85
Рисунок 28 – Виртуальная приемная ректора НАО «Медицинский
университет Караганды»
Для примера мы проанализировали корпоративные сайты другие
казахстанских медицинских ВУЗов и выявили, что в КазНМУ имени
Д.С.Асфендирова такой простой инструмент информационного взаимодействия
со студентами эффективно и стабильно используется (рисунок 29).
Рисунок 29 – Виртуальная приемная ректора КазНМУ имени
Д.С.Асфендирова
Необходимо разработать систему коммуникации через систему
86
виртуальной приемной со студентами ВУЗа аналогично ведущим ВУЗам
Казахстана.
Для повышения эффективности системы управления качеством
образовательных услуг необходимо разработать мероприятия по внутреннему
мониторингу качества образовательных услуг.
В НАО «Медицинский университет Караганды» ведется порядок
утверждения, периодического рецензирования (пересмотра) и мониторинга
образовательных программ и документов, регламентирующих этот процесс.
Выявлено, что на этот порядок никак не влияет мнение студентов.
В современных системах управления качеством образования
казахстанских ВУЗов часто применяется Правило Марса (один из Законов
Мерфи «Всё, что может пойти не так, пойдет не так»), согласно которому:
«Эксперт — любой человек не из нашего города»
37
. Это касается практическим
отсутствием коммуникаций со студентами в системе управления качеством.
Создано множество советов, комиссий, служб, а студенты остаются вне этих
экспертных групп. Хотя внутренний аудит (ревизии, экспертизы, инспекции,
проверки) является одной из важнейших функций системы менеджмента
качества, это - обратная связь системы управления качеством.
Для повышения эффективности внутреннего аудита качества необходимо
добиваться возможно большей степени независимости аудита, следовательно, в
первую очередь, для этого должны привлекаться студенты.
Экспертная комиссия должна состоять из числа представителей службы
менеджмента качества, одного или нескольких преподавателей, нескольких
студентов различных годов обучения, интернов, магистрантов, резидентов.
Экспертная комиссия должна осуществлять следующие функции:
- проводить интервью с профессорско-преподавательским составом, со
студентами, магистрантами, слушателями резидентуры, выпускниками,
работодателями.
37
Зубов А.В. Законы Мерфи, шуточная философия и ее применение в современном менеджменте// Управление,
2014, №6. – С.29
87
- проводить визуальный осмотр инфраструктуры университета: учебных
аудиторий, компьютерных классов, библиотеки, читального зала, спортивного
зала, медицинских пунктов, пунктов питания, центра практических навыков.
- посещать потенциальных работодателей, установить тесную связь с
базовыми медицинскими организациями
- посещать практические занятия на профильных кафедрах, знакомиться
с клиническими базами, изучать возможности развития практических,
коммуникативных навыков обучающихся.
Рассмотрим подробнее деятельность экспертной комиссии по
внутреннему мониторингу качества образовательных услуг.
1. Проводить интервью с профессорско-преподавательским составом,
со студентами, магистрантами, слушателями резидентуры, выпускниками,
работодателями.
При проведении коллективного интервью со слушателями программ
необходимо обеспечивать на каждом интервью присутствия достаточного
количества человек, чтобы создалось представление о практической реализации
образовательной программы и ее результативности.
Следует собирать мнения о преподавателях, организации практических
занятий в интерактивной форме, обеспеченности методическими материалами,
доступности к ресурсам клиник, курации пациентов и т.д.
2. Проводить визуальный осмотр инфраструктуры университета:
учебных аудиторий, компьютерных классов, библиотеки, читального зала,
спортивного зала, медицинских пунктов, пунктов питания, центра практических
навыков.
Во время визита в библиотеку университета необходимо знакомиться с
работой и библиотечными ресурсами, в том числе электронными, правилами
входа в международные базы данных.
3. С целью приближения уровня подготовки кадров к потребностям
работодателей следует посещать потенциальных работодателей, установить
тесную связь с базовыми медицинскими организациями;
88
При посещении практических баз эксперты должны знакомиться с
материально-технической базой медицинских организаций, посещать
административный корпус, специализированные отделения, в которых
резиденты проходят практическое обучение. Необходимо встречаться с
главными врачами, главными и старшими медицинскими сестрами,
заведующими отделениями. Таким образом, медицинские организации
становятся не только будущими работодателями и рабочими местами для
практики, но также выступают в качестве важного звена, участвующего в
корректировке содержания образовательных программ, в критериях оценки
знаний, умений и навыков резидентов.
4. Посещать практические занятия на профильных кафедрах,
знакомиться с клиническими базами, изучать возможности развития
практических, коммуникативных навыков обучающихся.
При посещении кафедры эксперты должны знакомиться с учебно-
методической документацией кафедры, с манипуляторами для отработки
практических навыков, оценивать доступность к обучению проводимым
манипуляциям, оснащенность учебных комнат.
