15
- введение эффективных систем мотивации персонала
11
.
Процесс внутреннего маркетинга осуществляется на двух уровнях: стра-
тегическом и тактическом.
В заключение подпункта можно отметить, что забота о внутренних и
внешних клиентах очень взаимосвязана. Так как невозможно уделять должное
внимание клиентам без работы с персоналом и их вовлеченности в процесс.
Поэтому очень важно убедить каждого сотрудника компании и создать ком-
фортные условия для работы и общения с клиентами.
Ни одна компания не сможет работать эффективно, если ее бизнес-
процессы не отлажены, а обязанности людей плохо распределены. Поэтому не-
возможно достичь высоких результатов, не имея сильной системы менеджмен-
та, распределения и делегирования полномочий, взаимодействия между отде-
лами и построения диалога с клиентами. В случае если в компании система
управления недостаточно продумана, то это часто ведет к появлению ошибок и,
соответственно, жалоб и недовольства со стороны клиента.
Не менее важное значение имеет также организация коммуникации с кли-
ентами такими способами, как использование интернет-сервиса, создание уда-
ленных терминалов, регулярные встречи руководства с ключевыми клиентами.
Для поддержания уже достигнутого уровня удовлетворенности и формирова-
ния потенциала роста компании в этом направлении также требуется организа-
ция регулярного повышения квалификации сотрудников, мониторинга качества
обслуживания клиентов, оценка удовлетворенности клиентов оказанными
услугами.
Различные проявления клиентоориентированности требуют систематиза-
ции, в качестве ключевого критерия которой можно предложить использовать
понятие формы ее реализации. Под формой клиентоориентированности можно
11
Гостенина Татьяна Николаевна «Менеджмент в гостиниченом бизнесе»// Научная библиотека дис-
сертаций и авторефератов disserCat - http://www.dissercat.com/content/menedzhment-v-gostinichnom-
biznese#ixzz2tC7ShzC4
16
рассматривать совокупность ее проявлений, образующую определенную систе-
му, в которой выделяются виды, уровни и подсистемы, взаимосвязанные между
собой.
Совокупность проявлений клиентоориентированности уместно рассмат-
ривать в рамках модели Мак-Кинси «7С», в соответствии с которой организа-
ция как объект управления в процессе управленческого воздействия формирует
собственные характеристики.
12
12
Рувенный Игорь Ярославович, «КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД К РАЗВИТИЮ
ОРГАНИЗАЦИИ», Альманах современной науки и образования Тамбов: Грамота, 2015. № 6 (96). C. 132-135.
17
Таблица 1.
Модель «7С», формы проявления клиентоориентированности
Элемент
модели
"7С"
Суть
Проявление форм клиенто-
ориентированности
А
Б
В
Структура
Организационная схема,
описание работ, должност-
ные инструкции, линии суб-
ординации.
Взаимодействие операционного,
обслуживающего, управленческо-
го персонала между собой: внеш-
ние коммуникации обслуживаю-
щего персонала, не связанные с
основной деятельностью предпри-
ятия.
Системы
Формальные и неформаль-
ные процедуры и информа-
ционные потоки в организа-
ции, принципы распределе-
ния работы, система учета,
контроля, качества, оценки
результатов и т.д.
Соответствие принятых в органи-
зации процедур требованию удо-
влетворения потребностей клиен-
тов.
Стиль
Образ действий руководите-
ля, выражающийся в опти-
мальном распределении ра-
бочего времени, выборе си-
стемы вознашраждения ре-
зультатов работы и разре-
шения конфликтных ситуа-
ций, поведения в вербаль-
ных и невербальных комму-
никациях.
Распространение взаимоотноше-
ния "клиент-потребитель" во всех
коммуникациях предприятия дает
возможность совершенствования
соответствия предприятия ожида-
ниям клиентов
Состав
Персонал, его демографиче-
ские характеристикт, опыт,
образование и подготовка,
соответствие занимаемой
должности.
Пресонал организации обеспечи-
вает коммуникации клиента и ор-
ганизации, то есть получает и пе-
редает информацию о нуждах
клиентов и о степени их удовле-
творенности оказанными услуга-
ми.
Совместные
ценности
Предмет гордости компании.
