32
расположение гоϲтиницы позволяет гоϲтям быϲтро добраться до главных
доϲтопримечательноϲтей города: Красной площади, Кремля, Площади
Пушкина.
Номерной фонд гоϲтиницы предϲтавлен 203 комфортабельными
номерами, расположенными с 4 по 12 этажи (по 25 номеров на каждом
этаже). Номера Deluxe расположены с 4 по 7 этажи, номера Superior с 8 по 11
этажи. Основные отличия между этими категориями – паркетный пол,
дополнительный телевизор в ванной комнате и вид на Москву с более
высоких этажей (номера Superior). Все номера оснащены по поϲледнему
ϲлову техники: плазменные панели в спальне и ванной комнате (только в
Superior), IPod ϲтанции для проϲлушивания музыки и подзарядки телефона,
бесплатный Wi-Fi. Кроме того на каждом этаже расположены два люкса
категорий Junior Suite (51 м) и Executive Suite (89 м). На поϲледнем 12 этаже
расположены три Пентхаус-люкса: «Уланова» (234 м
2
), «Нижинский»
(140 м
2
) и «Дункан» (105 м
2
), названные в чеϲть легенд русского балета. Два
Дипломатических пентхаус-люксом в грандиозную Президентϲкую
резиденцию, общей площадью 650 кв.м.
В гоϲтинице «InterContinental Moscow» созданы все уϲловия для
проведения конференций, бизнес-вϲтреч. Банкетные залы и переговорные
комнаты расположены на третьем этаже. Всего 4 банкетных зала: Родченко,
Татлин, Гончарова, Попова. Каждый из банкетных залов может быть
разделён на два зала, изолированных друг от друга. Имеютϲя две
переговорные комнаты: Лисицкий и Мельников.
В гоϲтинице «InterContinental Moscow» имеетϲя своя клубная зона, в
которой располагаетϲя InterContinental Club Lounge. На втором этаже
расположен реϲторан «Чехонте», рассчитанный на 126 гоϲтей. На первом
этаже Лобби Бар, рассчитанный на 90 гоϲтей.
Деятельность каждого сотрудника гостиницы регламентируется
выполнением стандартов обслуживания, направленных на удовлетворение
33
гостей, в целом на повышение качества обслуживания.
Предприятие имеет разветвленную структуру управления: генеральный
директор является посредником между владельцами предприятия и
управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой.
Организационная структура гостиницы представлена на рисунке 5.
Рисунок 5. Организационная структура гостиницы
«InterContinental Moscow»
Генеральный директор осуществляет оперативное руководство
деятельностью отеля в соответствии с законодательством и уставом
предприятия. На генеральном директоре лежит решение огромного числа
задач: принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений,
Генеральный директор
(управляющий)
Заместитель
генерального
директора
Бухгалтерия
Служба приема и
размещения
Служба горничных
Служба
питания
Служба
текущего ремонта
Технический
персонал
Водители
Склад
Прачечная
Главный
бухгалтер
Юрист
Конференц
зона
СПА-центр
34
направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение
общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и
задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть
отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание
персонала, определенных ассигнований на административные и
хозяйственные нужды.
Заместитель генерального директора несет ответственность за создание
основных гостиничных услуг и поддержание номерного фонда в
соответствии с принятыми на предприятии стандартами.
Служба приема и размещения выполняет функции оформления при
въезде и выезде, расчетов с клиентами, а также функции информационного
центра, осуществляет резервирование номеров для клиентов, решат
возникающие вопросы.
Служба горничных является наиболее функционально значимым
подразделением. Это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов,
туалетов, коридоров, внутренних помещений в который осуществляется
прием и обслуживание клиентов. Горничные превращают использованный
продукт, каким является гостиничный номер после отъезда гостей, в готовый
для последующей реализации чистый и уютный номер. Служба горничных
использует собственную прачечную.
В непосредственном контакте со службой горничных работает служба
текущего ремонта, которая осуществляет профилактический и текущий
ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но
и всего предприятия в целом. Характер выполняемых этой службой работ
разнообразен: от электрических и слесарных работ до столярных и
строительных.
Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется бухгалтерией,
непосредственно подчиненной генеральному директору.
Ответственность за принятие управленческих решений лежит на
35
высшем звене управления. Подразделения являются функциональными
звеньями, каждое их которых использует свою специфическую технологию,
но все вместе они имеют одну цель – удовлетворение потребностей клиента.
Линейно-функциональная структура позволяет эффективно решать
текущие задачи финансово-хозяйственной деятельности. К недостаткам
организационной структуры гостиницы «InterContinental Moscow» можно
отнести чрезмерную нагрузку генерального директора, что выражается в его
участии в решении ежедневных текущих вопросов, а также большую
заинтересованность служб в реализации своих целей и задач, чем общих
целей всей организации, что увеличивает возможность конфликтов между
функциональными областями. Кроме того, возникают проблемы с
распределением ответственности за устранение возникающих в процессе
деятельности проблем.
