21
- причины личного своеобразия членов коллектива
29
.
Э.В. Тарасенко выделил следующие проблемы конфликтной системы
предприятий индустрии гостеприимства:
1. Проблемы, связанные с кадровой политикой и стратегическим
управлением отеля.
2. Проблемы, связанные с факторами влияния на внешнюю и
внутреннюю кадровую политику отеля.
3. Проблема с нарушением требованием сохранения
«равносторонности» треугольника сервиса в отеле (персонал отеля, внешний
имидж гостиничного предприятия и клиенты).
4. Внутренние проблемы применительно к структуре отеля,
управленческому звену, отделу кадров
30
.
Причины конфликтов в индустрии гостеприимства в системе клиент-
менеджмент:
1. Невыполнение или ненадлежащее исполнение гостиничных услуг.
Большинство жалоб гостей средств размещения относится именно к этой
категории. Причинами жалоб могут быть: низкая категория отелей; отмена
дополнительных услуг; отсутствие каких-либо условий для отдыха.
2. Несвоевременное информирование гостей об изменениях в условиях
обслуживания. Договорами о предоставлении гостиничных услуг
допускаются незначительные изменения, многие этим пользуются.
3. Недостоверная или неточная информация о гостиничном продукте.
4. Составление и подписание договора предоставления услуг,
ущемляющего права потребителя.
31
.
Протекание и разрешение конфликтов во многом связано
психологическим типом гостя, вступившего в конфликт. Выделяются пять
типа трудных гостей: конкурент, доминатор, миссионер
32
.
29
Челнокова, Е.А. Менеджмент индустрии гостеприимства – Н.Новгород: НГПУ им. К. Минина, 2013. С. 65
30
Тарасенко Э.В., Ильина У.Л. Влияние технологий управления человеческими ресурсами на стратегию
развития гостиничного предприятия http://uecs.ru/teoriya-upravleniya/item/4963-2018-06-05-08-25-13
31
Гостиничное дело. Работа персонала гостиничного предприятия с клиентами
http://dw6.ru/konfliktnyye_situatsii_i_ih_razresheniye.html
22
Конкурент убеждает персонал гостиницы, что предложенные ему
номер, услуга и прочее его не удовлетворяют, и он срочно требует замены. С
гостями такого типа персоналу достаточно трудно работать. Для улаживания
конфликта подобного рода работникам отеля придется потрудится. Чаще
всего, данные ситуации заканчиваются тем, что отель либо предоставляет
аналогичную замену клиенту, либо выплачивает ему денежную
компенсацию.
Доминатор постоянно захватывает инициативу и подавляет
собеседника - другого гостя или гостиничного работника. Доминатор очень
настойчив и склонен произносить длинные речи. Его желание доминировать
проявляется в постоянной демонстрации собственного «Я». Такого гостя
необходимо культурно ставить на место, иначе он не только способен отнять
массу времени, но и отравить отдых в гостинице другим постояльцам.
Миссионер любит поучать сотрудников гостиницы, так как имеет
много соображений и идей, и он обычно вещает их с важным или
высокомерным видом, ссылаясь на свои знания и опыт. С данным типом
клиента достаточно легко будет уладить отношения. Для этого требуется
парой профессиональных фраз поставить гостя в тупик. Не найдя ответа на
поставленный вопрос или созданную ситуацию, миссионер просто
предпочтет ретироваться с места общения.
Специфика управления конфликтами в индустрии гостеприимства
строится на клиентоориентированном подходе. Клиентоориентированность -
это способность компании создавать дополнительный поток клиентов и
дополнительную прибыль, за счет глубокого понимания и удовлетворения
потребностей клиентов
33
.
Идея такого определения достаточно проста. Сам термин состоит из
двух слов: клиент и ориентация, т.е. ориентация компании на клиента и
32
Павлова М., Никольская Е.Ю. Особенности системы управления персоналом в индустрии гостеприимства
// Инновационная наука. №3. 2016. С. 175
33
Бусаркина В.В. Понятие клиентоориентированности предприятия и проблемы ее оценки // Проблемы
современной экономики. 2007. № 4 (24). C. 189-183.
