75
В первую очередь, устранение этого противоречия между позиционным
рассогласованием в отношении качества услуг должно быть осуществлено на
уровне стратегии, поскольку стратегия достижения качества образования
реализуется конкретными управленческими воздействиями, посредством
выбора способов достижения долгосрочных целей, обеспечивающих
совершенствование управления качеством образования учащихся.
Рассмотрим, каким образом, управление качеством образовательных
услуг отражено в стратегических и программных документах НАО
«Медицинский университет Караганды».
В настоящее время в ВУЗе реализуются следующие стратегические
программы:
1. Программа развития некоммерческого акционерного общества
"Медицинский университет Караганды" на 2019 – 2023 годы, утвержденная
постановлением Правительства Республики Казахстан от 27 июня 2019 года №
453;
2. Стратегический план РГП на ПХВ «Карагандинский государственный
медицинский университет» на 2017-2021 годы.
Стратегический план направлен на развитие ВУЗа и в нем выявлены
основные риски и мероприятия по их управлению (таблица 11).
Таблица 11
Основные риски ВУЗа и мероприятия по их управлению
№
Наименование рисков,
которые могут повлиять
на достижение
стратегических целей
Мероприятия по управлению рисками
1
2
3
1. Совершенствование научной и инновационной деятельности
1.1
Отток научных кадров
1. Разработка и внедрение программы
привлечения квалифицированных
преподавателей, ученых (в том числе и
иностранных специалистов)
2. Совершенствование системы развития и
мотивации эффективной деятельности
сотрудников вуза
1.2
Снижение финансирования
научной деятельности
1 .Подача заявок на международные
исследовательские гранты
76
Продолжение таблицы 11
1
2
3
2. Совершенствование образовательного процесса и студенческой жизни
2.1
Низкий уровень базовой
подготовки абитуриентов
1. Расширение охвата абитуриентов
проведением множественного мини-
интервью
2. Коррекция компонента по выбору
образовательных программ для студентов
первого курса
3.Проведение профориентационных
мероприятий с выпускниками среднего
образования
2.2
Устаревание технологий,
применяемых в образовании
и профильной деятельности
Формирование приоритетов обновления
технологической базы вуза с социально-
экономическим обоснованием
3. Интернационализация и партнерство
3.1
Увеличение процента
мигрантов в регионе из
стран ближнего и дальнего
зарубежья
1. Адаптация программ для студентов
(носителей другой культуры)
2. Проведение мероприятий по повышению
толерантности
4. Развитие кадрового потенциала
4.1
Отток высоко-
квалифицированных ППС и
сотрудников в другие
организации образования,
науки и практическое
здравоохранение
1. Разработка и внедрение программы
привлечения квалифицированных
преподавателей, ученых (в том числе и
иностранных специалистов)
2. Совершенствование системы развития и
мотивации эффективной деятельности
сотрудников вуза
3. Разработка и внедрение системы
подготовки кадрового резерва
Примечание – составлено на основе Стратегического плана НАО «МУК»
Как видно, снижение качества услуг и удовлетворенности студентов не
входит в основные риски, согласно стратегическому плану НАО "Медицинский
университет Караганды".
В Стратегическом плане НАО "Медицинский университет Караганды" в
стратегическом направлении № 2 «Совершенство в образовании и студенческой
жизни» обозначено, что «…совершенствование механизмов оценки качества и
востребованности образовательных услуг будет направлено на активное
вовлечение всех потребителей. Усилена интеграция образовательного процесса,
научных знаний и практики»
34
.
34
Стратегический план РГП на ПХВ «Карагандинский государственный медицинский университет» на 2017-
2021 годы
77
Активное вовлечение потребителей является стратегически важным
направлением, но если рассмотреть меры по реализации этого направления, то
можно увидеть, что среди них нет ни одной меры, задействующей студентов в
оценке качества и т.д.:
- привлечение в бакалавриат, магистратуру и докторантуру талантливых
абитуриентов с высоким уровнем подготовки;
- создание системы конкурсного отбора для поступления в магистратуру
и докторантуру;
- развитие электронного обучения;
- совершенствование системы непрерывного образования.
