25
и другое.
То есть на данном этапе принимается решение о целесообразности
выполнения инновационного проекта.
Реализация проекта – это процесс реализации поставленных целей.
Завершение проекта – это процесс сдачи результатов заказчику и
закрытия контрактов[5, с. 51].
В общем виде каждый инновационный проект имеет начальную стадию,
стадию реализации и стадию завершения работ. Это может быть очевидным, но
определение жизненного цикла проекта – ключевой элемент управления. В
рамках стадии жизненного цикла определяются задачи и виды деятельности
менеджера проекта, применяются методики, выбирается инструментарий
управления.
Следует отметить, общий период жизни инновационного проекта
зависит во много от степени его доходности, эффективности достижения
поставленных инвестиционных целей и от реальных инвестиционных рисков.
Чем выше риски и чем меньше уровень доходности проекта, тем меньше срок
его жизни, и наоборот. Все группы рисков практически в равной степени
влияют на проект на всех этапах его жизни. Успех во многом зависит от
минимизации их влияния.
Таким образом, фактором успешного развития предприятий является
активное использование инновационных проектов. Инновации определяют
развитие компании и приносят значительные изменения во всех сферах
фирмы.
Успешная реализация инновационных проектов влияет на уровень
жизни населения, доходность бизнеса, развитие экономики страны и ее
конкурентоспособность на международном рынке.
Как правило, выделяют пять фаз жизненного цикла инновационного
проекта: прединвестиционное исследование,разработка технической
документации, торги и контракты, реализация инновационного проекта,
завершение и ликвидация проекта.
26
Общий период жизни инновационного проекта зависит во много от
степени его доходности, эффективности достижения поставленных
инвестиционных целей и от реальных инвестиционных рисков. Чем выше
риски и чем меньше уровень доходности проекта, тем меньше срок его жизни,
и наоборот.
1.3. Концепция управления инновационными проектами
Управление инновационным проектом – это процесс принятия и
реализации управленческих решений, связанных с [5, с. 53]:
определением целей и планированием мероприятий;
разработкой организационной структуры;
мотивацией участников проекта;
контролем за ходом выполнения проекта направленные на
реализацию инновационной идеи.
В стандарте PMBOK читаем: «Риск проекта — это неопределенное
событие или условие, наступление которого отрицательно или положительно
сказывается на целях проекта, таких как содержание, расписание, стоимость и
качество» [1]. Тогда, если мы говорим о нефинансовых рисках, мы берем в счет
следующие цели проекта – содержание, расписание и качество, поскольку
прямое влияние на стоимость оказывается вследствие наступления финансовых
рисков. Важно отметить, что в самом стандарте нет такой классификации как
финансовые и нефинансовые риски проекта. Более того, не указано никакой
другой классификации рисков, кроме как общие и отдельные риски. Стандарт
говорит о том, что при грамотном управлении рисками необходимо определить
категории рисков и структурировать их. Но, это происходит на уровне каждого
отдельного проекта или по аналогии с похожим проектом. На ум сразу
приходит пример проектов в банковском секторе, где классификация
финансовый – нефинансовый риск наиболее очевидна. Очевидна, поскольку
здесь легко определить превалирующую категорию – финансовые риски.
27
Исходя из рода деятельности, такие риски наиболее вероятные и напрямую
влияющие на успех. Все остальные риски – нефинансовые, или операционные.
В рамках проекта слово «операционный», наверное, подходит меньше, но в
крупных проектах на практике, должно быть имеет право на существование.
В стандарте PRINCE2 также отсутствует какая-либо конкретная
классификация рисков, но также делается акцент о необходимости их
классификации на уровне проекта. В стандарте можно найти аспекты проекта,
которые подвергаются влиянию в случае наступления риска (что можно
рассматривать как классификацию рисков по направлению влияния) [3]: время,
стоимость, качество, содержание, выгода, ресурсы / персонал. Далее читаем:
«Некоторые риски, такие как финансовый риск, можно оценить в числовом
выражении. Другие же (такие как, например, неблагоприятная реклама), могут
быть оценены только субъективными способами» [3]. Под аспекты влияния
финансового риска здесь, пожалуй, подходят такие характеристики проекта как
стоимость, выгода и ресурсы (не во всех случаях). Тогда, получается, что мы
можем отнести все остальные риски (которые оказывают влияние на время,
качество и содержание проекта) к рискам нефинансовым.
