12
позволяет руководителю полностью понять мотивы конфликта и динамику
конфликта.
Кроме того, конфликт, зачастую, затрагивает самого руководителя.
Обычно рукоцодство в основном заинтересовано в том, чтобы как можно
скорее погасить конфликт, вследствие чего наказываются, как правые, так и
виновные [10, с. 113]. В результате конфликт между ними обычно не
разрешается, но его дальнейшее развитие от управления становится уже
скрытым. К этому добавляется недовольство обеих сторон решением
руководства, что также не улучшает общую атмосферу в коллективе.
Для менеджера управление чаще всего заключается в использовании
своих полномочий при выполнении функциональных обязанностей. Однако в
личных отношениях подчиненными найти баланс гораздо сложнее.
Управленческие прерогативы могут использоваться не как средство
урегулирования конфликта, а как средство достижения желаемого
результата.
Способами управления конфликтами являются методы, которые
позволяют отслеживать ход конфликта и целенаправленно влиять на его
последствия. Эти методы делятся на две группы: структурные и личные
методы.
Структурные методы разрешения конфликтов приведены на рисунке 1.
Рисунок 1. Структурные методы решения конфликтных ситуаций
Рассмотрим каждый из методов подробнее.
1
•Объяснение требований к работе
2
•Общесистемные цели
3
•Структура системы вознаграждения
13
1. Объяснение требований к работе.
Одна из лучших методов управления, которая предотвращает
дисфункциональный конфликт, – это объяснение того, какие результаты
ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь следует
упомянуть такие параметры, как уровень достигнутых результатов, кто
предоставляет и кто получает различную информацию, систему полномочий
и обязанностей, а также четко определенные политики, процедуры и правила.
Более того, глава понимает все эти вопросы не для себя, а для своих
подчиненных, чтобы понять, что они ожидают от них и в какой ситуации.
2. Общесистемные цели.
Создание комплексных корпоративных целей является еще одним
структурным методом управления структурной ситуацией. Для
эффективного достижения этих целей необходимы совместные усилия двух
или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая встроена в эти
более высокие цели, направит усилия всех участников на достижение общей
цели.
Например, если несколько смен в производственном отделе
конфликтуют друг с другом, необходимо сформулировать цели для всего
отдела, а не для каждой смены в отдельности. Точно так же установление
четких целей для всей организации в целом также поможет гарантировать,
что руководители отделов принимают решения, которые поддерживают всю
организацию, а не только их собственную функциональную область.
Утверждение высших принципов (ценностей) организации раскрывает
содержание сложных целей. Компания пытается уменьшить шансы
конфликта, устанавливая общие корпоративные цели, чтобы добиться
большей согласованности и активности всего персонала.
3. Структура системы вознаграждения.
Вознаграждения могут использоваться в качестве метода управления
конфликтной ситуацией, влияя на поведение людей, чтобы избежать
14
неблагополучных последствий. Люди, которые способствуют достижению
общих для всей организации целей, помогают другим группам организации и
стараются подойти к проблеме комплексно, должны быть вознаграждены
благодарностью, бонусом, признанием или поошрением. Не менее важно,
чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение
отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы
поощрений и поошрений тех, кто способствует достижению
организационных целей, помогает людям понять, как им следует действовать
в конфликтной ситуации, чтобы они соответствовали пожеланиям
руководства [13, С. 76].
Личные методы разрешения конфликтов приведены на рисунке 2.