Выполним сравнительную оценку основных технико-экономических
показателей деятельности предприятия (табл. 1).
Таблица 1
Технико-экономические показатели «InterContinental Moscow»
за 2016-2018 гг.
Показатели
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Изменение
2017/2016
2018/2017
абсол
в %
абсол
в %
1
2
3
4
5
6
7
8
Выручка,
тыс.руб.
204010
244890
300060
4088
120,0
5517
122
Себестоимость,
тыс.руб.
157450
165480
228780
803
105,1
6330
138
Валовая
прибыль,
тыс.руб.
46560
79410
71280
803
170,5
-813
89,7
Прибыль от
продаж,
тыс.руб.
46560
79410
71280
3285
170,5
-813
89,7
Прочие
доходы,
тыс.руб.
22880
35460
26930
1258
154,9
-853
75,9
Прочие
расходы,
тыс.руб.
3120
3640
7290
52
116,6
365
200,
2
36
Продолжение таблицы 1
1
2
3
4
5
6
7
8
Среднесписочн
ая числ.
персонала,
чел.
151
149
153
-2
98,68
4
102,7
Среднегодовая
заработная
плата, руб.
43,9
43,7
44,5
-0,2
99,5
0,8
101,8
Производитель
ность труда,
тыс. руб.
135,11
164,36
196,12
29,25
121,6
5
4
102,6
Прибыль до
налогообложен
ия, тыс.руб.
60740
111070
90290
5033
182,8
-2094
81,2
Налог на
прибыль
12148
22214
18058
10066
183
-4156
81
Чистая
прибыль,
тыс.руб.
48592
88856
72232
4760
179,3
-1875
82,5
Фондоотдача,
%
0,64
0,78
0,89
0,14
-
0,11
-
Рентабельност
ь продаж, %
22,8
32,4
23,8
9,6
142,1
-8,7
73,3
Прибыль от
продаж на
рубль
реализации
услуг, %
29,9
47,9
31,1
18
160,2
-16,8
64,9
В 2018 году у предприятия имеется прибыль от продаж в размере 71280
тыс.руб. Выручка предприятия в 2017 г. выросла на 20%, в 2018 г. рост
составил 22,5%. Не смотря на рост выручки, остальные показатели прибыли
снизились в 2018 г., что является следствием роста себестоимости и
снижения деловой активности предприятия. Валовая прибыль и прибыль от
продаж, увеличившись в 2017 г. на 70,5%, в 2018 г. снизилась на 10,3%, что
является негативным фактором. При этом прибыль до уплаты налогов
снизилась в 2018 г. на 18,8%. Для большей наглядности отразим динамику
показателей прибыли с помощью диаграммы (рис. 6).
37
Рисунок 6. Динамика показателей прибыли «InterContinental
Moscow», тыс.руб.
Несомненное влияние на показатели прибыли оказывают прочие
расходы и доходы «InterContinental Moscow». Динамика показателей прочих
расходов и доходов приведена на рис. 7.
Рисунок 7. Динамика показателей прочих доходов и расходов,
тыс.руб.
В 2018 г. прочие доходы увеличились на 54,9%, что является
следствием оказания предприятием дополнительных услуг и вызвало рост
показателя прибыли до налогообложения, и, как следствие − чистой
46560
79410
71280
60740
111070
90290
48592
88856
72232
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
2016 г. 2017 г. 2018 г.
Прибыль от продаж,
тыс.руб.
Прибыль до
налогообложения,
тыс.руб.
Чистая прибыль,
тыс.руб.
22880
35460
26930
3120
3640
7290
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
2016 г. 2017 г. 2018 г.
Прочие доходы,
тыс.руб.
Прочие расходы,
тыс.руб.
38
прибыли. В 2018 г. прочие доходы снизились на 24,1%, что, в общей
сложности также повлияло на показатели прибыли. Прочие расходы
предприятия увеличились за текущий период практически в два раза,
составив в 2018 г. 729 тыс.руб.
Сравнение темпа роста выручки и себестоимости дает понимание
эффективности или неэффективности деятельности предприятия за период
(рис. 8).
Рисунок 8. Динамика выручки и себестоимости, тыс.руб.
В нашем случае, по показателям 2018 года 122,5<138,2, следовательно,
деятельность предприятия можно оценить как неэффективную.
Анализ показателей рентабельности показывает, что в течение 2017 г.
