25
диалог со своими клиентами, получать оперативную информацию и
предоставлять именно те товары и услуги, которые необходимы.
1.3. Особенности управления качеством сервиса
в индустрии гостеприимства
Индустрия гостеприимства - бурно и динамично развивающаяся отрасль.
Сегодня на гостиничном рынке столицы присутствуют современные комплек-
сы, отвечающие международным требованиям к объектам подобного класса.
Фактор меняющегося потребителя усиливает искушенность клиентов в вопро-
сах ассортимента услуг и способа их предоставления, поэтому сегодня уже не-
достаточно просто хорошей гостиницы. По материальной составляющей мно-
гие отели имеют одинаковые параметры, но их может отличать нематериальная
составляющая сервиса – услуга, которая является неотъемлемой частью конеч-
ного продукта любого гостиничного комплекса, а также качество предоставле-
ния этой услуги.
Оплатив услугу, клиент или гость отеля не получает материальный товар.
Отсутствие понятия обладания характеризуется такими последствиями:
• Субъективность мнения гостя, так как он в оценке конкретной гости-
ницы основывается только на впечатлениях и воспоминаниях;
• Невозможность предварительной заготовки услуги и ее хранения, так
как она предоставляется одномоментно;
• Сложность рекламы услуги, так как с созданием образа того, что никак
не выражено, могут возникать определенные трудности. Рекламода-
тель должен сконцентрироваться на демонстрации преимуществ, кото-
рые клиент получит при условии покупки услуги;
• Доверие потребителя к производителю услуги должно существовать
априори, по определению, так как клиент не может попробовать услу-
гу, не оплатив ее предварительно.
26
Важно понимать, что клиент, гость, находится в постоянном контакте с
лицом, предоставляющим услуги.
Многие гостиничные предприятия залогом своего процветания видят в
последние годы совершенствование системы обслуживания гостей, повышение
качества оказываемых услуг. Проблема повышения качества выходит на пер-
вый план. С ее решением гостиничная индустрия связывает свои надежды на
будущее.
Как показывает мировой опыт, успех в гостиничном бизнесе может быть
достигнут, если перед менеджментом гостиничного предприятия в качестве
главной цели стоит достижение наивысшего уровня качества обслуживания и
сам гостиничный менеджмент трансформирован, таким образом, в менеджмент
качества.
При этом особое внимание должно быть уделено вопросу удовлетворе-
ния права потребителя на полную и достоверную информацию о качестве при-
обретаемой услуги. Реализация такого права при высоком уровне качества ока-
зываемых услуг – залог успеха в конкурентной борьбе.
В простейшем случае контроль достоверности и полноты информации о
качестве услуг осуществляет клиент и непосредственный потребитель услуг –
гость. Контроль качества гостиничных услуг обеспечивается, в частности,
ознакомительными поездками туроператоров перед заключением контрактов на
услуги размещения в целях включения их в состав турпакета.
Услуга, предоставляемая гостиницей, принципиально отличается от дру-
гих услуг или товаров. Понимание этого, а также самой сути отличия крайне
важно для выявления объективных показателей и правильных путей обеспече-
ния качества услуг. Качество зачастую является определяющим фактором
успеха в гостиничном бизнесе и успешной конкуренции на рынке услуг кон-
кретного вида. По данным исследований, проведенных западными социолога-
ми, 82 % потребителей отказываются от посещения гостиницы вновь, если им
не понравился сервис. Это говорит о том, что основной причиной потери кли-
ентов, а, следовательно, и прибыли, является именно качественное некаче-
ственное обслуживание.
27
При этом гость, который является потребителем услуги, непосредственно
участвует в процессе ее производства. Услуга формируется в ходе обслужива-
ния при взаимодействии исполнителя и заказчика. Гость, ставя задачу перед
обслуживающей стороной, осуществляет контроль за ходом ее выполнения и
выдвигает по мере необходимости новые требования и пожелания.
Нематериальность, невозможность оценить обслуживание заранее пред-
ставляет собой огромную проблему для оценки и контроля качества оказывае-
мых услуг. Всем нам понятно, что плохо оказанную услугу нельзя вернуть в
магазин, как некачественный товар, она существует только в конкретный пери-
од времени. Невнимательность, недоброжелательность или грубое отношение
обслуживающего персонала к гостям, если таковое все же имеет место, в одно-
часье формирует мнение гостя об уровне обслуживания в этой гостинице.
