35
Для большей наглядности структура персонала МАУ «КЦСОН
Армизонского района» в 2016 году представлена на рисунке 9.
Рис.9. Структура персонала МАУ «КЦСОН Армизонского района» в
2016 году, %.
Наибольший процент в структуре персонала в 2016 году занимает
управленческий персонал – 36% и основной персонал – 35%. В 2015 году
управленческий персонал занимал 40%, а основной персонал 33%, то есть
наблюдается значительное сокращение доли управленческого персонала и
повышение доли основного, а также вспомогательного (на 5%).
Динамика и состав работников по уровню образования МАУ «КЦСОН
Армизонского района» за 2014–2016 гг. представлена в таблице 3.
Таблица 3
Динамика и состав работников по уровню образования
организации за 2014-2016 гг.
Квалификационн
ые уровни
201
4
201
5
201
6
Абсолютное
отклонение, у.ед.
Темп роста, %
2015
-
2014
2016
-
2015
2016
-
2014
2015
-
2014
2016
-
2015
2016
-
2014
Средне
специальное
82
88
84
6
-4
2
6,98
-4,23
2,45
Высшее
124
127
117
3
-10
-7
2,63
-8,10
-5,68
36
8
35
21
управленческий
персонал
специалисты
основной персонал
вспомогательный
персонал
36
Как видно из данных таблицы 3, в 2016 году средне специальное
образование имело 42% сотрудников, высшее – 58%.
Для характеристики движения персонала (в таблице 4) рассчитана и
проанализирована динамика следующих показателей: коэффициентов обороту
по приему и выбытию персонала, коэффициента текучести персонала,
коэффициента постоянства.
1. Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):
Кпр = Ч пр/ Чсрсп (1)
где Чпр – количество принятого на работу персонала в течение анализируемого
периода,
Чсрсп – среднесписочная численность персонала
2. Коэффициент оборота по выбытию персонала (Кв):
Кв = Чв/ Чсрсп (2)
Чв – количество уволившихся в течение анализируемого периода
3. Коэффициент текучести персонала (Кт):
К т = Чув/Чсрсп (3)
где Чв – количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение
трудовой дисциплины в течение анализируемого периода
4. Коэффициент постоянства (Кп.с.):
Кп.с. = Чп.с./ Чсрсп (4)
Чп.с. – количество работников, проработавших в течение года
(анализируемого периода).
Таблица 4
Динамика и движение персонала за 2014-2016 гг.
Наименовани
е показателя
201
4
201
5
201
6
Абсолютное
отклонение
Темп роста, %
2015
-
2014
2016
-
2015
2016
-
2014
2015-
2014
2016
-
2015
2016-
2014
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Численность на
начало года,
чел.
206
215
201
9
-14
-5
4,37
-6,51
-2,43
Принято
10
5
2
-5
-3
-8
-50,00
-
60,00
-80,00
Уволено
1
19
2
18
-17
1
1800,0
0
-
89,47
100,0
0
37
Окончание таблицы 4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
в т.ч.:
по собственному
желанию
1
4
2
3
-2
1
300,0
0
-
50,0
0
100,0
0
за нарушение
дисциплины
0
1
0
1
-1
0
-
-
-
Численность на
конец года
215
201
201
-14
0
-14
-6,51
0,00
-6,51
Среднесписочна
я численность,
чел.
211
208
201
-3
-7
-10
-1,19
-3,37
-4,51
Коэффициент
оборота по
приему
0,04
8
0,02
4
0,01
0
-
0,02
3
-
0,01
4
-
0,03
8
-
-
-
Коэффициент
оборота по
выбытию
0,00
5
0,09
1
0,01
0
0,08
7
-
0,08
1
0,00
5
-
-
-
Коэффициент
текучести
персонала
0,00
5
0,02
4
0,01
0
0,01
9
-
0,01
4
0,00
5
-
-
-
Коэффициент
постоянства
1,02
1
0,96
6
1,00
0
-
0,05
5
0,03
4
-
0,02
1
-
-
-
В 2016 году была реализована программа совершенствования
организационной структуры и оптимизации численности персонала. В
частности, было проведено сокращение численности административно –
управленческого персонала.