Разделяемы персоналом
совместные ценности стоят
выше, чем поставленные це-
ли, но могут и включать их.
Совместные ценности
наиболее явно проявляются
в кризисных ситуациях.
Пропаганда совместных ценностей
организации как форма проявле-
ния клиентоориентированности
удерживает все элементы управ-
ления в едином стремлении удо-
влетворения потребностей клиен-
та.
18
Стратегия
План распределения ресур-
сов и достижения успеха в
условиях конкуренции. Ор-
ганизация как динамическая
система предполагает иметь
такую систему менеджмента,
которая формирует обнов-
ленные умения и навыки.
Наличие стратегии позволяет ор-
ганизации добиться ключевой
компетенции в том или ином ас-
пекте оказания услуги.
Также, учитывая постоянное развитие технологий, IT-оптимизация орга-
низации, также является определяющим фактором при построении клиентоори-
ентированной компании. Сейчас сложно представить себе клиентоориентиро-
ванную компанию, которая работает без специальной информационной систе-
мы. Постоянное внедрение новейших технологий позволяет избежать лишних
бюрократических затруднений, облегчить процесс принятия решений и, разу-
меется, обрабатывать полученную информацию. Одним из примеров может
быть система CRM.
CRM – Система управления взаимодействием с клиентом – это корпора-
тивная информационная система, предназначенная для автоматизации CRM-
стратегии компании, в частности для повышения уровня продаж, оптимизации
маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путем сохранения информа-
ции о клиентах (контрагентах) и истории взаимоотношений с ними, установле-
ния и улучшения бизнес-процедур и последующего анализа результатов. В по-
следнее время все чаще применяется в ежедневной работе компаний, которые
стараются стать ближе к клиенту.
CRM-система позволяет анализировать стратегию действий и демонстри-
рует эффективность работы хозяйствующих субъектов, в том числе подходит
для сферы гостиничного бизнеса
13
.
Принцип комплексности строится на том, что необходимо собрать пол-
ную информацию о компании, ее возможностях, а также данные не только о
13
Муллагалиев А.Р. // Особенности конкуренции на рынке гостиничных услуг // Российское предпри-
нимательство. — 2010. — № 10 Вып. 2 (169). — c. 140-145.
19
внутренней среде, но и о внешней, с которой сталкивается или может столк-
нуться компания. Такой всесторонний анализ вместе с учетом информации поз-
волят своевременно среагировать на различные изменения как внешней, так и
внутренней среды.
При изучении гостиничного продукта, можно прийти к выводу, что он
является комплексом и состоит из разнообразных услуг, предоставляемыми
различными сферами, образуя единый продукт в виде «пакета услуг», подо-
бранного для клиентов в зависимости от их потребностей. В связи с тем, что
клиент сам варьирует составляющие «пакета», гостиничный продукт в каждом
конкретном случае носит индивидуальный характер
14
.
Мультиатрибутивная модель продукта - это модель, связывающая в
единую систему суждения потребителей относительно различных атрибутов и
свойств продукта.
Любой продукт должен обеспечивать удовлетворение потребностей по-
требителя. Причем один и тот же продукт может приносить потребителям раз-
ную полезность. Соответственно, и ожидания потребителя от, на первый
взгляд, однородных продуктов могут очень сильно различаться качественно.
Поэтому для маркетолога очень важно понимать, какие потребительские свой-
ства продукта являются приоритетными для различных групп потребителей
15
.
Ф.Котлер в своей модели товара выделяет основную выгоду, предлагае-
мую товаром для удовлетворения базовой потребности, а также совокупность
коммерческих характеристик, которые важны для адаптации товара у имею-
щимся у потребителя второстепенным потребностям. В зависимости от этого в
модели выделено три уровня товара:
Первый уровень – это товар по замыслу, т.е. основная выгода.
14
Алексеева, Ольга Александровна Маркетинговая модель гостиничного продукта в России -
http://www.dissercat.com/content/marketingovaya-model-gostinichnogo-produkta-v-rossii-0#ixzz2uKoRJc21
15
http://marketopedia.ru/87-multiatributivnaya-model-produkta.html - Онлайн энциклопедия маркетига
Marketopedia
20
Второй уровень – товар в реальном исполнении, набор полезных с точки
зрения потребителя характеристик: качество, внешнее оформление, упаковка,
торговая марка, функциональные свойства.