В Программе развития НАО "Медицинский университет Караганды"
отмечена категория «Качество», но через призму академического лидерства
(Стратегия 1 «Качество и лидерство»). В Программе развития отмечено, что
НАО "Медицинский университет Караганды" использует системный подход для
достижения академического лидерства в исследованиях, позиционируя себя
национальным и международным лидером. Основной акцент при этом будет
сделан на создании исследовательской среды, построенной на триединстве
науки, образования, практики и оценки результатов работы по их вкладу в
общественную деятельность. Оценка качества через призму академического
лидерства происходит регулярно, коллегиально и с участием международных и
независимых экспертов. Международно-признанный факт наличия прямой
взаимосвязи между прорывными достижениями в исследованиях и качеством
образования приводит к необходимости работать над созданием модели
академического лидерства, основанной на внедрении научно-ориентированного
обучения в рамках нынешней образовательной системы.
Несмотря на то, что в Стратегическом плане НАО "Медицинский
университет Караганды" отмечено следующее: «…проблемными остаются
вопросы, связанные с управлением и контролем качества образовательного
процесса», в стратегических документах НАО "Медицинский университет
Караганды" качество образования рассматривается только через следующие
78
категории: инновации, академическое лидерство и научная деятельность
преподавателей и студентов
35
.
Кроме того, в Программе развития НАО "Медицинский университет
Караганды" под конечными потребителями подразумеваются только
работодатели, а студенты ВУЗа не отмечены в качестве потребителей (рисунок
24).
Рисунок 24 – Фрагмент Программы развития НАО "Медицинский
университет Караганды", задача 2.1.5. «Постоянное улучшение
качества образовательной деятельности»
Видно, что единственным показателем, выбранным для оценки качества
услуг с позиции клиента, является уровень удовлетворенности работодателей.
В Программе развития указано следующее: «… в целях ориентации на
конечного потребителя, эффективного взаимодействия с медицинскими
организациями в вузе создан Совет работодателей»
36
.
Проведенный анализ стратегических документов показал, что в
Стратегических документах рассмотрены направления развития качества
образовательных услуг со всех сторон деятельности ВУЗа, кроме оценки
35
Стратегический план РГП на ПХВ «Карагандинский государственный медицинский университет» на 2017-
2021 годы
36
Программа развития некоммерческого акционерного общества "Медицинский университет Караганды" на 2019
– 2023 годы, утвержденная постановлением Правительства Республики Казахстан от 27 июня 2019 года № 453
79
удовлетворенности основных потребителей образовательных услуг – самих
студентов.
При этом, снижение удовлетворенности студентов к концу пятого курса
может говорить именно о недостаточном внимании со стороны руководства
ВУЗа к потребностям и проблемам студентов, недостаточной коммуникации с
потребителями, а не качеством самого образовательного процесса.
Следовательно, рекомендуется скорректировать и доработать
стратегические документы следующим образом:
1) Обозначить в Программе и в Стратегическом плане в качестве
потребителей не только работодателей, но и студентов (по всему тексту);
2) В Программу внести корректировки: добавить показатель для оценки
качества услуг с позиции клиента - уровень удовлетворенности студентов
(поставить целевой уровень – не менее 70%);
3) Качество образования рассматривать не только через категории:
инновации, академическое лидерство и научная деятельность преподавателей и
студентов, но и через категории «понимание проблем студентов»,
«информационная открытость», «коммуникации со студентами», раскрыть
данные категории и определить их значение для повышения качества услуг;
4) В Стратегический план РГП на ПХВ «Карагандинский
государственный медицинский университет» на 2017-2021 годы НАО
"Медицинский университет Караганды" в стратегическое направление № 2
«Совершенство в образовании и студенческой жизни» в качестве одной или
нескольких мер по активному вовлечению всех потребителей запланировать
создание экспертной комиссии или комиссии по внутреннему аудиту.