Рисунок 2. Личные методы разрешения конфликтов [12, с. 24]
В целом эффективность применения различных методов управления
Использование власти, позитивных и негативных санкций, поощрения
и наказания непосредственно против сторон в конфликте
Изменение противоречивой мотивации сотрудников, воздействуя на
их потребности и интересы административными мерами (например,
чтобы поднять положение сотрудника, который этого заслуживает, и,
таким образом, устранить его растущее недовольство, отправить кого-
то из «переросших» должностные позиции на обучение)
Убеждение участников конфликта. Включает в себя педагогические и
психологические меры, такие как разъяснительная и воспитательная
работа, оказание психологической помощи
Изменение состава сторон конфликта и системы их взаимодействия
посредством перемещения людей внутри организации, увольнения или
мотивации к добровольному уходу
Вступление лидера в конфликт в качестве эксперта и (или) арбитра и
поиск согласия путем переговоров и компромиссов. Этот метод часто
называют экспертным
15
конфликтами зависит от конкретной ситуации, особенностей организации, ее
структуры и культуры, от стиля и методики руководства, от личных качеств
сторон в конфликте и от его арбитра, на субъективное значение объекта
конфликта, на шансы на успех каждой из сторон и ряд других факторов [10,
с. 113].
Существуют и другие практические подходы к управлению
конфликтными ситуациями:
1. Четырехшаговый метод улучшения взаимных отношений.
Автором данного метода является Даниэль Дэна – один из главных
практиков в сфере разрешения конфликтных ситуаций в менеджменте. Он
выдвигает свою концепцию, которая характеризует препятствия,
ухудшающие человеческую способность ликвидировать разногласия,
которые приводят к конфликтам, а значит, четырех шаговый метод является
способом преодоления данных препятствий.
Этапы разрешения конфликтов, согласно этому методу:
Шаг 1: найти время для беседы и организовать встречу;
Шаг 2: подготовить условия;
Шаг 3: обсудить проблему;
Шаг 4: заключить договор [9, с. 56].
2. Правила ведения различных переговоров с помощью использования
Гарвардского метода.
Урегулирование конфликтных ситуаций чаще всего предполагает
проведение переговоров между конфликтующими сторонами, в данном
случае они выступают в переговорах в качестве партнеров. Если мнения
конфликтующих сторон конструктивны, то достичь определенного
соглашения, чаще всего, не настолько и сложно.
Метод принципиального проведения переговоров подразумевает
выполнение определенных правил [18, с. 85]:
проблемы отдельно от людей. Вместо того чтобы спорить
16
необходимо обсуждать те проблемы, которые и привели конфликтующие
стороны за стол переговоров;
интересы вместо позиций. Необходимо не торговаться в
одностороннем порядке, а обсуждать интересы всех сторон;
наличие выбора. Необходимо сначала сформировать возможность
для выбора, при этом рассмотреть любые возможности и варианты
соглашения, предоставляющие каждой из сторон, а затем принимать
решение;
объективные критерии. Необходимо настаивать, чтобы решения
базировались на объективном критерии, а не на субъективных
предпочтениях, предположениях или желаниях.
Для освоения метода принципиальных переговоров необходимо понять
такие понятия как: интересы; позиции; объективные критерии; варианты
соглашения; запасной вариант.
Позиции представляют собой определенные результаты, которых
желает добиться сторона на переговорах, это могут быть суммы, цифры,
условия и сроки. Это конкретное решение, с которым конфликтующая
сторона пришла на переговоры. При этом одна конфликтующая сторона
показывает другой стороне, чего именно она желает добиться, которая
обеспечивает конкретный ориентир в сложившейся нестабильной ситуации,
все это со временем приводит к желаемому результату. Уступать своим
позициям и настаивать на своей позиции в равной степени опасно.
Необходимо отказаться от обсуждения выбранных позиций с целью
направления переговорного процесса в другую плоскость, что подразумевает
не столкновение данных позиций, а рассмотрение интересов. Следует пройти
путь от: «Что я хочу? Что вы хотите?» и до: «Для чего это нужно мне? Для
чего вам это нужно?» [18, с. 114].
Интересы представляют собой мотивацию, под влиянием которой
конфликтующие стороны занимают свою конкретную позицию.
17
Интересы – это также и то, что именно принудило принять решение,
которое описано в позициях сторон. Всегда позиция определена чем-то
одним: сумма, конкретный срок, другое. Интересов, которые формируют
каждую конкретную позицию достаточно много. Когда интересы выявлены,
важно заблаговременно установить их значимость, чтобы в процессе
переговоров не пожертвовать чем-то важным, при этом добиваясь
осуществления чего-то не существенного. Позицию партнера в переговорах
также необходимо перевести с точки зрения интересов: «Какую именно
проблему данная позиция помогает разрешить?», «Почему он настаивает
именно на этом?» [24, с. 71].