Третий уровень – товар с подкреплением, включает послепродажное об-
служивание, гарантии, доставку, монтаж и другие дополнительные услуги, ко-
торые способствуют удобству покупки и использования товара
16
.
Рисунок 1. Мультиатрибутивная модель товара по Ф. Котлеру
Важным элементом по формированию маркетинговой модели является
определение набора параметров продукта.
Потребители гостиничных услуг – люди разных возрастов, с разным до-
ходом и потребительским опытом. Поэтому и набор критериев, который лежит
в основе потребительского выбора, неодинаков. Каждый сам подбирает их под
себя, и организации важно постоянно отслеживать предпочтения клиентов,
чтобы предлагать именно то, что важно их целевым потребителям. Характери-
стики, которые руководители считают своим конкурентным преимуществом, по
факту могут быть и не столь значимы для гостя.
Исследования ранка подтверждают, что восприятие потребителей изме-
римо. Туристы способны выразить свое отношение к известным им гостини-
16
Котлер, Филипп «Основы маркетинга». Перевод на русский язык: В. Б. Бобров. — М.: 1990
21
цам. Они объективно оценивают их, ориентируясь на два параметра: степень
выраженности атрибута и его важность.
Таблица 2.
Пример исследования атрибутов гостиниц
Атрибут
Возможная
важность ат-
рибута для
потребителей
Степень присутствия атрибута в отеле
Bi
Отель x
Cix
Отель y
Ciy
Отель z
Ciz
Отель
q Ciq
Удобное местопо-
ложение
+3
+1
+2
0
+3
Низкая цена
-1
+2
+1
-1
+3
Конференц-зал
+2
-2
-1
+3
+1
Бесплатный зав-
трак
-2
+2
+2
-2
-2
Бесплатная сеть
Wi-Fi
+3
+3
+3
+3
+1
Тренажерный зал
-1
0
0
+1
+2
Трансфер из отеля
в аэропорт
+2
+3
-2
-1
-3
В результате исследований находятся консолидированные показатели, на
основании которых разрабатываются индивидуализированные решения, наибо-
лее соответствующие запросам клиента, а также стандарты сервиса и пакеты
базовых и дополнительных услуг
17
.
В заключение подпункта можно сказать, что разработка стандартов
сервиса должна базироваться на предпочтениях потребителей.
Для того, чтобы максимально удовлетворять потребности своих клиентов,
компания должна строить доверительные отношения со своими клиентами. Для
этого необходимо постоянно вести диалог со своими клиентами, привлекать их
к процессу усовершенствования работы и узнавать их мнение. Для этого ком-
17
Гареев Р.Р. Мультатрибутивная модель, как эффективный способ работв гостиничного пердприятия
и предприятий-конкурентов // ФӘН-НАУКА Научный журнал на тему: Философия, Экономика и экономиче-
ские науки, Культура. Культурология, Народное образование. Педагогика №6 2011
22
пании нужно постоянно проводить исследование мнения клиентов и проводить
анализ удовлетворенности.
Анализ удовлетворенности — это один из основных методов оценки де-
ятельности компании. Он охватывает все основные моменты, начиная с удовле-
творенности ценообразованием и ассортиментом, заканчивая качеством обслу-
живания и сроками исполнения. С его помощью можно определить также уро-
вень лояльности аудитории, причины ее высокого или низкого уровня. Анализ
удовлетворенности потребителей — это не единственный способ получения
информации о деятельности компании. Нередко схожее исследование прово-
дится среди дилеров и сотрудников компании, что также дает ценную инфор-
мацию для анализа.
Удовлетворенность – степень соответствия восприятия ожиданию.
В основе оценки удовлетворенности клиентов часто лежит методика под
названием Customer Satisfaction Measurement или CSM. Она была разработана в
Великобритании около 20 лет назад и имеет сертификацию ISO. Методика ис-
следования активно применяется на практике, в том числе при изучении сег-
ментов B2B и B2C.