23
удовлетворение его потребностей. Понятие применяется, в первую очередь,
для описания деятельности коммерческих организаций, для которых самое
важное – стабильный поток клиентов и прибыль.
Важной целью клиентоориенированности является создание таких
условий, при которых клиент становится лояльным и, соответственно,
довольным своей поездкой куда-либо. Обычно, после этого, клиенту
характерно возвращение в турфирму и приобретение повторной поездки.
Лояльный клиент туристической фирмы, становится, во-первых, постоянным
клиентом, а во-вторых покупает туристических путевок больше и чаще.
Следовательно, компания получает весьма неплохой и дополнительный
доход от своего лояльного клиента, так же лояльный клиент может вручить
небольшой презент за хорошее обслуживание, на практике туристических
фирм это обычно бутылка какого-либо напитка, сладкие изделия или сувенир
из поездки.
Поэтому большинство программ лояльности направлены на
мотивирование клиентов совершать повторные покупки. Зачастую это
является скидками на товар, бонусами или другими выгодами и льготами
(удобное время обслуживания, предоставление дополнительной значимой
информации, дополнительные услуги).
При изучении взаимоотношения клиентов к гостинице, в качестве
показателя, применялось измерение удовлетворенности, возможности
повторного выбора туристической компании, готовность совершения
повторной покупки. Заметим, что лояльный клиент – это тот клиент, который
может посоветовать фирму своим знакомым, друзьям и близким. Вследствие
чего он возлагает на себя часть рисков туристической фирмы и
представляется, как промоутер, который дает информацию.
Элементам клиентоориентированности являются
34
:
- понимание клиента;
34
Бусаркина В.В. Понятие клиентоориентированности предприятия и проблемы ее оценки // Проблемы
современной экономики. 2017. № 4 (24). C. 189-183.
24
- воспитание сотрудников;
- обучение сотрудников;
- вознаграждение сотрудников;
- наличие защитника интересов клиента внутри компании;
- диагностика клиентоориентированности.
В результате социально-психологического анализа различных типов
конфликтов в индустрии гостеприимства появляется возможность выделить
общие критерии конфликта в индустрии гостеприимства:
- взаимозависимость сторон – т.е. стороны полностью зависят друг от
друга, активность одного объекта обуславливает действия другого, а эти
действия вызывают ответную реакцию первого и т.д.;
- осознание ситуации как конфликтной – т.е. обе стороны, или одна,
оценивают чужие действия как преднамеренно противодействующие,
враждебные, мешающие достижению поставленных задач и желаемых
результатов;
- выбор стратегии последующего поведения – т.е. поиск компромисса
или возможного рационального решения, либо распространение конфликта
(эскалация), усиление борьбы, например, от разницы точек зрения
(когнитивный конфликт) начинается переход к борьбе личностей (что уже
является межличностным конфликтом), а впоследствии к борьбе целых групп
(межгрупповой конфликт).
Менеджерам гостиничных предприятий необходимо действовать в
соответствии со стратегией предупреждения конфликтов, т.е. стремиться
создавать такие производственные условия и психологическую атмосферу в
коллективе, при которых возможность возникновения конфликтов сведена к
минимуму. Регулирование конфликтов наиболее действенно, когда оно
совершается на ранних стадиях.
В теории и практике управления конфликтами индустрии
гостеприимства рассматриваются две стратегии:
25
- предупреждения конфликтов – организационные и разъяснительные
мероприятия, направленные на улучшение условий труда, создание
рациональной информационной системы и структуры управления
организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за труд,
обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни;
- разрешения конфликтов – мероприятия, направленные на
прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения
проблем
35
.
Главным в разрешении конфликтов считается принцип
профессионализма
36
.
Алгоритм управления конфликтом в индустрии гостеприимства
содержит несколько стадий :
- осознание природы противоречий и конфликтов среди людей;
-образование у себя и подвластных правильного отношения к
конфликтам на предприятии;
- владение умениями неконфликтного общения в нелегких
обстановках;
- способность расценивать и разъяснять появляющиеся трудные
условия;
- присутствие умений управления конфликтными действами;
- искусство совершать плодотворные начала в появляющихся
конфликтах;
- умение предугадывать вероятные результаты конфликтов;
- умение плодотворно исправлять противоречия
37
.
Таким образом, управление конфликтами в индустрии гостеприимства
необходимо строить на трех уровнях:
35
Челнокова, Е.А. Менеджмент индустрии гостеприимства – Н.Новгород: НГПУ им. К. Минина, 2013. С. 40
36
Никольская Е.Ю. Современные проблемы и перспективы развития гостиничного бизнеса // Путь науки.
2015. №1(11). с. 65-68
37
Канзычакова С.А. Влияние межличностных конфликтов на систему управления персоналом в
ресторанном бизнесе и особенности их управления в данной сфере // Вестник науки Сибири. №4. 2015. С.
31-37
26
- между гостем (потенциальным или реальным) и гостиничным
предприятием;
- внутренний конфликт между сотрудниками гостиничного
предприятия;
- конфликт между гостями (в гостиницах в групповых турах, на
экскурсиях, в ресторане).
Протекание и разрешение конфликтов во многом связано
психологическим типом гостя, вступившего в конфликт. Специфика
управления конфликтами в индустрии гостеприимства строится на
клиентоориентированном подходе.
В теории и практике управления конфликтами индустрии
гостеприимства рассматриваются две стратегии: диагностика,
предупреждение и разрешение конфликтов.
27
ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
КОНФЛИКТАМИ В ООО «ВОЯЖ»
2.1. Основные сведения о деятельности ООО «Вояж», анализ кадрового
состава
Объектом исследования стало ООО «Вояж», гостиница (отель)
расположенная по адресу: Московская область, Кубинское шоссе, г. Наро-
Фоминск., д. 30, к. 1.
Гостиница «Вояж» находится в зеленом и экологически чистом
районе Наро-Фоминска. Официально имеет статус «3 звезды». Для гостей
предоставляются услуги: несколько переговорных комнат, ресторан,
бесплатный Wi-Fi, уличная парковка. Стойка регистрации и размещения
работает круглосуточно, что позволяет гостям заезжать в любое время.
Доброжелательный персонал относится с заботой и вниманием к каждой
просьбе гостя.
Отель относится к гостиницам эконом - класса. Обладает качественным
номерным фондом и деловой структурой. ООО «Вояж» - крупный
гостинично-развлекательный и деловой комплекс, включающий более 70
номеров, несколько бизнес-центров, конференц-залов и торговый комплекс.
Несколько переговорных комнат на 15-20 человек позволяют
проводить мастер-классы, собрания небольшого коллектива, деловые
встречи, а большой конференц-зал, рассчитанный на 300 человек, – отличное
место для семинаров и масштабных мероприятий (свадеб, юбилеев,
праздников).
Бизнес - портфель гостиницы состоит из:
-Услуги по размещению;
-Услуги питания;
-Дополнительных услуг;
-Предоставления услуг по аренде конференц-залов.
28
Двумя основными причинами повторного выбора отеля являются
приемлемая цена и удобное месторасположение.
В гостинице ведется так называемая «статистика национальностей».
За 2018 год в гостинице проживали:
- Россия –94 %;
- страны Западной Европы- 2%;
- страны СНГ- 3%;
- страны Азиатского региона -0,7%;
- США и Англия- 0,3%.
Большинство проживающих в гостинице гостей – россияне. Такой
большой показатель, в основном, благодаря группам гостей, приезжающих
на различные семинары, выставки, соревнования. Постоянными гостями
являются группы от банковской школы, а так же дети на время школьных
каникул, различные танцевальные группы и спортсмены, приезжающие на
соревнования, проводимые так же чаще всего на базе гостиничного
предприятия.