Выводы по главе 1:
Подводя итоги первой главы, можно сформулировать следующие выво-
ды:
1. Стандартизацию в гостиничной индустрии можно назвать одним из клю-
чевых инструментов управления на уровне предприятий, позволяющим
адаптировать услуги к требованиям потребителя;
2. В то время как требования потребителей к качеству предоставляемых
гостиницей услуг растут, именно ориентацию на конечного потребителя
необходимо ставить во главе при разработке стандартов сервиса;
3. Именно некачественный сервис и невнимательность персонала к потреб-
ностям гостей являются основной причиной отказа от услуг компании;
4. На данный момент на гостиничных предприятиях России широко исполь-
зуются внутренние корпоративные стандарты, в то время как националь-
ные стандарты практически не применяются и требуют существенной до-
работки;
5. Особенности гостиничной индустрии отчасти усложняют формирование
и внедрение стандартов сервиса, т.к. конечный продукт нематериален, а
28
персонал предприятия находится в непосредственном контакте с гостями,
чьи потребности могут существенно различаться.
29
ГЛАВА II. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ СЕРВИСА
НА ОСНОВЕ СТАНДАРТОВ НА ПРИМЕРЕ
ГОСТИНИЦЫ MARRIOTT MOSCOW GRAND HOTEL
На данный момент компания Marriott много работает, стремясь стать как
можно более клиентоориентированной, и, как следствие, успешной на рынке. В
этой главе будут рассмотрены действия, которые предпринимает компания,
чтобы достигнуть этой цели.
2.1. Общая характеристика отеля
Marriott International - ведущая компания на рынке гостиничных услуг. В
2013 году общая численность отелей в собственности Marriott составила 3847
единиц с общим количеством 666 000 номеров. Компания Marriott International
занимает третье место в мире среди гостиничных корпораций по количеству
контролируемых объектов размещения.
20
Главное управление компании располагается в Вашингтоне, в конце 2005
года общее количество сотрудников компании составляло 143 000 человек.
Сейчас гостиницы Марриотт работают в 70 странах мира, и корпорация
ежегодно открывает около 200 новых отелей, осваивая все новые регионы. К
настоящему моменту корпорация объединяет 16 отдельных брэндов (Marriott
Hotels & Resorts, JW Marriott Hotels & Resorts, Renaissance Hotels & Resorts,
Courtyard by Marriott, Residence Inn by Marriott, Fairfield Inn by Marriott, Marriott
Conference Centers, TownePlace Suites by Marriott, SpringHill Suites by Marriott,
Marriott Vacation Club International, Horizons by Marriott, The Ritz-Carlton Hotel
Company, L.L.C., The Ritz-Carlton Club, Marriott ExecuStay, Marriott Executive
Apartments, Marriott Grand Residence Club) охватывающих практически все ни-
ши гостиничного бизнеса, предлагая как недорогое размещение для туристов и
20
http://www.marriott.com/marriott/aboutmarriott.mi - официальный сайт корпорации Marriott Hotels In-
ternational, раздел «О компании»
30
бизнесменов средней руки, так и услуги фешенебельных отелей для взыска-
тельной публики.
Руководство компанией Марриотт Интернэшнл сейчас осуществляют
Арне Соренсон и Билл Марриотт.
Философия компании: Являться и быть признанной процветающей меж-
дународной гостиницей высшего класса, которая предана своим гостям и со-
трудникам, и предоставлять обслуживание самого высшего класса на рынке
гостиничного бизнеса, обслуживание по контракту и индустрии развлечений.
Работа компании основана на основных ценностях. К ним относятся: ста-
вить сотрудников превыше всего, стремиться к совершенству, действовать
честно и добросовестно и служить миру.
«Мы ценим своих сотрудников превыше всего»
«Позаботься о сотрудниках, и они позаботятся о клиентах».