Опрос с целью выявления удовлетворенности потребителей имеет в своей
основе не только количественный анализ на основе указанных индексов (NPS,
CSI), но и качественный: для более предметного изучения интересующих мо-
ментов проводятся глубинные интервью
18
.
Также часто используется методика SERVQUAL, которая анализирует
качество предоставляемых услуг по пяти направлениям (материальность услу-
ги, надежность, отзывчивость, компетентность, сопереживание).
Проводить оценку удовлетворенности рекомендуется на регулярной ос-
нове. Опросы должны осуществляться раз в месяц или квартал, чтобы иметь
возможность отслеживать динамику показателей.
18
Анализ удовлетворенности клиентов// Исследовательское агентство BCGroup
http://www.bcgroup.su/ocenka-udovletvorennosti-klientov
23
Лояльность может быть поведенческой (готовность к повторной покуп-
ке выбранного товара и длительное сотрудничество с компанией) или эмоцио-
нальной (глубокое чувство привязанности к фирме или товару в течение опре-
деленного времени, при этом в данном случае человек далеко не всегда может
совершить покупку). Идеальный вариант, когда эти два типа сочетаются, в этом
случае лояльность называется комплексной.
Сейчас многие маркетологи глубоко изучают эту тему, так как наличие
лояльных клиентов у компании дает ей множество преимуществ.
Далее приведены некоторые результаты исследований, которые подтвер-
ждают важность лояльности и клиентоориентированного подхода:
1. В шесть раз труднее привлечь нового клиента, чем сохранить суще-
ствующего
2. Постоянные клиенты – высокоценный актив компании. Если за пер-
вый год клиент приносит предприятию прибыль в размере 1 тыс. Дол-
ларов, то за 10 лет эта сумма возрастет в 50 раз
3. Постоянные клиенты приносят высокую прибыль. Они приобретают
больше товаров фирмы, экономят ее время, менее чувствительны к
цене и приводят за собой других клиентов
4. Привлечение новых клиентов обходится недешево, а именно, в три-
пять раз дороже, чем удержание существующего. Это связано с про-
ведением маркетинговых исследований, организацией рекламы, про-
ведением переговоров и так далее
5. Довольные клиенты обычно обращаются в фирму повторно.
6. Недовольные клиенты предостерегут от печального опыта друзей и
знакомых, в среднем их оказывается около 14 человек. То есть общие
убытки потери одного клиента могут оказаться 14 раз
24
7. Удовлетворительный ответ на претензии и жалобы только повышает
лояльность и оказывается даже более преданным компании, чем кли-
ент, ни разу не испытывавший затруднений
19
.
Для того, чтобы поощрять и стимулировать потребителей, компании ча-
сто создают программы лояльности. Подобные специальные программы, ори-
ентированные на наиболее выгодных клиентов, не являются основой клиен-
тоориентированной компании, но, тем не менее, это полезный инструмент
при построении отношений с клиентами, которым часто пользуются.
Программы лояльности – долгосрочные программы взаимовыгодного
сотрудничества между клиентами и компаниями.
Программы лояльности помогают вовлекать клиентов в диалог, создавать
базу данных, предлагать каждому клиенту собственное предложение, макси-
мально ориентированное на его потребности и пожелания, выяснять реакцию
на сообщения. Плюс информации, полученной в результате проведения подоб-
ных программ – это обеспечение данными о том, что хотят ключевые клиенты.
Такие программы должны быть обязательно тщательно продуманы, соот-
ветствовать основным принципам компании и учитывать всю полученную в ре-
зультате исследований информацию. Иначе они не будут иметь ощутимого по-
ложительного эффекта.
Необходимо всегда обеспечивать эффективную обратную связь со свои-
ми клиентами, чтобы постоянно быть в курсе их предпочтений и пожеланий и
получать оперативный отклик.
Поэтому в клиентоориентированной компании проведение исследований
должно быть не формальным, а анализироваться на всех уровнях управле-
ния, а программы лояльности должны быть не просто системой скидок и набо-
ром различных бонусов, а отвечать запросам потребителей и, разумеется, они
должны быть связаны между собой. Это позволяет фирме вести постоянный
19
Раздаточный материал Orientation для новых сотрудников компании Marriott. // М. 2009