В ходе встреч комиссии с резидентами, выпускниками, работодателями
может быть сделан вывод о необходимости расширения объема часов на
освоение практических навыков в клиниках. Поэтому, при оценке
эффективности практических занятий необходимо присутствовать на реальном
практическом занятии интерна, магистранта, резидента и наблюдать за его
работой под руководством клинического наставника (работа у постели больного,
заполнение медицинской документации). Также необходимо проводить беседу с
самими интернами, резидентами об их практической подготовке, о навыках,
которые они приобрели, обучаясь на кафедре.
Таким образом, разработанные рекомендации по совершенствованию
механизмов системы управления качеством услуг в НАО Медицинский
университет Караганды включают в себя следующие направления:
1) Внесение изменений в стратегические документы ВУЗа:
89
- обозначить в Программе и в Стратегическом плане в качестве
потребителей не только работодателей, но и студентов (по всему тексту);
- в Программу внести корректировки: добавить показатель для оценки
качества услуг с позиции клиента - уровень удовлетворенности студентов
(поставить целевой уровень – не менее 70%);
- качество образования рассматривать не только через категории:
инновации, академическое лидерство и научная деятельность преподавателей и
студентов, но и через категории «понимание проблем студентов»,
«информационная открытость», «коммуникации со студентами», раскрыть
данные категории и определить их значение для повышения качества услуг;
- в качестве одной или нескольких мер по активному вовлечению всех
потребителей запланировать создание специальной экспертной комиссии или
комиссии по внутреннему аудиту.
- переформировать отдел, выделив в отдельную группу из двух
человек минимум – «Группу по взаимодействию со студентами и
выпускниками».
2) Внедрение мероприятий по информационной открытости и
внутреннему мониторингу качества образовательных услуг:
- разработка системы анонимного оценивания качества преподавания;
- разработка системы мониторинга студенческой жизни;
- доработка системы оповещения студентов о новостях, мероприятиях,
программах, изменениях в жизни ВУЗа
- доработка виртуальной приемной ректора ВУЗа;
3) Разработка мероприятий по внутреннему мониторингу качества
образовательных услуг.
3.3 Экономическая эффективность внедрения рекомендаций по
совершенствованию механизмов системы управления качеством услуг
Определение экономической эффективности внедрения предлагаемых
рекомендаций является достаточно сложной и серьезной проблемой, поскольку
90
достаточно трудно определить количественные показатели эффективности
системы управления качеством услуг, ведь сама эффективность системы будет
выражена в долгосрочной эффективности деятельности ВУЗа и более высокой
удовлетворенности студентов.
В стандартной практике оценку экономической эффективности
внедрения каких-либо мероприятий в практику управленческих систем
производят по следующим группам показателей:
1. Общие показатели экономической эффективности деятельности,
например, положительная динамика показателей финансовой деятельности (рост
расходов и/ или прибыли), экономический эффект от внедрения (экономия
произведённых затрат по отношению к полученным результатам).
2. Частные показатели эффективности деятельности какого-либо
департамента, например, относительная экономия (высвобождение)
численности работающих за счёт прироста производительности труда, экономия
от снижения затрат на содержание аппарата конкретного подразделения.
Проведенное исследование показало, что в НАО Медицинский
университет Караганды за анализируемый период ухудшаются количественные
и качественные показатели, стандартно использующиеся при оценке
эффективности оказываемых образовательных услуг (снижение количества
студентов, уровень трудоустройства, динамика преподавательского состава,
удовлетворенность студентов).
Тем не менее, эти показатели не могут быть использованы в качестве
единственных целевых индикаторов при оценке эффекта от внедрения
рекомендаций. Для этого необходимо сопоставить затраты на реализацию
мероприятий и сумму дополнительного дохода, предположительно, который
получит ВУЗ в виде привлечения студентов на платные образовательные услуги
от реализации этих мероприятий.
Экономический эффект от внедрения каких-либо стратегических
мероприятий может быть выражен в виде абсолютной экономии (при этом
сопоставляются суммы бюджета затрат на проект и суммы предполагаемых к
91
получению выгод), а может в виде относительного эффекта (рентабельности
проекта), когда рассчитывается отношение выгоды от реализации
стратегических мероприятий к затратам на проект.
Пошаговый план реализации проекта «Рекомендации по
совершенствованию механизмов системы управления качеством услуг в НАО
Медицинский университет Караганды» с указанием ответственных лиц и сроков
представим в таблице 12.
Таблица 12
Пошаговый план реализации проекта «Рекомендации по
совершенствованию механизмов системы управления качеством
услуг в НАО Медицинский университет Караганды»
Мероприятия
Ответственное лицо
Срок
окончания
реализации
Скорректировать и доработать
стратегические документы
(Программу развития и
Стратегический план)
Руководитель отдела
стратегического
развития.
Февраль 2020
Переформировать отдел, выделив в
отдельную группу из двух человек
«Группу по взаимодействию со
студентами и выпускниками».
Руководитель отдела по
менеджменту качества.
Март 2020
Создать специальную экспертную
комиссию (комиссию по внутреннему
аудиту качества услуг)
Руководитель отдела по
менеджменту качества.
Март 2020
Разработать документацию по
экспертной комиссии (программу,
план работы, целевые индикаторы).
Ответственный
специалист из числа
«Группы по
взаимодействию со
студентами и
выпускниками».
Апрель 2020
Внедрить мероприятия по
информационной открытости и
внутреннему мониторингу качества
образовательных услуг:
- разработка системы анонимного
оценивания качества преподавания;
- разработка системы мониторинга
студенческой жизни;
- доработка системы оповещения
студентов о новостях, мероприятиях,
программах, изменениях в жизни ВУЗа
- доработка виртуальной приемной
ректора ВУЗа.
Руководитель
Департамента
цифровизации и
автоматизации
процессов
Май – Июль
2020
Таким образом, проект «Рекомендации по совершенствованию
92
механизмов системы управления качеством услуг в НАО Медицинский
университет Караганды» будет реализован силами руководящих кадров,
сотрудников отдела по менеджменту качества и волонтеров из числа студентов,
которые войдут в экспетную комиссию по оценке качества, без привлечения
внешних специалистов.
Как видно по таблице, самым масштабным этапом является этап
внедрения мероприятий по информационной открытости и внутреннему
мониторингу качества образовательных услуг. Также этот этап является самым
дорогостоящим.
Большинство из мероприятий осуществляется в рамках должностных
обязанностей сотрудников, тем не менее этим сотрудникам будет выделена
дополнительная оплата труда, в размере 80% от оклада.
Время разработки и реализации проекта – 6 месяцев с момента принятия
решения о внедрении рекомендаций до реализации мероприятий.
При этом, степень участия каждого из сотрудников Рабочей группы в
реализации проекта – различная (таблица 13).
Таблица 13
Затраты на оплату труда сотрудников Рабочей группы,
участвующих в реализации проекта «Рекомендации по
совершенствованию механизмов системы управления качеством
услуг в НАО Медицинский университет Караганды»
Сотрудник
Кол-во
эксперт-
ных
дней
Доплата в
день, тенге
Итого
Руководитель отдела
стратегического развития.
2
10 476
20 952
Руководитель отдела по
менеджменту качества.
6
10 476
62 856
Ответственный специалист из
числа «Группы по
взаимодействию со студентами и
выпускниками».
14
8 346
116 844
Руководитель Департамента
цифровизации и автоматизации
процессов
8
10 476
83 808
Специалист IT
24
8 346
200 304
Итого затрат
484 764
93
Таким образом, бюджет реализации проекта «Рекомендации по
совершенствованию механизмов системы управления качеством услуг в НАО
Медицинский университет Караганды» в практику деятельности НАО
Медицинский университет Караганды составляет 484 764 тенге.
Предполагается изыскать денежные средства во внутренних фондах
ВУЗа, так как ВУЗ является инновационным и на реализацию различных
научных и административных проектов имеются внутренние фонды. Ситуация
упрощается тем, что во время написания этой диссертации в ноябре 2019 года
уже был отправлен запрос на выделение средств в размере 500 000 тенге на
реализацию проекта по совершенствованию качества и в настоящее время запрос
проходит стадию одобрения у Председателя Правления.
Далее необходимо оценить выгоды от реализации проекта
«Рекомендации по совершенствованию механизмов системы управления
качеством услуг в НАО Медицинский университет Караганды».
Предполагается, что ВУЗ получит выгоды от привлечения
дополнительных обучающихся за счет реализации мероприятий по
информационной открытости, доработки информационных ресурсов ВУЗа.
Абитуриенты, принимающие решение о поступлении в медицинский ВУЗ,
осуществляющие свой выбор на основе информации, в июле 2020 уже увидят
обновленные информационные ресурсы. Даже за счет всего лишь одного
привлечения платного студента (от 800 тысяч тенге за год) уже окупится
внедрение рекомендаций.
Рассчитаем абсолютный эффект от проекта Рекомендации по
совершенствованию механизмов системы управления качеством услуг в НАО
Медицинский университет Караганды» в первый год после его реализации по
формуле (1):
АЭ = ВРП – ЗП (1)
Где АЭ – абсолютный эффект;
ВРП – выгоды от реализации проекта;
94
ЗП – затраты на проект.
АЭ = 800 000 тенге – 484 764 тенге = 315 236 тенге.
Как видно, абсолютный эффект, за минусом затрат на реализацию
проекта составит 315 236 тенге только за один год реализации проекта, а как
было выявлено в теоретической части работы, стратегические проекты являются
долгосрочными и их влияние длительное, следовательно, в последующие годы
выгода от реализации проекта также будет получаться.
Кроме того, результаты внедрения проекта «Рекомендации по
совершенствованию механизмов системы управления качеством услуг в НАО
Медицинский университет Караганды» окажут влияние не только на
экономические показатели, но также и повысится удовлетворенность студентов
качеством оказания образовательных услуг за счет внедрения мероприятий по
информационной открытости и внутреннему мониторингу качества
образовательных услуг.
Таким образом, рекомендации по совершенствованию механизмов
системы управления качеством услуг в НАО Медицинский университет
Караганды имеют экономическую и социальную направленность и
соответственно дадут экономический и социальный эффекты.