Философия основателя компании Дж. Уилларда Марриотта сделала
Marriott привлекательным местом работы, каким компания и остается в течение
уже более 85 лет. Принцип «люди превыше всего» постоянно приносит компа-
нии признание и награды по всему миру. Создание условий для роста и успеш-
ного развития сотрудников — неотъемлемая часть корпоративной культуры.
«Мы стремимся к совершенству»
«Клиентоориентированность движет всеми нашими действиями».
Репутация Marriott как сети гостиниц с сервисом высшего класса начала
формироваться с самого основания. Еще Дж. Уиллард Мэрриотт обозначил ос-
новную цель: «хорошая еда и хорошее обслуживание по справедливой цене». В
компании гордятся тем, что продумывают каждую мелочь, каждый день, в каж-
дом уголке земного шара.
«Мы открыты переменам»
«Инновации всегда имели для Marriott большое значение».
Семейство Marriott повлияло на становление современных стандартов
гостиничного дела. Сеть гостиниц готова постоянно менять существующую
практику, предугадывая желания клиентов, создавать новые бренды, открывать
новые отели по всему свету и предлагать новые услуги.
31
«Мы действуем честно и добросовестно»
«То, как мы ведем дела, не менее важно, чем само наше дело».
В компании тщательно следят за безукоризненным соблюдением этиче-
ских и законодательных стандартов. Это основа ежедневной работы, принци-
пов трудоустройства и взаимодействия с каналами поставок, экологических
программ, заинтересованности в защите прав человека и социальной ответ-
ственности.
«Мы служим миру»
«Наша компания черпает силы в принципе служения».
Марриотт поддерживаем развитие сообществ, в которых мы живем и ра-
ботаем, участвует в работе над мировыми социальными проблемами в пяти
направлениях: снижение уровня бедности, экология, подготовка кадров из
местного населения, здоровье детей и мировое культурное разнообразие и ра-
венство
21
.
Принадлежать к Marriott International — значит быть частью истории и
культуры, которыми можно гордиться. Посмотрев на ценности и философию
компанию, можно понять, что цель сети – быть клиентоориентированной.
В данной работе будет рассмотрена работа отелей ведущего брэнда ком-
пании Marriott Hotels & Resorts на основе информации, полученной в результа-
те работы и прохождения практики в отеле сети Марриотт Грандъ-Отель.
Пятизвездный Марриотт Грандъ-Отель (Marriott Moscow Grand Hotel),
один из четырех московских отелей Марриотт, открылся в 1997 году. Он нахо-
дится в историческом центре столицы, на Тверской улице.
В отеле 386 номеров, в том числе один президентский, два посольских,
восемь угловых люксов. Во всех номерах есть три телефонных аппарата с вы-
ходом на международную линию, с модемом, большие письменные столы,
цветные телевизоры с основными мировыми телеканалами
22
.
21
Официальный сайт компании Marriott - http://www.marriott.com.ru/culture-and-values/core-values.mi
22
http://www.marriottmoscowgrand.ru/ - официальный сайт отеля Марриотт Грандъ-Отель
32
Три ресторана предлагают гостям на выбор разнообразную кухню, в том
числе французскую и русскую. Марриотт Грандъ-Отель предоставляет свои
помещения площадью 850 кв.м (10 конференц залов, которые можно объеди-
нять между собой) для проведения конференций, корпоративных вечеров, вы-
ставок.
Марриотт Грандъ-Отель, будучи лидером в гостиничном бизнесе, имеет
множество профессиональных наград. В марте 2006 года генеральный мене-
джер "Марриотт Грандъ-Отеля" Кеннет МакЛарен получил награду, как луч-
ший генеральный менеджер отеля сети Marriott, управляемого по франшизе.
"Марриотт Грандъ-Отель" был выбран из 1768 франчайзинговых отелей марки
Marriott по всему миру.
Марриотт Грандъ-Отель был построен крупнейшей в Москве компанией
Моспромстрой и управляется американской компанией Interstate Hotels &
Resorts
23
.
2.2. Основные показатели деятельности отеля
Традиционно выделяют три ключевых показателя эффективности работы
отеля:
1. Процент загрузки (Occupancy, Occ.) – показатель, который использу-
ется для планирования работы практически всеми службами отеля.