Если учитывать, что нефинансовые риски – это не только риск,
наступивший как результат поведения стейкхолдера, а также и как результат
некоторого внешнего безликого фактора, то как пример можем рассмотреть
выкладку из реестра рисков одной из компаний технического сектора. Это
риски, связанные с политической и экономической ситуации в регионе; риски,
связанные с возможными конфликтами и их проявлениями, введением
чрезвычайного положения и забастовками в регионах [47.С. 27]. То есть, при
изучении нефинансовых рисков, важно помнить, что не все риски – это
следствие поведения заинтересованных сторон или следствие изменения
обстоятельств, напрямую связанных с проектом. Чаще всего, конечно,
управлением подобных (чрезвычайных) рисков занимаются на уровне
управления крупными проектами или программами. В рамках данной работы,
больше внимания будет уделено тем рискам, которые наступают вследствие
28
поведения стейкхолдеров или изменения конкретных внешних или внутренних
обстоятельств проекта.
Основные составляющие такой концепции сведены в общую схему
(рисунок 6).
Рисунок 6. Концепция управления инновационными
проектами [20, с. 107]
Рассмотрим основные принципы управления инновационными
проектами [29, с. 40]:
1) селективного управления - заключается в поддержке проектов по
приоритетным направлениям развития науки и техники, в адресной поддержке
инноваторов, являющихся авторами инновационных проектов;
2) целевой направленности – проекты должны обеспечивать достижение
поставленной конечной цели;
3) полноты цикла управления проектами – предполагает обязательность
всех этапов управления проектами;
4) иерархичности управления инновационными процессами –
подразумевает, что для каждого уровня иерархии проект предоставляется с
разной степенью детализации;
29
5) многовариантности при разработке управленческого решения –
предполагает разработку множества вариантов решений учитывающих
возможные изменения разных факторов внешней среды;
6) системности – заключается во взаимной увязке мероприятий по
реализации проекта;
7) обеспеченности – все принимаемые решения должны быть
обеспечены всеми необходимыми ресурсами.
Как видно из рисунка 6, в каждом инновационном проекте должен быть
руководитель проекта, команда и участники проекта.
Руководитель проекта (в принятой на Западе терминологии –Проект-
менеджер) – юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по
руководству работами по проекту [20, с. 108].
К основным участникам инновационного проекта относятся: заказчик,
инвестор, исполнитель, поддерживающие структуры и другие.
К основным рычагам управления можно отнести:состав участников
(заинтересованных сторон), ресурсы проекта, используемые технологии, анализ
эффективности. Также существуют и вспомогательные средства
управленческого воздействия (контракты и организация работ).
При управлении инновационным проектом осуществляются следующие
конкретные работы [11, с. 535]:
оцениваются достижения в решении каждой задачи и выполнении
каждого этапа по уровню затрат и длительности работ;
выявляются те задачи, выполнение которых выходит за пределы
намеченного графика, и оценивается вероятность их последствий для общего
хода работы над проектом;
измеряется развитие инновационного проекта в целом относительно
запланированных финансовых и материальных затрат и даты его завершения;
уточняется эффективность проектов и отдельных их этапов.
30
Управление инновационными проектами может осуществляться с
помощью различных методов. Основными методами являются:
по затратам (метод контроля за уровнем издержек);
по целям;
по отклонениям.
Методпо затратамосуществляется составлением бюджета
инновационного проекта.
Бюджет инновационного проекта - финансовый план, отражающий
поступления и расходы денежных средств при реализации инновационного
проекта в разрезе видов деятельности (основной, финансовой и
Следующим методом управления инновационным проектом является
метод управления по целям. Сущность данного метода заключается в том, что
постановка целей рассматривается как основа повышения эффективности
деятельности предприятия [22, с. 441].
Основными принципами управления инновационными проектами
являются: селективного управления, системности, полноты цикла управления
проектами, иерархичности управления инновационными процессами,
обеспеченности, многовариантности при разработке управленческого решения,
целевой направленности.
Выделяют три основные модели управления инновационными
проектами: линейная, линейно - штабная и многолинейная модели.
К основным рычагам управления можно отнести: состав участников,
ресурсы проекта, используемые технологии, анализ эффективности. Также
существуют и вспомогательные средства управленческого воздействия
(контракты и организация работ).
Краткую теоретическую справку возьмем из руководства Осло по сбору
и анализу данных по инновациям. Авторы приводят следующие особенности
инновационных проектов, которые важно учитывать [2]:
инновация связана с неопределенностью относительно успешности
результата деятельности по ее осуществлению;
31
инновация подразумевает инвестиции;
инновации свойственно “растекаться”, выгоды от творческой
инновации редко в полном объеме остаются в собственности фирмы-
инициатора;
инновация подразумевает использование новых знаний, или
использование по-новому уже существующих знаний, или использование новой
комбинации уже существующих знаний.
Инновация нацелена на повышение эффективности фирмы посредством
достижения конкурентного преимущества за счет изменения кривой спроса на
продукцию фирмы или кривой расходов фирмы или повышения способности
фирмы к осуществлению инноваций.
