55
Глава 3. Пути совершенствования управления
конфликтами
3.1. Рекомендации по предотвращению и разрешению конфликтов
на предприятии
Исследование деятельности компании «ГК АДМ» показало
определенные проблемы с уровнем конфликтогенности. Конфликтные
ситуации были выявлены в трех основных сферах: между отделами, внутри
департамента продаж «по вертикали», с клиентами. Изучение методов
управления конфликтами позволило выявить, что в основном используется
компромисс. В качестве основных причин возникновения конфликтных
ситуаций определены несогласованность действий сотрудников, смена
руководителя в отделе продаж, нарушение сроков передачи объектов.
Для устранения причин возникновения конфликтов и снижения уровня
конфликтогенности в компании разработан ряд рекомендаций для
предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций, таблица 5.
Таблица 5
Рекомендации по предотвращению и разрешению конфликтов в
компании ООО «ГК АДМ»
№
Направлен
ие
рекомендации
Содержан
ие мероприятия
Ответственн
ый исполнитель
1
2
3
4
1
Минимизация рисков
возникновения
конфликтов
менеджеров отдела
продаж с клиентами
компании
1. Разработка и
внедрение системы
обучения и
наставничества в
департаменте
продаж
Генеральный
директор,
руководитель
департамента продаж,
менеджеры
департамента продаж
2. Разработка и
внедрение для всех
задействованных
подразделений
памятки по этапам и
датам перехода
клиента от одного
подразделения к
другому.
56
Продолжение таблицы 5
1
2
3
4
2
Снижение
количества
конфликтных
ситуаций
между
отделами
компании
1. Оптимизация процесса
согласования условий продажи
объектов.
Генеральный
директор,
руководитель
департамента
продаж, отдела
маркетинга.
2. Разработка и внедрение
динамической модели контроля
и согласования цены, а также
регламента к ней.
3. Разработка и внедрение
регламентов взаимодействия
для департамента продаж со
смежными отделом маркетинга,
юридическим отделом и
финансовой службой компании.
4. Проведение на
систематической основе
совместных совещаний отдела
маркетинга с департаментом
продаж для разработки промо-
акций.
3
Профилактика
конфликтов в
департаменте
продаж «по
вертикали»
1. Ежеквартальные
«отчетные» собрания с
департаментом продаж, с
участием его руководителя.
Генеральный
директор,
руководитель
департамента
продаж,
менеджеры
департамента
продаж.
2. Привлечение лучших
менеджеров департамента
продаж в «мозговые штурмы»
при подготовке промо-акций.
3. Еженедельные
индивидуальные встреч с
руководителем департамента
продаж для обсуждения
промежуточных результатов и
получения обратной связи.
4
Повышение
качества
обслуживания
клиентов
Использование метода оценки
качества обслуживания и
продаж «Тайный покупатель»
Отдел
информационного
сопровождения,
руководитель
департамента
продаж.
Рассмотрим более подробно предложенные рекомендации.
Снижение количества конфликтных ситуаций в отделе продаж с
клиентами компании является наиболее приоритетным направлением
рекомендаций, поскольку от этого непосредственно зависит деловая
репутация компании, объем ее продаж и уровень доходов.
57
Прежде всего, решение данной задачи видится через построение
системы обучения и наставничества для менеджеров отдела продаж, а также с
помощью внедрения стандартов продаж, обслуживания клиентов и системы
контроля.
Важно заметить, что в процессе обучения сотрудники компании
овладевают новыми знаниями, методами анализа и работы, которые
необходимы для решения задач компании в различных ситуациях.
Наставничество – один из наиболее эффективных методов приобщения
новых сотрудников к ценностям компании, используемому стилю общения с
клиентами. Наставник направляет действия нового сотрудника в
определенной области.
Наставничество — это обучение личным примером, практическая
передача профессиональных и иных навыков и лучших практик от опытных
сотрудников к менее опытным.
Действия наставника должны регулироваться положением, в котором
будет прописано следующее:
- требования к наставнику;
- методы отбора наставника;
- условия обучения;
- мотивация и поощрение наставника и обучаемого;
- оценка эффективности проведенного обучения.
Для того чтобы постепенно ввести нового сотрудника в полноценный
режим работы, наставник обучает новичка в период испытательного срока. В
ходе совместной работы по программе наставник оказывает новому работнику
необходимую поддержку, контролирует выполнение заданий, помогает
поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями
разных уровней.
Адаптационный период, как правило, длится два месяца. Все это время
наставник не только обучает новичка, но и наблюдает за его поведением,
изучает его профессиональные и личные качества, делает выводы.
58
На стажировку предлагается допускать только кандидатов, прошедших
тестирование на входе, которое позволит выяснить уровень конфликтности
кандидата и принять взвешенное решение о его приеме.
Процессе обучения должен стать частью онбординга, который позволит
максимально качественно и быстро адаптировать нового сотрудника в
коллективе.
Также предполагается внедрить применение скриптов, проведение
тренингов, которые позволят теоретические знания перевести в практическую
область.
Не позднее одного месяца от начала испытательного срока наставник
составляет промежуточный отчет о достижениях новичка и рекомендует
(письменно/устно) руководителю департамента продаж продолжить обучение
или отказать работнику в приеме на работу после испытательного срока.
В течение двух месяцев наставник и руководитель департамента продаж
оценивают нового работника и заполняют так называемый чек-лист
адаптации. По окончании срока обучения проводится оценка знаний
обучающегося сотрудника посредством тестирования и решения
ситуационной задачи по продажам.
По итогам тестирования и экзамена руководитель отдела продаж
принимает решение готов ли сотрудник к самостоятельной работе, нуждается
ли в дополнительном обучении. Как и любая дополнительная нагрузка,
наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат
наставника будет производиться в форме премии.
Если новый сотрудник успешно проходит экзамен с первого раза,
наставник получает премию. Прежде чем наставник получит материальное
вознаграждение, руководитель департамента продаж должен
проконтролировать выполнение наставником своих обязанностей, оценить,
как проведено обучение, успешно ли подопечный прошёл испытательный
срок.
59
Список на премирование наставников ежемесячно будет составляться
начальником отдела продаж по результатам проведенных экзаменов,
направляться специалисту по оплате труда. Кроме материального поощрения
для работника, выбранного на роль наставника, важнейшая часть мотивации -
признание его заслуг. Это повысит самооценку человека и его авторитет среди
коллег. В качестве нематериального поощрения наставников присваивается
звание «Лучший наставник». Информация о достижениях будет размещаться
на информационных стендах компании.
Наставничество позволит сократить время вхождения нового работника
в трудовой коллектив и в процесс работы, а также у работников появится
дополнительная возможность карьерного роста.
Вкупе система наставничества, стандартов и контроля продаж позволят
выработать единую политику поведения менеджеров компании с ее
клиентами, что значительно повысит уровень качества обслуживания и, как
следствие, уровень удовлетворённости клиентов. Единый тактичный и
компетентный подход к клиентам также положительно скажется на деловой
репутации «ГК АДМ», а впоследствии и на уровне ее доходов.
Устранить конфликты из-за несогласованности действий сотрудников
компании по реализации проектов и дублирования функций позволит
разработка и внедрение памятки перехода клиента от одного подразделения к
другому.
Изучение деятельности «ГК АДМ» показало, что в работе с клиентом по
проекту задействованы следующие подразделения компании: департамент
продаж, отдел маркетинга, юридическая служба, служба заказчика,
кооператив.
Разработанная памятка будет включать в себя основные этапы и сроки
взаимодействия указанных подразделений в рамках выполнения одного
проекта для соблюдения заявленных в договоре сроков. В соответствии с
памяткой каждому отделу и службе будут четко определены области их
60
компетенций и временной интервал, в рамках которых они работают над
проектом.
Для предотвращения конфликтов между отделами предложено
разработать регламент взаимодействия, который призван упорядочить и
планомерно выстроить последовательность решения задач подразделениями
компании в рамках каждого проекта.
Кроме этого, предполагается оптимизация процесса согласования
условий продажи объектов, в котором задействовано несколько отделов и
служб компании. Данная мера в значительной степени снизит количество
конфликтов, которые возникают в ситуации отсутствия прозрачности
полномочий каждого подразделения компании, а также позволит сократить
сроки согласования условий договора.
Внедрение динамической модели контроля и согласования цены и
соответствующего регламента к ней также будет способствовать лучшей
координации отделов при реализации проекта.
Уменьшению напряженности в коллективе, повышению лояльности к
руководству будет способствовать введение элементов партнерства и
самоуправления. Причем введение данных элементов возможно как среди
рядовых менеджеров, так и в среднем звене управления. Таким образом,
коллектив предприятия почувствует определенную ответственность за
достигнутые результаты, свою сопричастность к ним, а, значит, будет
стремиться их улучшить.
К примеру, предлагается вовлечение рядовых менеджеров департамента
продаж и отдела маркетинга в обсуждение и разработку промо-акций. Эта
мера позволит получить эффект синергии от взаимодействия работников
разных подразделений, получить разносторонние точки зрения и выбрать на
коллегиальной основе оптимальное решение.
С целью снижения количества конфликтов, возникающих «по
вертикали» в связи со сменой руководства предложено проведение
ежеквартальных «отчетных» собраний с департаментом продаж, в ходе
61
которых награждаются лучшие сотрудника по итогам работы в квартале,
обсуждаются итоги работы квартала, как отдельного департамента, так и всей
компании в целом, освещаются новости компании для того, чтобы исключить
повторения ситуации с «информационным вакуумом». В результате
сотрудники смогут почувствовать свою значимость в компании, их лояльность
по отношению к руководству возрастает, улучшатся взаимоотношения в
команде, решится проблема «информационного вакуума».
Награждение в каждом квартале лучших сотрудников внесет
состязательный момент в деятельность отделов, что простимулирует
работников достигать более высоких результатов и, соответственно,
выполнять установленные плановые задачи.
Лучшие менеджеры департамента продаж будут привлекаться в
«мозговые штурмы» при подготовке промо-акций. Это даст возможность
сотрудникам лучше понимать целевую направленность компании, ее
стратегические ориентиры. Руководство, в свою очередь, будет лучше
осознавать, каковы ценности ее работников, насколько они компетентны и
заинтересованы в собственном развитии и развитии компании. При этом
каждый квартал участники данных совещаний, возможно, будут меняться в
зависимости от достижения ими плановых величин. Благодаря этому, в
компании будет действовать нематериальный стимул сотрудников работать
более эффективно и результативно.
Улучшить качество обратной связи будет возможно благодаря
проведению еженедельных индивидуальных встреч руководителя отдела
продаж с руководителем департамента продаж для обсуждения
промежуточных результатов и внесения в случае необходимости корректив в
месячные цели. Также предполагается обсуждение насущных проблем,
возможностей, способов реализации неиспользованных возможностей.
Подводя итог вышеизложенному, отметим, что проведенный анализ
конфликтных ситуаций, уровня кофликтогенности и способов управления
62
конфликтами в компании «ГК АДМ» позволили выработать рекомендации по
предотвращению и разрешению конфликтов в компании. Далее проведём
оценку их экономической эффективности.
3.2. Экономическое обоснование предлагаемых мероприятий
Комплекс мероприятий, предложенных с целью предотвращения и
разрешения конфликтов в компании «ГК АДМ», в целом можно рассматривать
как проект, который предполагает определенные затраты и соответственно
может быть оценен с позиции экономической эффективности.
Эффективность проекта рассчитывается по следующим показателям:
- Расчет требуемой нормы доходности по предприятию;
- Расчет чистого дисконтированного дохода (NPV);
- Расчет индекса доходности инвестиционного проекта (PI);
- Расчет срока окупаемости инвестиционного проекта (PP).
Для расчета требуемой нормы доходности применяется метод CAMP.
Уравнение CAMP для расчета требуемой нормы доходности.
)(
брсрбрd
RRRR
(1)
где
d
R
- требуемая норма годовой доходности на собственный капитал;
бр
R
- очищенная от риска норма дохода;
ср
R
- норма дохода по общему рыночному профилю вложений;
- показатель систематического риска.
Систематический риск определим в таблице 6.
63
Таблица 6
Определение систематического риска компании ООО «ГК АДМ»
Факторы риска
Низкий риск
Средний
риск
Высокий
риск
0.45
0.6
0.75
0.8
1
1.25
1.5
1.75
2.0
Факторы финансового риска:
Ликвидность деятельности
предприятия
X
Стабильность поступления
выручки
X
Доходность и прибыльность
бизнеса
X
Ожидаемый рост доходов
X
Доля компании на рынке
X
Диверсификация деятельности
компании
X
Отраслевые факторы риска
Регулирование деятельности
компании
X
Конкуренция на рынке
X
Вхождение на рынок новых
конкурентов
X
Общеэкономические факторы
Уровень инфляции
X
Изменение гос. политики в сфере
строительства, проектирования
X
X
Количество наблюдений
4
4
-
1
3
-
-
-
-
Взвешенный итог
1,8
2,4
-
0,8
3
-
-
-
-
Итого
8
Количество факторов
11
β - коэффициент
0,73
На основании расчетов, проведенных в таблице с использованием
метода анализа рисков β – коэффициент равен 0,73.
В качестве безрисковой ставки используется ключевая ставка
Центрального Банка РФ, составляющая 6,5%. В качестве рыночной ставки
процента берется среднее значение доходности по депозитным операциям,
равное 5,96%. Соответственно получаем следующее значение требуемой
нормы доходности:
6,5 + 0,73 (6,84 - 6,5) = 6,75%
64
В таблице 7 представим предполагаемые затраты на осуществление
мероприятий и ожидаемый экономический доход от них.
В качестве временного интервала реализации предложенных
рекомендаций возьмем 3 года, текущий год является точкой отсчета, в
который осуществляется затраты и начинают внедряться мероприятия.
Таблица 7
Данные о стоимости и экономическом эффекте
рекомендаций по предотвращению и разрешению конфликтов в
компании «ГК АДМ»
№
Наименование
мероприятия
Годы реализации, тыс. рублей
2019
2020
2021
2022
1
Разработка и внедрение
системы обучения и
наставничества в
департаменте продаж
- 40
+500
+800
+1300
2
Разработка и внедрение для
всех задействованных
подразделений памятки по
этапам и датам перехода
клиента от одного
подразделения к другому
- 20
+100
+200
+330
3
Оптимизация процесса
согласования условий продажи
объектов
- 10
+90
+130
+210
4
Разработка и внедрение
динамической модели
контроля и согласования цены,
регламента к ней
- 70
+230
+310
+390
5
Разработка и внедрение
регламентов взаимодействия
для департамента продаж со
смежными отделом
маркетинга, юридическим
отделом и финансовой
службой компании
- 100
+115
+180
+240
6
Проведение на
систематической основе
совместных совещаний отдела
маркетинга с департаментом
продаж для разработки промо-
акций.
-
+40
+60
+80
7
Ежеквартальные «отчетные»
собрания с департаментом
продаж, с участием его
руководителя.
-
+30
+70
+110