15
Рисунок 1 Формы завершения конфликта (по А.И.Шипилову)
Источник [2]
Разрешение конфликта — это совместная деятельность его участников,
направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая
привела к столкновению. Оно предполагает активность обеих сторон по
преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению
причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих
оппонентов (или хотя бы одного из них), отстаиваемых позиций. Часто
разрешение основывается на изменении отношения оппонентов к объекту
конфликта или друг к другу.
Урегулирование конфликта отличается от разрешения тем, что в
устранении противоречия между оппонентами принимает участие третья
сторона. Ее участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так
и без него.
При завершении конфликта не всегда разрешается противоречие,
лежащее в его основе. Только около 62% конфликтов между руководителями
и подчиненными разрешается или регулируется. В 38% конфликтов
противоречие не разрешается или обостряется. Это происходит тогда, когда
16
конфликт затухает (6%), перерастает в другой (15%) или устраняется
административным путем (17%).
Затухание конфликта — это временное прекращение противодействия
при сохранении основных признаков конфликта: противоречий и
напряженных отношений. Конфликт переходит из «явной» формы в скрытую.
Затухание обычно происходит в результате:
потери мотивации к противоборству (объект конфликта потерял
свою актуальность);
переориентации мотива, переключения на неотложные дела и т.п.;
истощения ресурсов, сил и возможностей для борьбы.
Под устранением конфликта понимают такое воздействие на него, в
результате которого ликвидируются основные его структурные элементы.
Несмотря на «неконструктивность» устранения, существуют ситуации,
которые требуют быстрых и решительных воздействий на конфликт (угроза
насилия, гибели людей, дефицит времени или материальных возможностей).
Устранение конфликта возможно с помощью следующих способов:
изъятие из противоборства одного из оппонентов (перевод в
другой отдел, филиал; увольнение с работы);
исключение взаимодействия оппонентов на длительное время
(отправка в командировку одного или обоих и т.п.);
устранение объекта конфликта (лишение конфликтующих
возможности иметь доступ к объекту конфликта).
Перерастание в другой конфликт имеет место тогда, когда в отношениях
сторон возникает новое, более значимое противоречие и происходит смена
объекта конфликта.
А.И. Шипилов выделяет различные условия и факторы конструктивного
разрешения конфликтов.
Прекращение конфликтного взаимодействия - первое условие начала
разрешения любого конфликта. До тех пор, пока будут предприниматься
какие-то меры с одной или с двух сторон по усилению своей позиции или
17
ослаблению позиции оппонента с помощью насилия, речь о разрешении
конфликта идти не может.
Поиск общих или близких по содержанию точек соприкосновения в
целях, интересах оппонентов предполагает анализ как своих целей и
интересов, так и целей и интересов другой стороны. Если стороны хотят
разрешить конфликт, они должны сосредоточиться на интересах, а не на
личности оппонента. При разрешении конфликта сохраняется устойчивое
негативное отношение сторон друг к другу. Оно выражается в отрицательном
мнении об оппоненте и в негативных эмоциях по отношению к нему. Чтобы
приступить к разрешению конфликта, необходимо смягчить это негативное
отношение.
А.И. Шипилов считает, что одновременно целесообразно перестать
видеть в оппоненте противника. Важно понять, что проблему, из-за которой
возник конфликт, лучше решать сообща, объединив усилия. Этому
способствует, во-первых, критический анализ собственной позиции и
действий - выявление и признание собственных ошибок снижает негативное
восприятие оппонента. Во-вторых, необходимо постараться понять интересы
другого. В-третьих, целесообразно выделить конструктивное начало в
поведении или даже в намерениях оппонента. Не бывает абсолютно плохих
или абсолютно хороших людей или социальных групп. В каждом есть что-то
положительное, на него и необходимо опереться при разрешении конфликта.
Важно уменьшить негативные эмоции противоположной стороны.
Среди приемов выделяют такие, как положительная оценка некоторых
действий оппонента, готовность идти на сближение позиций, обращение к
третьей стороне, которая авторитетна для оппонента, критичное отношение к
самому себе, уравновешенное собственное поведение и др.
Объективное обсуждение проблемы, выяснение сути конфликта, умение
сторон видеть главное способствуют успешному поиску решения
противоречия. Акцентирование внимания на второстепенных вопросах, забота
только о своих интересах снижают шансы конструктивного решения
18
проблемы. Когда стороны объединяют усилия по завершению конфликта,
необходим учет статусов (должностного положения) друг друга. Сторона,
занимающая подчиненное положение или имеющая статус младшего, должна
осознавать пределы уступок, которые может себе позволить ее оппонент.
Слишком радикальные требования могут спровоцировать сильную сторону на
возврат к конфликтному противоборству. Еще одно немаловажное условие -
выбор оптимальной стратегии разрешения, соответствующей данным
обстоятельствам. Такими стратегиями являются сотрудничество и
компромисс, и только иногда - уход от конфликта.