Получается, что инновационный проект нацелен на создание чего-либо
нового для компании или отрасли. И в связи с этим проект сталкивается с
большим количеством неопределенностей. В рамках проведения исследования
важно учитывать этот момент. Поскольку речь пойдет об управлении рисками в
таких проектах, то как раз неопределенности и будет уделено большое
внимание. Покрывают ли менеджеры проектов вопросы неопределенности в
управлении рисками проектов или управляют только тем, чем можно
управлять?
В руководстве Осло читаем: «Осуществление инноваций – непрерывный
процесс. Поэтому его трудно измерить вообще, в особенности в фирмах,
инновационная активность которых характеризуется главным образом
небольшими, улучшающими изменениями» [23, с. 121]. Для отдельно взятой
компании это действительно часто так, поскольку инновации внедряются
постоянно – это необходимое условие для жизни и развития предприятия. И
такое положение вещей рождает появление совершенно новых инновационных
решений во всех сферах, которое впоследствии становится популярным. Может
ли данное решение оставаться инновацией после внедрения его в большинство
компаний в отрасли? Руководство Осло отвечает на этот вопрос следующим
образом: «Минимальным признаком инновации является требование, чтобы
32
продукт, процесс, метод маркетинга или организации был новым (или
значительно улучшенным) для практики одной фирмы» [23, с.124]. Новым это
решение должно быть для конкретных пользователей и этого будет достаточно,
чтобы считать проект инновационным. То есть, существует два вида
инновационного развития – вложения в собственные исследования и
разработки и покупка готовых результатов разработки. В исследовании в
рамках данной работы были изучены инновационные проекты по большей
части второго типа, где уже существующие инновационные решения были
внедрены в компанию.
Для основы теоретических предпосылок исследования были взяты
материалы по управлению рисками проектов в компании сферы телеком,
большая часть проектов в которой связана с разными техническими
доработками информационных систем и внедрением технических инноваций.
Рассмотрим основные положения управления рисками в компании. Риски, как и
указано в PMBOK отражаются в отчетных документах по проекту. По
ключевым рискам проводятся обсуждения и решается вопрос о проведении
обязательных мероприятий по снижению негативных последствий наступления
таких рисков. Что касается этапов, то присутствует этап идентификации
рисков, ранжирования, а также оценки рисков с использованием тех или иных
методов (в зависимости от проекта). Методы – такие, как, например, матрица
вероятности/воздействия - также взяты из основных стандартов управления
проектами и слегка модифицированы под проекты, учитывая особенности.
Можно сделать вывод о том, что механизм управления рисками проектов в
компании не сильно отличается от общепринятого, рекомендованного в
стандартах. Также, можно отметить, что каких-то специфических методов
управления рисками проектов в сфере технических инноваций в компании не
используют.
Однако, такого нельзя сказать о самих рисках. Проанализировав
отчетные документы по проектам, удалось выделить список часто встречаемых
рисков в проектах, направленных на технические изменения. Специфические
33
риски связаны в основном с изменениями технического задания на этапе
разработки продукта или внедрении, а также с техническими ошибками
системы и нарушениями информационной безопасности.
Что касается классификации рисков, то в большинстве случаев никакой
классификации рисков, кроме выделения ключевых, в изучаемых документах
не встретилось. Соответственно, в практике управления рисками категорию
«нефинансовые риски» не выделяют. Далее будет проведено исследование для
выделения самых значимых рисков и оценка их с финансовой точки зрения.
Управление инновационным проектом осуществляется в постоянно
меняющихся условиях, что делает необходимым непрерывное рассмотрение
плана инновационных работ.
Управление инновационными проектами может осуществляться с
помощью различных методов. Основными методами являются: по затратам
(метод контроля за уровнем издержек); по отклонениям и по целям.
Выводы по главе 1
Таким образом, функции проектного менеджмента, а также методы,
средства и субъекты их осуществляющие составляют базу системы проектного
менеджмента.
Основным понятием проектного менеджмента является
проект.Результат проекта напрямую зависит от вида, состава и качества тех
элементов, которые вкладываются в него на протяжении реализации или всего
жизненного цикла проекта.
Проекты осуществляются с целью достижения устойчивого результата.
Могут приводить к воздействию на окружающую, экономическую или
социальную среду, временные рамки которого выходят за рамки осуществления
проекта.
В процессе управления инновационным проектом необходимо
принимать управленческие решения, связанные с определением целей и
34
задач, планировать мероприятия, направленные на реализацию
инновационной идеи, осуществлять мониторинг и контроль за ходом их
выполнения.
Управление инновационными проектами должно происходить в
комплексе обоснованных научно-технических результатах и проверенных на
практике принципов. Успешное управление инновационными проектами
невозможно без определенных знаний и опыта.
Фактором успешного развития предприятий становится активное
использование инновационных проектов. Инновации определяют развитие
компании и приносят значительные изменения во всех сферах фирмы.