеспечения своих потребностей в
эффективном управлении, а также разработке собственной инновационной
стратегии.
Управление в рыночных условиях заставляет предприятия
ориентироваться на спрос и потребности рынка, постоянно повышать
эффективность бизнеса, подталкивает к поиску новейших возможностей
для получения лучших результатов с наименьшими затратами. Поэтому
20
фактором успешного развития предприятий становится активное
использование инновационных проектов. Инновации определяют развитие
компании и приносят значительные изменения во всех сферах фирмы [19,
с. 8].
Согласно ФЗ от 23.08.1996 № 127 «О науке и государственной научно-
технической политике»: «Инновационный проект – комплекс направленных на
достижение экономического эффекта мероприятий по осуществлению
инноваций, в том числе по коммерциализации научных и (или) научно-
технических результатов» [4].
А. А. Абхрахманов рассматривает инновационный проект как комплект
документов, содержащий комплекс мероприятий, направленных на разработку,
производство и внедрение инновационных продуктов [5, с. 51].
Согласно М.В. Галушко: «Инновационный проект - это обоснование
экономической целесообразности объема и сроков осуществления капитальных
вложений, а также описание практических действий по осуществлению
инвестиций в новацию» [9, с. 233].
В узком смысле под инновационным проектом подразумевается
комплекс мероприятий по созданию и выводу на рынок новых товаров или
услуг [21, с. 336].
На сегодняшний день инновационные проекты в бизнесе успешно
завоевывают мировой рынок. Это объясняется тем, что современному
потребителю не так просто понравиться. Если компания будет повторять своих
конкурентов, она со временем утратит свою популярность. По этой причине
любой бизнес нуждается в нововведениях. Лучше всего, если это будут
действительно инновационные проекты, а не обновление старых технологий,
товаров или услуг.
Успешная реализация инновационных проектов влияет на уровень
жизни населения, доходность бизнеса, развитие экономики страны и ее
конкурентоспособность на международном рынке [21, с. 337].
21
Г.М. Загидуллина выделяет 5 фаз жизненного цикла инновационного
проекта. Рассмотрим их.
Фаза 1. Прединвестиционное исследование
Любой инновационный проект начинается с робкой идеи улучшить
окружающий нас мир. Идея зреет. Изучается общественное мнение. Проводятся
социологические и – при необходимости– экспертные исследования,
направленные на выявление потребностей населения в новом продукте. На
основании этих исследований формируются первичные прогнозы,
составляются пробные планы, разрабатывается их техническое обоснование.
По-нашему мнению, в данной фазе должны быть определены как
коммерческие (экономические) цели от реализации инновационного проекта
(прибыль), но также и то, что будет результатом инновационного проекта - за
счет чего будет получена прибыль, т.е. хотя бы описательная характеристика
предполагаемой инновации.
На необходимость установления конечных целей на первоначальном
этапе жизненного цикла инновационного проекта указывают многие авторы.
Так, например, Б. Твисс подчеркивает, что «каждый проект должен начинаться
с четкой постановки цели, в достижении которой он и заключается и
относительно которой оценивается успех проекта» [15, с. 316].
Бюджет инновационного проекта – это документ, содержащий общую
сумму финансовых средств, распределенных по статьям и временным
периодам[2].
Исходной основой для разработки бюджета инновационного проекта
служат [6, с. 25]:
бизнес-план осуществления инновационного проекта;
общая схема финансирования проекта;
график денежного потока по отдельным этапам инновационного
проекта;
сводная и локальная смета затрат на выполнение отдельных
видов работ, приобретения машин и оборудования;
22
финансовое состояние инвестора в текущем периоде.
Вместе с тем при отборе инновационных проектов в условиях
финансовых ограничениях следует принимать во внимание возможность
реинвестирования свободных денежных средств на открытом рынке.
Фаза 5. Завершение и ликвидация проекта
В. заключение жизненного цикла инновационного проекта наступает
фаза завершения и ликвидации проекта.
На заключительной фазе производится анализ всей проведенной
деятельности, оцениваются достигнутые результаты, фиксируются проблемы и
упущения для их корректировки в будущем [11, с. 532].
А. В. Кочергин выделяет иные стадии жизненного цикла
инновационного проекта. Графическая интерпретация стадий представлена на
рисунке 4.
Рисунок 4. Типовые уровни стоимости и обеспечения персоналом в
обобщенной структуре жизненного цикла проекта[19, с. 8]
23
Во многом сходное, но менее детализированное представление об
основных стадиях реализации инновационных проектов представлено у другого
коллектива авторов.
Возникает также вопрос о том, какие этапы подразумевает процесс
построения системы. Задачами процесса, нацеленного на внедрение и
адаптацию КСУП являются такие, как:
1. формирование временных и постоянных проектно-
ориентированных образований;
2. разработка основных принципов функционирования и определение
статуса проектных образований в обновленной организационной структуре;
3. поиск квалифицированных проектных руководителей, способных
реализовывать проекты требуемого уровня сложности;
4. наделение руководителя проектами полномочиями, необходимыми
для успешной деятельности;
5. облегчение адаптации кадрового состава к изменениям и
проведение обучения в области управления проектами;
6. построение информационной системы управления проектами
(ИСУП) и определение формы обеспечения проектов ресурсами.
Проекты различаются по размеру и сложности. Все проекты могут
иметь следующую структуру жизненного цикла:
начало проекта;
организация и подготовка;
выполнение работ проекта;
завершение проекта.
Ключевой причиной возникновения нетрадиционных проектов является
формировании ситуации, не ожидаемой ранее и требующей оперативного
реагирования. Традиционные проекты упреждаются фундаментальными
исследованиями, анализом и технико-экономическим обоснованием.
Согласно С.А. Дедееву, Л.П. Гончаренко – этапы жизненного цикла
проекта следующие – рисунок 5.
24
Рисунок 5. Жизненный цикл инновационного проекта [9, с. 273]
На данном этапе [9, с. 274]:
назначается менеджер проекта;
создается команда управления проекта;
разрабатывается устав проекта.
Устав проекта – документ, выпущенный инициатором или спонсором
проекта, который формально узаконивает существование проекта и
предоставляет менеджеру проекта полномочия использовать организационные
ресурсы в операциях проекта:
определяются критерии успешности проекта;
осуществляется предварительный анализ требуемых ресурсов;
разрабатывается концепция управления проектом по всем
функциональным областям;
принимается решение о начале проекта;
Зарождение проекта
Прединвестиционная фаза
проекта
Инвестиционная фаза проекта
Эксплуатационная фаза
проекта
Фаза закрытия проекта
Зарождение нового проекта