56
Хотелось бы отдельно затронуть одну специфику конфликтности гостиниц
эконом класса, а именно этой категории принадлежит гостиница «Патриот».
Когда обсуждается понятие конфликта в гостинице, то обычно предполагают,
что конфликт между сотрудником и клиентом всегда лежит в области
потенциальной возможности разрешения конфликта со стороны сотрудников
гостиницы. Это утверждение действительно верно, более того сотрудник
гостиницы и должен обладать достаточными компетенциями в области этикета,
психологии и обладать достаточными полномочиями для разрешения
конфликтов. Но в гостинице эконом класса периодически встречается клиенты,
находящиеся в алкогольном и/или наркотическом опьянении. Да, таких клиентов
мало, но их процент несколько выше в гостиницах эконом класса. Это связана со
спецификой работы таких гостиниц: низкая и доступная цена, возможность
снимать номера посуточно или почасово, возможность ночного заселения.
Решать конфликты, строго действуя по регламенту гостиницы, с такими людьми
нельзя. Человек, находящийся под влиянием алкоголя, испытывает повышенную
возбудимость нервной системы, спутанность сознание, не осознает причинно-
следственную связь своих поступков. В случае нарастания конфликтной
ситуации с подобного рода клиентами сотруднику гостиницы надо в первую
очередь руководствоваться не гостиничными правилами обращения с клиентом
(т.к. они рассчитаны на человека в трезвом уме и сознании), а используя приемы
психологических методик общения с людьми, находящимися в неадекватном
состоянии. В таких ситуациях задача администратора состоит в том, чтобы
снизить возбужденное состояние клиента, обезопасив себя. Например,
сотрудник гостиницы при общении с таким клиентом может поддержать более
раскованный стиль речи клиента, не вызвав у того приступ агрессии «чрезмерно
правильным тоном», тем самым исчерпав опасную ситуацию. Фактически
сотрудником были нарушены правила этики общения с клиентами, но исходя из
ситуации это было наиболее приемлемым решением возникшей, потенциально
опасной ситуации как для администратора, так и для клиента. Конечно, далеко
57
не каждый клиент в состоянии алкогольного опьянения опасен, но работа с ними
требует особых подходов.
Для оценки лояльности подчиненных к руководству дополнительно
использовался метод оценки лояльности по шкале Терстоуна [32, с.103].
Сотрудникам гостиницы была предложена анкета с 36-ю суждениями
(Приложение 5). Каждое суждение необходимо было оценить по шкале от 1 до
11, где где 1 – максимально негативное отношение к суждению, 6 – нейтральное
отношение, 11 – максимально позитивная оценка.
При обработке результатов оценивались ответы только на суждения № 1,
3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения
служат для камуфляжа истинных целей исследования. В зависимости от того, в
какую градацию отнесено нужное суждение, ему присваивается
соответствующий балл (таблица 2.5).
Таблица №2.5
Баллы, присваиваемые за оценку суждений при анализе
лояльности по шкале Терстоуна
Градация
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Балл
+5
+4
+3
+2
+1
0
-1
-2
-3
-4
-5
Если испытуемый получает от 54 до 90 баллов, его лояльность к
организации оценивается как высокая, от 18 до 54 баллов – лояльность
оценивается как средняя, от -18 до +18 – лояльность оценивается как низкая.
Если испытуемый набрал количество баллов в диапазоне от -18 до -90, то,
соответственно, он совершенно не лоялен к своей организации.
Из 20 сотрудников гостиницы «Патриот» данную анкету заполнили 10
человек. Результаты оценки лояльности сотрудников представлены в
Приложении 6. Итоговый средний балл среди всех сотрудников равен 16,5, что
в итоге находится в диапазоне низкой лояльности сотрудников к руководству.
58
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ
КОНФЛИКТАМИ В ГОСТИНИЦЕ «ПАТРИОТ»
3.1 Меры по совершенствованию разрешения конфликтов в гостинице
«Патриот»
Уровень конфликтности в гостинице «Патриот» невысок и со многими
проблемами сотрудники гостиницы справляются весьма успешно. Но всегда есть
что можно усовершенствовать и улучшить.
Одна из рассмотренных мною выше сфер конфликта – конфликтные
ситуации между клиентами и сотрудниками. Человеческие и личностные
факторы возникновения конфликтов здесь отсутствуют благодаря
высококвалифицированной работе сотрудников гостиницы. А вот давление
технического фактора очень велико. Подавляющее большинство конфликтов
связано именно с неудовлетворительным состоянием половины номеров
гостиницы.
Выделим 2 причины, которые на данный момент позволяют снижать
количество открытых конфликтов по техническим причинам: качество
обслуживание контактного персонала и низкая стоимость номеров. Качество
обслуживания не только исключают человеческий фактор возникновения
конфликтов, но и сдерживают технический фактор. При недовольстве клиента
качеством номера администратором предлагается на замену другой номер,
дополнительные услуги или снижение цены текущего номера. Клиентами
отмечается вежливое обслуживание всего персонала (администраторы,
уборщицы, горничные, работники столовой) и желание развивать конфликт
исчезает.
Работа персонала заслуживает похвал и поощрения, но это лишь
сдерживающие меры. Наиболее эффективным методом решения такого рода
конфликта было бы устранение причин технического характера. Самым
очевидным и простым решением является проведение ремонта номеров и
обновление сантехнического оборудования. Но проведение ремонта требует
59
ресурса, в данном случае денежного ресурса. Очевидно, что прибыль гостиницы
не позволит провести ремонт. В данной ситуации без стратегии распределения
денежных средств такая трата могла бы привести гостиницу к экономическому
краху.
Для разработки мер по совершенствованию разрешения кофликтов учтем
следующие факторы:
гостиница существует уже около 20 лет;
периодически случаются задержки в выплате зарплат;
несвоевременная выплата налогов – редкое явление;
ремонт в гостинице проводится, но в недостаточном темпе (устаревание
оборудование происходит быстрее обновления).
Это позволяет сделать вывод, что вероятнее всего у гостиницы достаточно
выручки, чтобы иметь прибыль и продолжать работу многие годы, но
недостаточно, чтобы иметь стратегические запасы денежных средств. Т.е.
покрытие расходов происходит из ежедневной выручки. Это объясняет задержки
выплаты зарплат сотрудников – выплата зарплаты является внушительной
финансовой нагрузкой, которая требует выручки гостиницы за несколько дней.
Кроме того, стратегический план по развитию гостиницы и увеличения прибыли
не разрабатывался или же его просто нет. Небольшая гостиница может работать
в режиме текущего покрытия расходов, не уходя при этом в минус.
Соответственно, первым шагом должно быть разработка стратегического
плана по развитию гостиницы и поиска оптимальных способов увеличения
прибыли. К примеру, как уже упоминалось во 2-ой главе, гостиницей не освоены
методы привлечения клиентов через интернет. Гостиница получает клиентов в
основном от контрагентов.
Разработка такого плана развития и его реализация займут длительное
время, поэтому параллельно с этим должны разрабатываться дополнительные
сдерживающие меры:
1) Информирование клиентов по всем каналам связи (на этапе
бронирования и заселения) о разнице в качестве номеров. Эту разницу выделить
60
ценовой политикой: умеренно поднять цену на более хорошие номера. На
данный момент при бронировании цена на все номера одинакова, нет
возможности сразу забронировать хороший номер.
2) Написать скрипт продаж и общения с клиентами, в котором отразить
необходимость по мере наличия более хороших номеров предлагать клиенту
заселиться в них. Сотрудник гостиницы должен грамотно объяснять, в чем
состоит разница номеров с различной стоимостью и давать клиенту выбрать
самому вариант: более хороший, но чуть более дорогой номер, или же более
дешевый номер, но с более низким качеством. В случае сомнения клиента в
выборе рекомендовать ему более хорошие номера. Это позволит избежать
ситуаций, когда клиент заселяется в номер и испытывает недовольство его
качеством. В такой ситуации клиент чувствует себя обманутым, что его не
предупредили об этом.
3) Одновременно с этими мерами необходимо вести опрос и собирать
данные, какую сумму готов доплатить клиент гостиницы, чтобы заселиться в
более хороший номер или же ему важнее низкая стоимость; как часто клиенты
выбирают доплату и лучший номер и т.д. В дальнейшем это позволит более
детально определить потребности целевой аудитории гостиницы и
оптимизировать выбранную стратегию.
Стратегия, направленная на постепенное наращивание прибыли, также
позволит иметь финансовые запасы, позволяющие исключить задержки в
выплате зарплат, а также иметь возможность получить ресурс для создания
систем вознаграждения и поощрения сотрудников. Это в свою очередь снизит
конфликтность между сотрудниками и руководством гостиницы, повысит
лояльность и настрой трудового коллектива гостиницы.
3.2 Расчёт экономического эффекта от предлагаемых мероприятий
Проанализируем эффективность разработанных предложений и в чём она
будет проявляться. Все предложенные меры можно разделить на 3 группы:
1) Группы мер, направленные на увеличение прибыли для устранения
61
технических проблем, которые являются основной причиной возникновения
конфликтов между клиентом и сотрудником гостиницы. К этой группе относим
освоение новых каналов продаж.
2) Группы мер, направленные на повышение лояльности клиентов и
предупреждение возникновение конфликтов между клиентом и сотрудником
гостиницы. Это в первую очередь внедрение скрипта продаж, по которому
клиенту необходимо предлагать заселение в более комфортабельный номер, но
за номинальную доплату.
3) Группы мер, направленные на повышение лояльности сотрудников к
руководству гостиницы. Разработка денежной системы поощрения работников
контактных служб гостиницы.
В качестве нового канала продаж предпочтительнее выбрать настройку
рекламы через сеть Google AdWords
8
. Этот выбор обоснован тем, что с 2018 года
в Google AdWords появился новый, уникальный тип кампаний для продвижения
отелей и гостиниц
9
, а также тем, что большинство запросов о поиске гостиниц
происходит через поисковик Google (что видно из статистики запросов
10
).
Рассчитаем затраты на внедрение рекламы Google AdWords, в качестве
нового канала продаж.
Таблица №3.1
Стоимость внедрения нового канала продаж
Услуга
Стоимость в руб/мес
Годовой расход, руб
Стоимость работ трафик-
менеджера по настройке
и ведению рекламы
30 000
360 000
Рекламный бюджет
10 000
120 000
Дополнительные расходы
3 000
36 000
Итого
43 000 руб/мес
516 000 руб/год
8
Рекламная сеть Google AdWords https://ads.google.com/intl/ru_RU/home/
9
Образовательный портал о работе с платным трафиком и интернет-рекламой https://ppc.world/news/v-google-
ads-poyavitsya-kampaniya-dlya-prodvizheniya-oteley-i-gostinic/
10
Анализ поисковых запросов https://trends.google.ru/trends/?geo=RU
62
Рассчитаем экономический эффект от внедрения скрипта работы с
клиентами. На данный момент стоимость доплаты при смене номера составляет
400 рублей/сутки. Усредненный суточный показатель по количеству заселяемых
клиентов (февраль 2020 года) составляет 15 человек. Средняя
продолжительность проживания в гостинице на февраль 2020 года равна 2 дням.
Таблица №3.2
Показатели для расчета экономического эффекта от внедрения
скрипта продаж
Стоимость смены номера
400 руб/сутки
Среднее количество
клиентов, заселяющихся
в гостиницу
15 чел/сутки
Средняя
продолжительность
проживания в гостинице
2 суток
Также учтем, что не все клиенты сменят номер с доплатой. 5 клиентов из
15 после заселения, вернулись к администратору для смены номера, а также 4
клиента из 15 не знали, что можно сменить номер и были готовы сделать это за
доплату, если бы были информированы об этом (февраль 2020 года). Таким
образом, потенциальная месячная прибыль от информирования клиентов равна:
[(3 клиента x 30 дней) х 2 суток] x 400 руб = 72 000 руб.
Как известно, на период конец марта по май будет действовать карантин.
Возможно, он будет еще продлён. Последствия распространения вируса будут
катастрофичны и многие малые и средние организации не выдержат такого
удара. Карантинные меры, такие как: требования властей закрытия всех
организаций, не относящихся к категории жизненно необходимых, ограничение
перемещения, закрытие зон отдыха, перекрытие движения наземного и
воздушного транспорта и другие ведут к краху многих гостиничных комплексов.
Потеря источника дохода наравне с отсутствием помощи и отказом в
достаточной мере снижать налоговую нагрузку привела к тому, что в
гостиничной сфере нет ресурсов на покрытие накопившихся расходов, таких как
выплата заработной платы, оплата налогов и услуг ЖКХ.
63
Предложенные меры по оптимизации в гостинице «Патриот» были бы
эффективны в докарантинный период. На данном этапе задача по улучшению
управления конфликтами в гостинице не может и не должна являться
приоритетной. Сейчас должны применяться антикризисные меры, направленные
на возможность гостиницы продолжить свое существование. Гостиница
«Патриот» длительный период существовала на текущую прибыль и совершенно
не имеет финансовой подушки на такой случай. Увеличение стоимости услуг не
будет сейчас эффективной мерой, т.к. нет клиентов, соответственно нет и
прибыли. Единственный возможные действия на данный период, это
сокращение всех возможных расходов, ведущих за собой закрытие одного или
нескольких этажей и уменьшение расхода на их обслуживание, сокращение
персонала до минимально возможного, поиск нового использование гостиницей
на период карантина (например, предложение властям области использовать
гостиницу как место изоляции для пациентов, которые дожидаются результатов
обследования на вирус, и соответственно, получение денежной оплаты за это).
Кроме того, в любом случае понадобится инвестирование от учредителей
гостиницы и дополнительные денежные вливания.
64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В работе изучались понятие конфликта, как одного из факторов, влияющих
на эффективность работы в организации. Многообразие различных типов
конфликтов приводит к постоянному развитию и совершенствованию методов и
технологий управления конфликтами. В зависимости от стадии развития
конфликта применяют следующие технологии управления конфликтами:
антиконфликтные, антиконфронтационные, антикризисные,
антикатаклитические и антигибельные технологии.
При рассмотрении особенностей гостиничной сферы были выделены 4
типа конфликтов:
1) Конфликт между группой сотрудников и руководителем.
2) Межличностный конфликт.
3) Конфликт между клиентами и сотрудниками.
4) Конфликт между сотрудниками различных отделов гостиницы.
В данной работе исследовалась система управления конфликтами в
гостинице «Патриот». Это гостиница эконом класса с небольшим коллективом в
20 сотрудников.
Было проведено анкетирование клиентов гостиницы «Патриот» на предмет
оценки качества оказываемых услуг, а также анкетирование сотрудников
гостиницы «Патриот» на лояльность к руководству гостиницы. Результат опроса
позволил определить, что основными типами конфликтов в гостинице
«Патриот» являются конфликт между клиентами и сотрудниками гостиницы, а
также конфликт между сотрудниками и руководством гостиницы.
Основной причиной конфликтов между клиентами и сотрудниками
являются технические причины, такие как неудовлетворительно техническое
состояние части номеров гостиницы и несвоевременное уведомление клиентов о
возможности смены номеров на более комфортабельные.
Гостиница «Патриот» является одним из примеров, в котором слаженный
и высококвалифицированный персонал в состоянии грамотно решать конфликты
65
с клиентами. При всех негативных условиях в виде неудовлетворительного
состояния номеров персонал гостиницы ответственно подходит к выполнению
своих обязанностей, сглаживая и эффективно решая большую часть конфликтов
с клиентами.
Основной причиной недовольства сотрудников является отсутствие
денежной системы поощрения, а также снижение заработной платы.
Технические причины являются основным фактором, который инициирует
конфликты между клиентом и гостиницей, а также косвенно влияют на
внутриорганизационный конфликт.
Были разработаны меры по совершенствованию управления конфликтами,
которые были разделены на 3 группы: меры, направленные на увеличение
прибыли для устранения технических проблем, которые являются основной
причиной возникновения конфликтов между клиентом и сотрудником
гостиницы; меры, направленные на повышение лояльности клиентов и
предупреждение возникновение конфликтов между клиентом и сотрудником
гостиницы; меры, направленные на повышение лояльности сотрудников к
руководству гостиницы.
Предполагаемый эффект от совершенствования системы управления
конфликтами в гостинице «Патриот» будет заключаться в следующем:
повышение мотивации работников и их доверия к руководству гостиницы;
улучшение репутации гостиницы;
увеличение прибыльности гостиницы путем введения скрипта продаж и
нового канала продаж.