Кроме того, в структуре отдела по менеджменту качества НАО
"Медицинский университет Караганды" в настоящее время работает двенадцать
специалистов, распределенных по основным стандартам, по четыре специалиста
в каждой группе. Рекомендовано переформировать отдел, выделив в отдельную
группу из двух человек минимум – «Группу по взаимодействию со студентами и
выпускниками». Цель данной группы – повышение лояльности студентов и их
80
удовлетворенности качеством услуг. Одной из функций сотрудников группы
будет являться развитие информационной открытости ВУЗа своим студентам.
Таким образом, поскольку студент является основным потребителем
услуг, следует добавить студентов в качестве активного заинтересованного
соисполнителя процессов.
3.2 Внедрение мероприятий по информационной открытости и
внутреннему мониторингу качества образовательных услуг
Для развития информационной открытости НАО "Медицинский
университет Караганды" необходим аудит текущего состояния всех
информационных ресурсов:
- ресурсы он-лайн взаимодействия ВУЗа со студентами по вопросам
повышения качества оказываемых услуг;
- ресурсы системы оповещения студентов о новостях, мероприятиях,
программах, изменениях в жизни ВУЗа;
- ресурсы обращения к первым руководящим лицам ВУЗа;
1) Ресурсы он-лайн взаимодействия ВУЗа со студентами по вопросам
повышения качества оказываемых услуг.
Выявлено, что в НАО «Медицинский университет Караганды»
реализована система оценки знаний и квалификации персонала, на основе
рейтинговой системы оценки и стимулирования работы преподавателей. При
этом оценивается деятельность преподавателя, традиционно функционирующая
в нескольких блоках (учебная работа, учебно-методическая работа, научно-
исследовательская работа, научно-исследовательская работа студентов,
внеучебная работа) посредством критериев, разработанных системно и
приписываемых критериям рейтинговых баллов.
Но рейтинговая модель преподавателей не является оптимальной и
ориентированной на достижение целей постоянного роста качества оказываемых
образовательных услуг, следовательно, необходимо формировать
двухсторонний подход к оцениванию преподавателей: с позиции ВУЗа и с
81
позиции средней анонимной оценки студентами.
Необходимо создать систему анонимного оценивания качества
преподавания.
Интересен в этом опыт Высшей школы экономики, а именно созданного
в НИУ ВШЭ Центра Внутреннего мониторинга, который проводит
информационное он-лайн оценивание преподавателя по следующим критериям:
- ясность требований, предъявляемых к студентам;
- ясность и последовательность изложения материла;
- контакт преподавателя с аудиторией;
- возможность внеаудиторного общения по учебным и научным
вопросам.
Оповещение об обязательном участии в анонимном оценивании студент
получает на свою корпоративную почту, при этом в письме сразу сформирована
актуальная ссылка для перехода на страницу оценивания (рисунок 25).
Рисунок 25 – Образец студенческой оценки преподавания
Данный опыт получил распространение во многих российских ВУЗах и
его следует применить в НАО «Медицинский университет Караганды»,
поскольку это направлено на решение следующих задач:
- мониторинг качества образовательного процесса;
- выстраивание работы с преподавательским составом;
82
- подготовка обоснованных административных решений по
выстраиванию работы с персоналом ВУЗа;
- выявление индивидуальных «ЗОН» развития преподавателя.
Задача объективизации оценки творческого педагогического процесса
сталкивается с тем неизменным фактом, что процесс обучения во всех его
проявлениях субъективно насыщен и исключение «субъективизма» лишает
преподавателя и специалиста по оценке качества огромного пласта материала,
раскрывающего особенности работы каждого преподавателя. При этом
необходимо добиваться максимального снижения субъективизма оценки и
создания экспертной независимой системы оценивания качества
преподавательской деятельности в компромиссной форме. При этом, множество
субъектов оценивания (студентов) позволит расширить спектр критериев оценки
и придать новую форму результатам работы педагога.