С точки зрения анализа и маркетинговой стратегии, клиентов отеля
можно разделить на две больших категории: индивидуалы; групповой
туризм.
В соотношении групповых и индивидуальных туристов наблюдается
четкая сезонность, так как основным сегментом летом является заезд групп
туристов, приезжающих на отдых, а в не сезон бизнес-групп для проведения
различных конференций и симпозиумов, но индивидуальных гостей,
приезжающие с целью бизнеса составляют небольшую долю клиентов
В связи с этим для того, чтобы быть востребованными круглогодично
на изменяющемся рынке туристических услуг, необходимо поддерживать
высокое качество обслуживания, улучшать возможности и совершенствовать
технологии, необходимые для развития и привлечения основного целевого
сегмента Москвы, а именно бизнес-клиентов.
Динамика выручки ООО «Вояж» за 2017-2018 гг. представлена в
29
таблице 2.
Таблица 2
Динамика выручки ООО «Вояж» от реализации по видам
услуг за 2016-2018 гг.
Наименование показателя
Величина показателя,
тыс. руб.
+/-
отклонение,
тыс. руб.
Темп
роста,
%
2016 г.
2017
г
2018
г.
- гостиничные услуги
50063
49987
56706
6643
113,3
- доходы от проведения
деловых мероприятий
25301
25591
27938
2637
110,4
- доходы от
дополнительных услуг
7107
7096
7560
453
106,4
Итого
82471
81987
92205
9734
111,8
За анализируемый период выручка от продаж возросла на 9734 тыс.
руб. или 11,8%. Это произошло за счет роста по всем видам услуг.
Данные таблицы 2 говорят о том, что наибольший объем доходов
приходится на оказание гостиничных услуг – 56706 тыс. руб. или 61,5% в
2018 г. При этом велика доля доходов от проведения деловых мероприятий –
27938 тыс. руб. или 30,3%. Это говорит о том, что отель достаточно
убедительно заявил о себе для клиентов обоих сегментов.
Управление персоналом в ООО «Вояж» осуществляется на основании
ряда функций, основные из которых представлены на рисунке 5.
Рисунок 5 Основные функции управления персоналом
Планирование осуществляется на основании план-графика
заполняемости гостиницы.
Функции управления персоналом
Планирование
Организация
Мотивация
Контроль
30
Функция организации реализуется через структуру управления.
Мотивация реализуется через использование материальных стимулов.
В частности, в качестве материальных стимулов выступают заработная плата
и материальные выплаты. Структура фонда заработной платы представлена в
таблице 3.
Таблица 3
Состав и структура фонда заработной платы сотрудников
гостиницы
Элементы фонда
заработной платы
2017 г.
2018 г.
тыс. руб.
%
тыс. руб.
%
Оклады
18970
85,2
20467
84,9
Премиальные выплаты
2560
11,5
2820
11,7
Доплаты
7348
3,3
8197
3,4
Итого
22266
100,0
24107
100,0
За анализируемый период фонд заработной платы увеличился с 22266
тыс. руб. в 2017 г. до 24107 тыс. руб. в 2018 г. Рост был отмечен по всем
элементам затрат. В структуре наибольший удельный вес приходится на
оклады, что, с одной стороны, является гарантией для сотрудников в
получении заработной платы, с другой стороны, снижает мотивационную
составляющую качества труда.
Контроль можно разделить на внутренний и внешний. Внешний
организуется органами надзора, внутренний – руководителями
подразделений за своими подчиненными.
Все элементы системы управления персоналом гостиницы условно
можно разделить на три блока:
1) технологии формирования персонала, к которым относятся кадровое
планирование, определение потребности в найме, набор, отбор, найм,
высвобождение;
2) технологии развития персонала, объединяющие обучение, карьеру и
формирование кадрового резерва;
3) технологии рационального использования персонала, включающие
оценку, мотивацию, нормирование труда.