В КСЦОН созданы все необходимые условия для развития сотрудников
высокого уровня, способных компетентно и доброжелательно оказывать
услуги, предлагая сервис и обслуживание высшего качества. Согласно
корпоративной культуре организации, главная составляющая успеха – это
желание специалиста делать свою работу хорошо. Счастливый сотрудник
создает хорошее настроение для каждого гражданина, обратившегося для
пенсионного страхования. Для того чтобы подробнее проанализировать
систему управления персоналом КСЦОН, рассмотрим кадровые технологии в
управлении персоналом.
Уровень квалификации персонала соответствует предъявляемым к нему
требованиям. Трудовые отношения строятся в соответствии с Трудовым
38
кодексом РФ. При отборе персонала, преимущество в первую очередь отдают
претендентам с высоким уровнем образованности, подвижностью
мыслительных процессов, с умением легко менять форму деятельности,
поскольку именно они способны к наиболее эффективному разрешению
необычных ситуаций, возникающих при оказании помощи молодежи. Важным,
а иногда и определяющим является желание человека работать, «делать
карьеру», стремление к «повышению». Преимущества работы в организации в
том, что предоставляются возможности карьерного и профессионального роста.
Развитие сотрудников КСЦОН направлено на достижение двух целей:
подготовку профессиональной карьеры сотрудника (руководители
отделов);
обеспечение повышения профессиональной квалификации и
компетентности (обучение специалистов).
Развитие кадров оказывает непосредственное влияние на результаты
организации, способствует созданию благоприятной организационной
культуры, оказывает существенное влияние на мотивацию работников и их
преданность организации. Управление знаниями в организации – обязательный
элемент профессионального развития человеческих ресурсов организации, т.е.
процесса подготовки сотрудников к выполнению новых производственных
функций, должностных обязанностей, решению стоящих перед организацией
задач.
Внутрифирменное обучение организуется двумя способами: отправляют
сотрудников обучаться на внешние курсы подготовки (на открытые
программы) или организовывается обучение внутри организации. Обучение
КСЦОН должно обладать следующими характеристиками:
– вовлечения и обновления знаний, их непрерывность генерации;
– актуализация, диагностика, отслеживание изменений потребностей
организации в новых знаниях, корректировка обновленных целей и планов
генерации знаний организации;
– обучение в малых группах – проблемно-ориентированное;
39
– развитие модульных программ обучения;
– стимулирование обучения посредством учета индивидуальных
потребностей и создания внутренней мотивации к обучению;
– установка на эффективное использование знаний.
Современное управление в МАУ «КЦСОН Армизонского района»
основано на демократических идеалах, отраженных в статье 1 Конституции
Российской Федерации
1
. Правовое регулирование трудовых отношений,
которые складываются между работодателем и наемным работником,
регулируются Трудовым кодексом РФ.
2
Согласно проведенному анализу
документов, все сотрудники организации имеют возможность повышать свою
квалификацию. Правовое обеспечение процессов управления персоналом
затрагивает вопросы использования средств юридического воздействия на
работодателей и наемных работников, для достижения эффективной
деятельности организации включая соблюдения прав и обязанностей сторон,
обеспеченных законодательством. Система найма, учета и развитие персонала –
это ключевой параметр эффективности организации. В КСЦОН достаточно
стабильный коллектив, в основном работают работники со стажем до 5 лет.
В управлении персоналом главное место занимает мотивация персонала
к деятельности. Цель – создание у всех категорий сотрудников постоянной
заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных
должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. не
запланированных трудовых результатов.
Задачи мотивации персонала в МАУ «КЦСОН Армизонского района»:
обеспечение прямой зависимости оплаты труда от количества
отработанных часов;
1
Конституция Российской Федерации. Принята Всенародным голосованием 12 декабря 1993 г. (С учетом
поправок, внесенных Законами Российской Федерации о поправках к Конституции Российской Федерации от
30.12.2008 № 6–ФКЗ, от 30.12.2008 № 7–ФКЗ, от 05.02.2014 № 2–ФКЗ, от 21.07.2014 № 11–ФКЗ). – Ст. 1. –
[Электронный ресурс]: https://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/ (дата обращения: 01.05.2017.).
2
Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой Федерального Собрания РФ
30.12.2001 г. № 197–ФЗ (В редакции от 30.12.2015) https://www.consultant.ru/document/cons_doc_law_34683/
(дата обращения: 01.05.2017)
40
возможность комплексного воздействия на трудовое поведение
сотрудника путем использования различных по характеру и целевой
направленности инструментов мотивации;
создание дополнительных условий для обеспечения позитивного
психологического климата в коллективе организации, на который влияют не
только абсолютные размеры дохода сотрудников, но и правильная организация
механизма соответствующих выплат.
Отдел по работе с персоналом в МАУ «КЦСОН Армизонского района»
организует мотивацию персонала по следующим направлениям:
основная оплата труда персонала;
дополнительная экономическая мотивация персонала;
моральная мотивация персонала.
В организации при основной оплате труда персонала используется
механизм, основанный на сочетании фиксированного должностного оклада и
доплаты за качество работы. Для каждой должности используется различная
система оплаты труда. Для руководителей младшего звена это фиксированный
должностной оклад. Для обсуживающего персонала – почасовая оплата. Она
будет зависеть от того, сколько часов было отработано сотрудником. Эта
сумма отражается в трудовом договоре и в обычных условиях выплачиваются в
соответствии с фактически отработанным временем в течение расчетного
периода. В организации все акцент делается не на инициативность работников,
а все же на их исполнительность. Тем не менее, организация стремится
работать в соответствии с новыми трендами управления персоналом, т.к. по
мнению экспертов, система управления персоналом в современных условиях не
может ориентироваться на технологии прошлого века, основанных на жесткой
субординации и исполнительности.
Таким образом, проведя анализ системы управления персоналом можно
сделать вывод, что в организации мотивация и стимулирование проявляется в
основном в материальной форме. Наиболее значимым фактором является
несправедливая оплата труда и нечеткое распределение трудовых обязанностей,
41
высокая неудовлетворенность персонала социально-психологическим
климатом в коллективе и распределением отпусков. Неудовлетворенность
персонала условиями труда и, прежде всего заработной платой приводит к
высокой текучести кадров среди специалистов. Основной проблемой для
организации является отсутствие системы стимулирования по результатам
труда и отсутствие индивидуального подхода к стимулированию персонала.
2.3. Анализ системы кадровой безопасности МАУ «КЦСОН
Армизонского района»
Обеспечение организационно–кадровой безопасности – это задача
любого руководителя. Суть таких мероприятий – защита деятельности от
вероятных угроз, вызванных человеческим фактором. Основные задачи –
выявление и предупреждение мошеннических действий сотрудников.
К основным мерам организационно-кадровой безопасности МАУ
«КЦСОН Армизонского района» можно отнести:
своевременное выявление потенциальных угроз, которые могут
исходить от сотрудника по причине его прошлой деятельности и личностных
качеств – криминальной деятельности, отрицательных морально–нравственных
качеств, работе с конкурентами и так далее;
сбор всех необходимых данных о сотрудниках, их анализ, а также
принятие решения на их основе о допуске человека к конфиденциальной
информации;
расследование всех фактов подозрительного поведения сотрудников,
которые привели к ущербу (финансовому, имущественному) организации;
обеспечение социально–психологического контроля над
сотрудниками, изучение внутренней обстановки внутри коллектива и
выявление проблем на ранней стадии;
подробный сбор информации о кандидате в сотрудники организации
для последующего анализа потенциального работника и принятии решения о
его приеме на работу.
42
В случае угроз кадровой безопасности, сотрудники могут сообщить в
службу персонала, в отдельных случаях – в юридический отдел. Методы
обеспечения безопасности не является предметом специального рассмотрения,
реализуются некоторые из методов, указанные на рисунке10. Поскольку в
организации нет отдельного подразделения для обеспечения безопасности,
данные вопросы возложены на руководителей отделов. В связи с отсутствием
службы по безопасности, не реализуются такие функции, как:
проведение обучение и качественная подготовка персонала в
вопросах, касающихся правил обращения с секретными данными, а также
касательно необходимых к выполнению мер безопасности;
организация трудовых споров, касающихся выполнения обязательств
по договору и вероятных нарушений мер безопасности сотрудниками;
проведение анализа и подробная оценка всех организационных
моментов, которые могут стать угрозой для безопасности организации
1
.
Рис. 10. Методы обеспечения кадровой безопасности
1
Дорофеев К. Н., Гараева Е. В. Кадровая безопасность в системе экономической оценки деятельности фирмы //
Молодой ученый. 2013. – №6. – С. 327–331.
43
Рассмотрим результаты исследования факторов, определяющих
эффективность управления организационной культурой в КСЦОН. В опросе
приняли участие равное количество сотрудников офиса и операционного
подразделения. Всего в опросе участвовало 30 человек. Каждый участник
должен был ответить на 10 вопросов анкеты. Анкетирование анонимное (см.
Приложение 4).
Для оценки кадровой безопасности применялась методика А.Р.
Алавердова
1
, адаптированная под задачи исследования МАУ «КЦСОН
Армизонского района». Методика предназначена для углубленного анализа
влияния лояльности сотрудников на степень кадровой безопасности
организации. В опросном листе, приведенном в Приложении 4, отражены
деловые ситуации, непосредственно связанные с обеспечением безопасности
конфиденциальной информации и имущества организации. Указана наиболее
вероятная модель трудового поведения сотрудников в различных потенциально
опасных для работодателя ситуациях. При использовании опросного листа на
бумажном носителе респондент обводил «кружком» одну из цифр напротив
выбранной модели трудового поведения.
Подведение итогов опроса осуществляется путем суммирования
отмеченных респондентом цифр. Далее итоговые баллы суммируются по всем
собранным опросным листам, полученная цифра делится на количество
респондентов (получаем среднее арифметическое), после чего оценивается
фактическая лояльность персонала в контексте обеспечения информационной и
имущественной безопасности организации:
1) менее 15 баллов – недопустимый уровень лояльности персонала,
сотрудники готовы в любой момент нарушить установленные правила
обеспечения безопасности работодателя, вплоть до совершения прямых
должностных преступлений;
1
Алавердов А.Р. Технологии управления лояльностью персонала: hand-book. – Университет «Синергия», 2017.
[Электронный ресурс] – Электронная библиотека МФПУ «Синергия», доступ по ссылке: http://www.e–
biblio.ru(дата обращения: 10.05.2017).
44
2) от 15 до 25 баллов – терпимый уровень лояльности персонала,
сотрудники готовы лишь аккуратно выполнять установленные правила
обеспечения безопасности работодателя, но при этом не считают необходимым
требовать того же от коллег по работе и, тем более, сообщать соответствующим
инстанциям о допущенных нарушениях;
3) от 25 до 35 баллов – приемлемый уровень лояльности персонала,
сотрудники готовы сами выполнять установленные правила обеспечения
безопасности работодателя, требовать того же от коллег по работе, но при этом
считают для себя неприемлемым сообщать соответствующим инстанциям о
допущенных нарушениях;
4) более 35 баллов – высокий уровень лояльности персонала,
сотрудники готовы не только сами выполнять установленные правила
обеспечения безопасности работодателя, требуя того же от коллег по работе, но
и в инициативном порядке сообщать соответствующим инстанциям о
допущенных нарушениях.
Согласно сформулированной в программе исследования проблеме,
главной задачей повышения эффективности кадровой безопасности является
целесообразная организация групповой работы, дающая возможность
персоналу искать эффективные решения общей проблемы и тем самым
развивать, видоизменять и обогащать индивидуальный опыт участников. В
этом плане организационная культура предназначена для обретения
конструктивных методов организации групповой работы, содействия в
обеспечении кадровой безопасности. Для того, чтобы эффективно использовать
имеющиеся в распоряжении организации сотрудников, в организации должна
быть сформирована сильная организационная культура, чтобы обеспечить
продуктивные условия деятельности, в которых им хотелось бы работать с
большей степенью реализации своего потенциала и соблюдения правил
кадровой безопасности. Именно это и является конечной целью организации
системы управления персоналом в организации.