Поворотный момент возникает тогда, когда от позиционного торга
переходят к обсуждению интересов. В данном случае можно считать, что
переговоры принципиально начаты. Может быть, по определенным
моментам интересы конфликтующих сторон мгновенно совпадут, и тогда
появляется возможность предложить варианты решения возникшей
проблемы.
Варианты соглашения представляют собой вероятную договоренность.
В случае если не удается сохранить позиции, то чаще всего, получается,
удовлетворить интересы. Важно, чтобы предоставленные варианты
подразумевали учет интересов всех партнеров по самым важным для них
позициям. Если знать конкретную ситуацию, то есть возможность придумать
большое число вариантов соглашения. При этом важно, чтобы
предоставленных вариантов было множество. Одним из правил успеха и
является много вариантность предложений.
Предложение лишь одного варианта решения всегда рассматривается
как давление. Чем больше предложено вариантов, тем существует большая
вероятность «попадания» в область интересов всех партнеров.
Если говорить, что варианты определяются одной из сторон
конфликтной ситуации, то удовлетворение своих интересов данная сторона в
18
свое решение закладывает уже изначально. Важным является также и то,
чтобы варианты формировались из интересов, а не на основе позиций.
Стороны, которые имеют конкретную позицию, не должны задавать
себе вопрос «Как я этого добьюсь?», а должны себя спросить: «Для чего мне
это нужно?». И лишь после получения исчерпывающего ответа на свой
вопрос, который поясняет интересы, обеим сторонам необходимо переходить
к выработке вариантов. Для того, чтобы обдумать интересы и сформировать
варианты, сторонам лучше всего взять перерыв, чтобы принятое решение не
было поспешным и необдуманным.
Независимые критерии представляют собой мерило, которое
предоставляет возможность определить, какое именно решение будет
справедливым, приемлемым [12, с. 53]. К объективным оценкам
конфликтной ситуации довольно часто примешиваются различные эмоции.
Прежде всего, чтобы решить значимый вопрос, его нужно освободить от
эмоционального влияния и рассматривать с объективной точки зрения.
Когда конфликтная ситуация для обеих сторон имеет высокую
значимость, то их творческая способность снижается, им лучше обдумывать
заблаговременно весь спектр вероятных возражений. Главной целью
является не побороть волю партнера или сотрудника, а получить выгодное
эффективное и прочное соглашение.
На рисунке 3 показаны главные стратегии поведения в конфликтных
ситуациях.
В ходе пребывания, назревания, разрешения конфликтов поведение
участников бывает различное. В споре необходимо выделять несколько
поведенческих стратегий, влекущие за собой различные последствия:
Компромисс. Данный тип достигается с помощью послабления друг
другу с обеих сторон.
Приспособление. В этом случае одна из конфликтующих сторон
отказывается от своих интересов, при этом она вынуждена адаптироваться,
19
приспосабливаться и перестраивать свои интересы под конкретные интересы
другой стороны. Иными словами, это ограничение в чем-то себя ради иного
человека. Если речь идет о семье, то в некоторых случаях это допустимо.
Если говорить об иных сферах жизни, то в данном случае чаще всего это не
уместно, так как это демонстрация слабости. Однако это не означает, что
необходимо на человека бросаться с кулаками, проявить силу можно и с
точки зрения морали.
Рисунок 3. Стратегии поведения в конфликте
Сотрудничество. В этом случае поведение основывается на поиске
любой общей выгоды, предоставляющая возможность ликвидировать
конфликт полностью. Данная «процедура» может быть долгосрочной и
происходить в несколько этапов, однако все равно, приведет к результату,
который был желаем.