Отражает соотношение между количеством забронированных номе-
ров и общим номерным фондом отеля на конкретную дату. При расче-
те данного показателя как правило не учитываются номера, по тем
или иным причинам выведенные из продажи. С целью планирования и
оценки эффективности продаж также может рассчитываться за опре-
деленный период (неделя, месяц, квартал, год и т.д.) как среднее
арифметическое;
23
Внутренний портал компании Interstate Management Services
33
2. Средний тариф (ADR, Average Daily Rate) – среднее арифметическое
стоимости всех забронированных на определенную дату или период
номеров. Используется в основном для оценки эффективности продаж
номерного фонда. В городских бизнес-отелях принято разделять ADR
будних и выходных дней в связи со сниженным спросом на номера в
выходные.
3. Выручка на доступный номер (RevPAR, Revenue Per Available
Room) – общая выручка от продажи номерного фонда на определен-
ную дату или период, разделенная на количество доступных для про-
дажи номеров (т.е. общее количество номеров за вычетом выведенных
из продажи), за вычетом налогов и стоимости дополнительных услуг.
Также используется в основном для оценки эффективности продаж
номерного фонда.
Для оценки эффективности работы действующих на территории отеля
предприятий питания используются показатель загрузки посадочных мест и
средний чек. Эффективность продаж банкетных и конференц-площадей (залов)
отеля оценивается по выручке от их аренды и продажи дополнительных услуг
(оборудование, питание и т.д.).
Все эти показатели дают представление об эффективности работы отеля
только при прямом сравнении. Поскольку гостиничный бизнес в значительной
степени подвержен воздействию фактора сезонности, принято сравнивать дан-
ные показатели с показателями за аналогичные периоды предыдущих лет. К
примеру, средний процент загрузки отеля за первый квартал 2015 года составил
71%, а за первый квартал 2016 года – 79%. Таким образом, мы видим положи-
тельную динамику и рост эффективности работы отеля.
Помимо этого, для оценки эффективности важно также сравнивать пока-
затели с конкурирующими предприятиями. Отели практически никогда откры-
то не публикуют свои показатели, однако часто пользуются сервисами, позво-
ляющими сравнивать свои позиции с конкурентами.
34
Среди четырех- и пятизвездных отелей Москвы наиболее распространен
сервис STR Global
24
. Зарегистрированные отели ежедневно загружают свои по-
казатели в систему, после чего автоматически формируются отчеты по регио-
нам (см. пример в приложении 5), а также индивидуальные отчеты для каждого
отеля.
Индивидуальные отчеты демонстрируют показатели отелей из т.н. “com-
petition set” – пяти-восьми заранее отобранных отелей-конкурентов, схожих по
расположению, уровню сервиса и ценам.
К примеру, для отеля Marriott Moscow Grand Hotel конкурентами выбра-
ны отели Sheraton Palace Hotel Moscow, Courtyard Moscow City Center, Radisson
Blu Slavyanskaya Hotel & Business Center Moscow, Azimut Moscow Olympic Ho-
tel и т.д. При этом в отчете не отражается, какому именно отелю принадлежат
те или иные показатели. Таким образом отели могут сравнивать свои позиции с
конкурентами, не раскрывая свои показатели напрямую. В приведенных ниже
таблицах можно ознакомиться со сравнительными рейтинговыми таблицами
отеля Marriott Moscow Grand Hotel за август 2013 года.
Таблица 3.
Абсолютные показатели загрузки отеля по состоянию на
август 2013 года и сравнительный рейтинг STR Global (в про-
центах)
Период
2013
Сравнение с 2012
Позиция в
рейтинге
Отель
Конкуренты
Отель
Конкуренты
Август (все дни)
89,8
69,3
9,2
16,1
1 из 5
Август (только
будни)
87
70,5
2,8
15,3
2 из 5
Август (только
выходные)
96,6
66,3
27,1
18,4
1 из 5
С начала года
(все дни)
76,7
67,5
-4,8
-3,1
1 из 5
С начала года
(только будни)
79,5
71,8
-5
-2,3
1 из 5
С начала года
(только выход-
ные)
69,6
56,7
-4,1
-5,5
1 из 5
24
https://www.strglobal.com/ - официальный сайт консалтинговой компании «ЭсТиАр Глобал»