Другим он-лайн ресурсом взаимодействия ВУЗа со студентами по
вопросам повышения качества оказываемых услуг является мониторинг
студенческой жизни.
Рисунок 26 – Образец приглашения на участие в Мониторинге
студенческой жизни
Результаты мониторинга могут стать стартом для преобразований в
системе управления качеством оказания образовательных услуг. Периодически
студенты должны участвовать в Мониторинге студенческой жизни (МСЖ) –
электронном опросе, который будет затрагивать все сферы учебной и
83
внеучебной жизни. Результаты мониторинга следуют размещать в электронных
ресурсах НАО «Медицинский университет Караганды», поскольку основная
задача мониторинга – подсказывать университету направления преобразований
и полезных изменений, например, в области внедрения новых образовательных
технологий. Результаты мониторинга будут показывать руководству ВУЗа,
насколько хорошо принимаются различные инновации студентами.
Кроме того, важно принимать участие в оценке работы не только
преподавателей, но и других сотрудников. Сотрудники ВУЗА, которые
организуют учебный процесс, составляют расписания и помогают в сложных
ситуациях, не менее важны для качества образовательных услуг.
В информационном ресурсе по мониторингу должна быть реализована
функция выставления оценки не только своим преподавателям, но и другим
сотрудникам ВУЗа.
Кроме того, студенты должны оценивать не только образовательный
процесс, но и условия для спорта, отдыха, общения, поэтому по результатам
мониторинга должны выстраиваться корректирующие результаты для
разработки направлений развития корпусов коворкинга, развития практических
навыков, спорта и общения во всех без исключениях корпусах ВУЗа.
2) Ресурсы системы оповещения студентов о новостях, мероприятиях,
программах, изменениях в жизни ВУЗа.
При анализе внутренних корпоративных технологий взаимодействия
выявлено, что новости Университета не приходят на личную почту студентов,
хотя и продуцируются своевременно.
Следует доработать систему оповещения студентов ВУЗа обо всех
новостях и изменениях. Данные изменения потребуют внесения корректировок
в код сайта Университета. Следует «дописать» код сайта специальным блоком,
в котором будет реализована функция рассылки на электронную почту всех
студентов новостей ВУЗа.
Кроме того, необходимо исследовать для всех ли структур ВУЗа созданы
информационные странички в Интернет. В случае, если таких информационных
84
ресурсов не имеется, как например в открытом Центре трансфера
инновационных технологий и профессионального развития при поддержке
Министерства здравоохранения Республики Казахстан для передачи знаний,
навыков и технического опыта из успешных проектов во все медицинские
университеты Казахстана, необходимо создать такой информационный ресурс.
Несмотря на то, что о деятельности Центра трансфера инновационных
технологий и профессионального развития объявлено в стратегических
документах НАО «МУК», единственная ссылка на сайт Центра не работает
(рисунок 27).
Рисунок 27 – Ссылка на сайт Центра трансфера инновационных
технологий и профессионального развития
3) Ресурсы обращения к первым руководящим лицам ВУЗа.
В образовательном процессе должны учитываться индивидуальные
особенности обучающихся, оказываться поддержка при реализации
образовательного процесса, для чего на корпоративном сайте Вуза создана
система коммуникации со студентами. При анализе сайта НАО «Медицинский
университет Караганды» выявлено, что имеется страничка «виртуальная
приемная» (блог ректора), с помощью которой студенты могут получить ответ
на свой вопрос.
Однако фактически виртуальная приемная «пустая», вопросов и ответов
нет, следовательно, этот инструмент коммуникации со студентами – не работает
(рисунок 28).