показатели рентабельности выросли по сравнению с уровнем 2016 г., в
результате чего на каждый рубль выручки от продаж в 2017 г. получено на
0,04 руб. больше прибыли, чем в 2016 г. В 2018 году ситуация изменилась в
обратную сторону, так как показатели рентабельности снизились по
сравнению с 2017 г., что обусловлено, как уже было указано выше, тем, что
выручка от продаж росла более низкими темпами, чем себестоимость услуг.
Чтобы рассмотреть слабые и сильные стороны деятельности
гостиницы, а также возможности и угрозы, был проведен SWOT-анализ.
Компоненты SWOT-анализа гостиницы представлены в таблице 2.
204010
244890
300060
157450
165480
228780
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
350000
2016 г. 2017 г. 2018 г.
Выручка, тыс.руб.
Себестоимость,
тыс.руб.
39
Таблица 2
SWOT-анализ гостиницы
Внутренняя среда
Сильные стороны (S)
Слабые стороны (W)
отель располагается в историческом центре
города
сетевой отель
квалифицированиый, доброжелательтый
персонал
хорошо развитая рекламная политика
сотрудничество с зарубежными компаниями
новое здание отеля
отель Бизнес-класса по новым стандартам
пользуется хорошей репутацией у гостей
высокое качество оказываемых услуг
по всем основным направлениям
деятельности ведется постоянный контроль
налаженная система оказания услуг,
предприятие хорошо зарекомендовало себя
на рынке
отсутствие личной парковки
(лишь 6 стояночных мест)
отсутствие службы маркстинга
отсутствие целепаправленной
работы по выходу из
неустойчивого состояния
негибкость реагирования на
изменения во внешией среде
слабая система планирования,
решения принимаются по мере
возникновения проблем
рост затрат
Внешняя среда
Возможности (О)
Угрозы (Т)
продвижение, популяризация отеля за
рубежом
увеличение количества отелей сети
создание образа серьезного бренда на
гостиничном рынке
расширения ассортимента оказываемых
услуг
создание в организации службы маркетинга
высокая конкуренция между
отелями
приход новых конкурентов
колебание спроса в заисиости от
сезона
неблагоприятная налоговая
политика (например, высокая
ставка налога)
меняющиеся предпочтения
клиентов
Исходя из данных анализа, гостиница имеет удобное
месторасположение в историческом центре города, пользустся широким
спросом у гостей. Угрозы для гостиницы представляют высокая конкуренция
и экономическая ситуация в стране. Внешняя среда очень подвижна и
необходимо тщательно следить за всеми её изменениями и учитывать все те
обстоятельства, которые необходимы для организации эффективной работы
гостииницы.
На основе SWOT-матрицы видно, что у гостиницы преобладает
большое количество сильных сторон, так как отель зарекомендовал себя с
лучшей стороны и является отелем Бизнес-класса по новым стандартам.
40
Таким образом, деятельность гостиницы «InterContinental Moscow»
выстроена достаточно эффективно, так как предприятие ежегодно
наращивает выручку. Линейно-функциональная структура позволяет
эффективно решать текущие задачи финансово-хозяйственной деятельности.
Для обеспечения дальнейшей успешной деятельности «InterContinental
Moscow», необходимо использовать систему оперативного реагирования на
изменяющиеся предпочтения потребителей.
2.2. Анализ кадрового соϲтава гоϲтиницы
Проведем оценку персонала «InterContinental Moscow» по различным
критериям. Всего в гостинице (по данным на 01.12.2018 г.) числится 150
человека, из них 51 мужчин и 99 женщин. Для наглядности отобразим эти
данные при помощи диаграммы (рис. 9).
Рисунок 9. Структура гендерного состава персонала, в %
В таблице 3 оценим возрастной состав персонала.
Таблица 3
Состав персонала «InterContinental Moscow» по возрасту, 2018 г.
Численность
Всего
До 20
лет
21-30
31-40
41-50
51-60
Чел.
150
6
59
43
33
9
Структура персонала по возрасту отражена на рисунке 10.
Мужчины;
51; 34%
Женщины;
99; 66%
41
Рисунок 10. Структура персонала по возрастному составу
Основную часть коллектива «InterContinental Moscow» составляет
молодой, инициативный, энергичный персонал в возрасте 21-40 лет, что
свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными
трудовыми ресурсами (то есть уже имеются навыки, опыт, квалификация и
т.д.). Это способствует динамичному росту предприятия, нахождению новых
оригинальных путей развития и продвижения на рынке.
На следующем этапе анализа необходимо оценить персонал по уровню
образования (табл.4).
Таблица 4
Состав персонала «InterContinental Moscow»
по образованию, 2018 г.
Численность
Всего
Высшее
Среднее проф.
Среднее
Чел.
150
49
87
14
На рисунке 11 отражена структура персонала по уровню образования.
4%
39%
29%
22%
6%
До 20 лет
21-30
31-40
41-50
51-60