Успешность завершения конфликтов зависит от того, как оппоненты
учитывают факторы, оказывающие влияние на этот процесс. К ним относят:
- время: наличие времени для обсуждения проблемы, выяснения
позиций и интересов, выработки решений. Сокращение времени вдвое
от имеющегося в распоряжении для достижения согласия, ведет к
повышению вероятности выбора альтернативы, отличающейся большей
агрессивностью;
- третья сторона: участие в завершении конфликта нейтральных
лиц (медиаторов), которые помогают оппонентам решить проблему;
- своевременность: стороны приступают к разрешению
конфликта на ранних стадиях его развития;
- равновесие сил: если конфликтующие стороны примерно равны
по возможностям (равные статусы или должностное положение), то они
вынуждены искать пути к мирному решению проблемы;
- культура: высокий уровень общей культуры оппонентов
снижает вероятность насильственного развития конфликта. Выявлено,
что конфликты в органах государственного управления разрешаются
более конструктивно при наличии у оппонентов высоких деловых и
нравственных качеств;
- единство ценностей: наличие согласия между
конфликтующими сторонами по поводу того, что должно представлять
19
собою приемлемое решение. Конфликты более или менее регулируемые,
когда у их участников есть общая система ценностей, целей и интересов;
- опыт (пример): наличие опыта решения подобных проблем хотя
бы у одного из оппонентов, а также знание примеров разрешения
аналогичных конфликтов;
- отношения: хорошие отношения между оппонентами до конфликта
способствуют более полному разрешению противоречия
В завершение хотелось бы отметить, что по статистике, доля
вероятности успешного разрешения конфликта на первых трех этапах самая
высокая и составляет 92%, после перехода на этап открытого взаимодействия
шансы вдвое снижаются (46%), на этап развития открытого конфликта
приходится пик конфликта - процент вероятного разрешения становится
критично мал и составляет всего 5%, но если пик конфликта удалось
преодолеть, снизив накал противоборства, то шансы на благополучное
разрешение вырастают до 20%.
Итак, мы рассмотрели сущность конфликта, его возможные причины и
этапы развития, а также статистические шансы на успешное завершение в
зависимости от того, на каком этапе находится конфликт. Далее рассмотрим
классификацию организационных конфликтов.
1.2 Классификация конфликтов
Существует множество классификаций конфликтов по различным
основаниям. В контексте организации наиболее распространены следующие
классификации.
Классификация по количеству участников:
Внутриличностные
Внутриличностным называется конфликт, в котором субъектами
выступает один и тот же человек, и борется с собственными ценностями,
20
убеждениями, или желаниями, например, это может быть связано с принятием
решения: сотруднику предлагают повышение с переводом в центральный
офис, но это означает, что придется уехать от родных и друзей в чужой город.
Межличностные
Межличностными конфликтами, в сущности, являются все остальные,
(не внутриличностные) конфликты между двумя и более личностями, поэтому
они наиболее распространенные в организациях. Интересы сталкиваются в
борьбе за вакантное место или распределение ресурсов, такие конфликты
проявляются в претензиях на доминирование, навязывание своей позиции.
Между личностью и группой
Это конфликты, которые происходят между сотрудником и группой,
либо между группой и руководителем.
Межгрупповые
Межгрупповые конфликты происходят между различными группами в
организации, например, между двумя отделами в организации.
Классификация по статусу участников:
«По вертикали»
«По горизонтали»
«По диагонали»
«По вертикали» — между сторонами, которые находятся на разных
ступенях управленческой или социальной иерархии. Отечественный классик
конфликтологии Анцупов А.Я. отмечает, что 78% конфликтов в российских
организациях приходятся именно на конфликты по вертикали. Статистика
печальная, поскольку наглядно демонстрирует низкую конфликтологическую
компетентность среднестатистического российского руководителя.
«По горизонтали» — конфликты между сторонами, которые имеют одно
социальное положение, один социальный статус. Например, между
21
руководителями двух подразделений или внутри одного отдела – между
сотрудниками, равными по должности.
«По диагонали» — между оппонентами, находящимися в отношениях
косвенного подчинения. Например, два сотрудника разных «рангов» и при
этом из разных отделов одного направления бизнеса.
Классификация по преобладающим последствиям для организации:
• Деструктивные
• Конструктивные
Деструктивные— те, что тормозят деятельность организации,
конструктивные— те, что, напротив, способствуют ее развитию. По моему
мнению, любой конфликт изначально носит деструктивный характер,
поскольку связанные с ним негативные переживания снижают трудовую
эффективность сотрудников, участвующих в конфликте. От того насколько
быстро конфликт будет переведен в конструктивное русло и благополучно
разрешен, так чтобы у каждой стороны возникло «чувство справедливости»,
зависит как долго эти негативные переживания будут мешать эффективной
работе сотрудников.
Классификация по особенностям социальных отношений:
Деловые
Эмоциональные
Конфликты относят к деловым, когда противоречие возникает по поводу
выполняемых функций, такие конфликты чаще всего носят конструктивный
характер и направлены на благо организации, к эмоциональным относятся
такие конфликты, которые направлены не на решение проблемы предприятия,
а связаны с личным отношением людей друг к другу, личным неприятием того
или иного человека.
Классификация по степени выраженности:
Открытые
Скрытые
22
В открытых конфликтах участники не скрывают своего противоборства,
в скрытых, их еще называют «латентные», пытаются скрыть истинные
намерения, действуют исподтишка.
Таким образом, классификация конфликтов позволяет сориентироваться
по специфике их проявления, что в дальнейшем позволит подбирать
подходящие способы разрешения в зависимости от ситуации.
1.3 Особенности конфликтов в кризисной ситуации и способы их
разрешения
В трудах авторов, принадлежащих к ранней классической школе
менеджмента, например, школы «человеческих отношений», наличие
конфликтов в организации отождествлялось с неэффективным управлением.
Современные же специалисты считают, что конфликты неизбежны, а потому
их наличие еще не означает, что организация находится в кризисном
состоянии. Однако, если конфликты возникают слишком часто и
своевременно не решаются, то это, и в самом деле, чревато возникновением
кризисной ситуации. Чтобы в организации не получился замкнутый круг,
когда конфликты приводят к кризисным ситуациям, а кризисные ситуации – к
конфликтам, руководителю следует проводить регулярный мониторинг и
осуществлять мероприятия по профилактике конфликтов.
Под кризисной ситуацией, здесь и далее, будем понимать ситуацию,
последствия которой могут сказаться на прибыльности компании, ее
репутации и/или возможностях осуществления дальнейшей деятельности.
Кризисной ситуации свойственны следующие черты: новизна,
динамичность, неопределенность, неясность перспектив, дефицит ресурсов.
Рассмотрим движущие факторы конфликтов в кризисной ситуации:
1. Стресс.
Условия неопределенности погружают человека в стресс. Люди,
находящиеся в состоянии стресса, становятся «ходячими»
23
конфликтогенами, так как постоянно видят вокруг угрозу и
воспринимают коллег и задачи агрессивно.
2. Паника.
Неясность перспектив и дефицит информации провоцируют
домыслы и слухи в коллективе, например, о грядущих массовых
сокращениях или, вовсе, о гибели компании, в связи с чем у
персонала растет чувство паники, также приводящее к конфликтам.
3. Искажение восприятия.
Дефицит ресурсов (финансовых, временных, технических,
технологических) обуславливает предубеждение сотрудников в
пользу самих себя - «своя рубашка ближе к телу», склонность к
самооправданию и завышению собственной ценности для компании.
4. Сопротивление изменениям.
Нежелание персонала что-либо менять, в то время как кризисная
ситуация требует скорейших мер по ее разрешению. Согласно опросу
уже упоминавшейся ранее компании Deloitte, проведенному среди
первых лиц компаний списка Fortune 500 в 1999 году, сопротивление
персонала является главным препятствием на пути реализации любых
изменений в компании. Вероятно, что и сегодня, по прошествии
двадцати лет, подобный опрос покажет примерно тот же результат.
Обусловлено это тем, что человек по своей природе склонен больше
сохранять, чем что-то менять – так называемый «эффект владения».
Для управления конфликтами в кризисной ситуации на предприятии
выделяют две основные стратегии: первая направлена на предупреждение
конфликтных ситуаций в компании, а вторая – на непосредственно их
разрешение.
В рамках стратегии предупреждения конфликтов создаются такие
производственные условия и психологическая атмосфера в коллективе,
которые минимизируют риски возникновения конфликтных ситуаций в
24
коллективе, это реализуется посредством различных разъяснительных и
организационных мероприятий.
В рамках второй стратегии – стратегии разрешения кризисных ситуаций
на предприятии предполагается завершение противостояние участников
конфликта, а также поиск инструментов для решения сложившейся проблемы.
Для этого руководителю требуется провести анализ реальных конфликтов и
определить методы их разрешения. Существует несколько методов
управления конфликтными ситуациями: административные, организационно-
структурные и межличностные.
Административные методы предполагают директивное вмешательство в
конфликтную ситуацию. К этой группе методов относится решение
конфликтов посредством приказа, распоряжения руководителя или решения
суда.
Организационно структурные методы связаны с проведением
изменений в структуре организации, к ним относятся такие методы как четкое
формулирование и разъяснения работникам их обязанностей, прав,
полномочий и ответственности. Этот метод позволяет предотвратить
возможные столкновения и помогает навести порядок, если конфликт уже
произошел. Также к этой группе методов можно отнести координирующие
механизмы - установление в организации иерархии полномочий и
(документальное их закрепление).
К межличностным методам относится пять стилей поведения в
конфликтных ситуациях (модель К. У. Томас и Р. Х. Килмана):
1) приспособление — изменение своей позиции, перестройка
поведения, сглаживание противоречий и т. д;
2) компромисс — урегулирование разногласий через взаимные
уступки;
3) соперничество, конкуренция — открытая борьба за свои интересы,
упорное отстаивание своей позиции.