Игнорирование. Данный тип поведения характеризует то, что человек
не хочет вступать в конфликтную ситуацию, однако, в случае уклонения от
конфликта, он лишь провоцирует его еще больше. Ведь сутью решения
конфликтов и является устранение его первопричины, а без объединения
обеих сторон этого не произойдет.
КОНФРОНТАЦИЯ
СОТРУДНИЧЕСТВО
УКЛОНЕНИЕ
ПРИСПОСОБЛЕНИЕ
КОМПРОМИСС
Индивидуальные
действия
Совместные
действия
Активные
действия
Пассивные
действия
Удоволетворение интересов оппонента
Удовлетворение своих интерес
ов
20
Соперничество. Это очень грубая и жесткая форма взаимодействия,
при которой стороны продолжают настаивать на своём и не собираются
уступать друг другу. Это чревато тем, что конфликтная ситуация решена не
будет, так как, преследуя данную цель, все равно необходимо будет
договориться. В случае если это неизбежно, то для чего ожидать пока кто-
нибудь «сломается», лучше сразу прийти к сотрудничеству или
компромиссу, если конкуренция уж так сильна.
Также некоторые авторы рассматривают похожие 5 самых
распространенных вариантов решения конфликтных ситуаций: давление,
приспособление, уклонение, сотрудничество и поиск компромисса.
Компромисс является наиболее популярным способом. Данное
желание сторон урегулировать имеющиеся разногласия с помощью взаимных
уступок. Компромисс характеризуется отказом от требований, которые были
выдвинуты ранее, готовностью простить и отчасти согласиться с
претензиями другой стороны, которые достаточно обоснованы. Он
основывается на технологии послаблений, торга и уступок.
Этот метод эффективен в том случае, когда есть понимание
оппонентом, наличие взаимоисключающих интересов, удовлетворение
временным урегулированием, угроза потерять все. Путь навстречу, который
проходит одна из сторон, предоставляет возможность достичь определенного
согласия. Другая же сторона должна также уступить в той или иной степени.
В процессе изучения конфликта между подчиненным и руководителем
было замечено то, что именно компромиссом решается третья часть всех
конфликтных ситуаций, уступкой (обычно подчиненного) решается две трети
конфликтов и только незначительная часть решается с помощью
сотрудничества. В конфликтах руководителя и подчиненного, примерно в 60
% прав именно руководитель, который предъявляет различные претензии по
вопросам, связанные с упущениями в работе, недобросовестностью и
небрежностью выполнения обязанностей. По этой причине значительная
21
часть руководителей, когда требует от своего сотрудника должного
поведения, для разрешения конфликта использует такую тактику как
соперничество.
Компромисс имеет и свои недостатки: формирование основы для
разных уловок; уменьшение сделок; возможное ухудшение
взаимоотношений. Это также может быть связано с прекращение контактов;
угрозами и давлением; при наличии нескольких сторон усложнение торга.
Однако в реальной жизни людей такое явление как компромисс бывает
достаточно часто.
Для управление конфликтными ситуациями хорошо применять
открытый диалог, который заключается в предложении прекратить
конфликтную ситуацию, уступить оппоненту, признать ошибки, разъяснить
свои пожелания по поводу уступок со стороны соперника. Все это
необходимо обсуждать без негатива, в спокойной обстановке. Когда
достигнута договоренность, необходимо признать тот факт, что конфликт
полностью разрешен.
Корпоративная культура является одним из инструментов управления
внутриорганизационными конфликтами. Она основывается на таких
отношениях и принципах, внедрение которых призвано ослабить
конфликтные ситуации. В случае, если появляется конфликт на предприятии
с высокой корпоративной культурой, то данная ситуация решается на много
быстрее с наименьшими потерями. Также необходимо принимать во
внимание тот фактор, что организационная культура может реализовываться
с помощью прохождения внутренних противоречий, которые достигают
вершины в конфликтных отношениях.
Определим, как корпоративная культура может нейтрализовать
конфликты в организации посредством исследования основных её функций.
В данном случае представлена классификация функций, в которой
обозначено непосредственное влияние на процесс управления конфликтами: