34
2 Ликвидность Парк-отеля «Пушкин»
а) Общий показатель ликвидности
К
Л
= (A1+0,5A2+0,3A3) : (П1+0,5П2+0,3П3)
К
Л(2014 год)
= (17+0,5·666+0,3·96) : (392+0,5·666+0,3·96) = 0,5025
К
Л(2015 год)
= (105+0,5·84+0,3·79) : (21+0,5·84+0,3·79) = 1,9689
К
Л(2016 год)
= (5+0,5·640+0,3·147) : (297+0,5·640+0,3·147) = 0,5583
Коэффициент абсолютной ликвидности
К
АЛ
= A1 : (П1+П2)
К
АЛ(2014 год)
= 17 : (392+0) = 0,0434
К
АЛ(2015 год)
= 105 : (21+0) = 5
К
АЛ(2016 год)
= 5 : (297+0) = 0,0168
Коэффициент абсолютной ликвидности
К
АЛ
= A1 : П1
К
АЛ(2014 год)
= 17 : 392 = 0,0434
К
АЛ(2015 год)
= 105 : 21 = 5
К
АЛ(2016 год)
= 5 : 297 = 0,0168
Коэффициент срочной ликвидности
К
КЛ
= (А1+А2) : (П1+П2)
К
КЛ(2014 год)
= (17+666) : (392+0) = 1,7423
К
КЛ(2015 год)
= (105+84) : (21+0) = 9
К
КЛ(2016 год)
= (5+640) : (297+0) = 2,1717
Коэффициент текущей ликвидности
К
ТЛ
= (А1+А2+А3) : (П1+П2)
К
ТЛ(2014 год)
= (17+666+96) : (392+0) = 1,9872
К
ТЛ(2015 год)
= (105+84+79) : (21+0) = 12,7619
К
ТЛ(2016 год)
= (5+640+147) : (297+0) = 2,6667
Коэффициент текущей ликвидности (Коэффициент покрытия)
К
ТЛ
= (А1+А2+А3) : (П1+П2+П3)
К
ТЛ(2014 год)
= (17+666+96) : (392+0+0) = 1,9872
К
ТЛ(2015 год)
= (105+84+79) : (21+0+0) = 12,7619
35
К
ТЛ(2016 год)
= (5+640+147) : (297+0+1) = 2,6577
Внесем полученные результаты в таблицу 4.
Таблица 4
Коэффициенты ликвидности Парк-отеля «Пушкин»
Показатели
Значение
Изменение (+/–)
2014
год
2015
год
2016
год
2015
год
2016
год
Общий показатель
ликвидности
0,5025
1,9689
0,5583
1,466
-1,411
Коэффициент абсолютной
ликвидности
0,0434
5
0,0168
4,957
-4,983
Коэффициент абсолютной
ликвидности
0,0434
5
0,0168
4,957
-4,983
Коэффициент срочной
ликвидности
1,7423
9
2,1717
7,258
-6,828
Коэффициент текущей
ликвидности
1,9872
12,7619
2,6667
10,775
-10,095
Коэффициент текущей
ликвидности (коэффициент
покрытия)
1,9872
12,7619
2,6577
10,775
-10,104
Значение коэффициента абсолютной ликвидности оказалось ниже
допустимого, что говорит о том, что Парк-отель «Пушкин» не в полной мере
обеспечено средствами для своевременного погашения наиболее срочных
обязательств за счет наиболее ликвидных активов (организация может
покрыть 1,7 % своих обязательств). За 2016 год данный коэффициент снизился
на 4,983.
Соответствующим норме оказался коэффициент срочной ликвидности
(2,1717 при норме 1). Таким образом, если Парк-отель «Пушкин» получит
деньги от дебиторов, то на конец периода она сможет расплатиться по всем
своим долгам. За 2016 год данный коэффициент снизился на 6,828.
Коэффициент текущей ликвидности в отчетном периоде находится
выше нормативного значения 2, что говорит о том, что Парк-отель «Пушкин»
в полной мере обеспечен собственными средствами для ведения
хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных
обязательств. За рассматриваемый период коэффициент снизился на 10,095.
Таким образом, Парк-отель «Пушкин» имеет достаточный уровень
ликвидности. Согласно функциональному подходу анализа ликвидности,
36
отель имеет несбалансированность запасов и кредиторской задолженности.
Парк-отель «Пушкин» имеет несбалансированность дебиторской
задолженности и краткосрочных обязательств.
3 Рентабельность.
Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы
Парк-отеля «Пушкин» в целом. Они более полно, чем прибыль характеризуют
деятельность организации, т.к. их величина показывает соотношение эффекта
с затратами или ресурсами. В таблице 5 приведены исходные данные и расчет
показателей рентабельности. Все показатели могут рассчитываться на основе
прибыли от реализации и чистой прибыли.
Таблица 5
Динамика показателей рентабельности Парк-отеля «Пушкин»
Показатели
2015 год
2016 год
Изменения
(+/–)
1 Рентабельность активов, %
-61,68
71,39
133,07
2 Рентабельность собственного
капитала, %
-84,8
88,33
173,13
3 Рентабельность продаж, %
-12,43
11,57
24
4 Рентабельность производственной
деятельности (экономическая), %
-12,8
19,53
32,33
Рентабельность активов
ROA = П : Активы
ROA
(2015 год)
= -466 : 755,5 = -61,68
ROA
(2016 год)
= 594 : 832 = 71,39
Рентабельность собственного капитала
R
K
= Чистая прибыль : Капитал
R
K(2015 год)
= -466 : 549,5 = -84,8
R
K(2016 год)
= 594 : 672,5 = 88,33
Рентабельность продаж по чистой прибыли (коммерческая маржа)
Rч = Чистая прибыль : V
Rч
(2015 год)
= -466 : 3750 = -12,43
Rч(2016 год) = 594 : 5133 = 11,57
Рентабельность производственной деятельности (экономическая)
37
R
ПД
= Чистая прибыль : Себестоимость
R
ПД(2015 год)
= -466 : 3641 = -12,8
R
ПД(2016 год)
= 594 : 3042 = 19,53
Исходя из данной таблицы 5 можно сделать вывод, что отрицательная
рентабельность сигнализирует о том, что Парк-отель «Пушкин» неэффективно
распоряжается собственными активами.
Что касается рентабельности производства, то отрицательная рентабельность
– свидетельство того, что сумма издержек на производство и реализацию
продукции выше цены ее продажи.
4 Деловая активность.
Целью анализа деловой активности является оценка качества менеджмента
по критерию скорости преобразования активов Парк-отеля «Пушкин» в денежные
средства.
Оборачиваемость оборотных средств
ООС = V : COC
ООС
(2015 год)
= 3750 : 317,5 = 11,81
ООС
(2016 год)
= 5133 : 371 = 13,84
Оборачиваемость запасов
ОZ = С : Z
ОZ
(2015 год)
= 3641 : 87,5 = 41,61
ОZ
(2016 год)
= 3042 : 113 = 26,92
Оборачиваемость дебиторской задолженности
ОR = V : Ra
ОR
(2015 год)
= 3750 : 375 = 10
ОR(2016 год) = 5133 : 362 = 14,18
Оборачиваемость кредиторской задолженности
ОC = V : Cr
ОC
(2015 год)
= 3750 : 206,5 = 18,16
ОC
(2016 год)
= 5133 : 159 = 32,28
Оборачиваемость краткосрочной задолженности
38
ОKt = V : Kt
ОKt
(2015 год)
= 3750 : 206,5 = 18,16
ОKt
(2016 год)
= 5133 : 159 = 32,28
Оборачиваемость активов
ОA = V : Активы
ОA
(2015 год)
= 3750 : 755,5 = 4,96
ОA
(2016 год)
= 5133 : 832 = 6,17
Оборачиваемость собственного чистого капитала
ОCK = V : COC2
ОCK
(2015 год)
= 3750 : 549,5 = 6,82
ОCK
(2016 год)
= 5133 : 672,5 = 7,63
Оборачиваемость готовой продукции
Or = V : Zr
Оборачиваемость оборотных активов
Oa = V : ОА
Oa
(2015 год)
= 3750 : 523,5 = 7,16
Oa
(2016 год)
= 5133 : 530 = 9,68
Полученные данные представим в виде таблицы 6.
Таблица 6
Коэффициенты эффективности работы Парк-отеля «Пушкин»
Показатели
2015
год
2016
год
Изменения
1 Оборачиваемость оборотных средств
11,81
13,84
2,03
2 Оборачиваемость запасов
41,61
26,92
-14,69
3 Оборачиваемость дебиторской задолженности
(коэффициент оборачиваемости средств в
расчетах)
10
14,18
4,18
4 Оборачиваемость кредиторской
задолженности
18,16
32,28
14,12
5 Оборачиваемость краткосрочной
задолженности
18,16
32,28
14,12
6 Оборачиваемость активов (капитала)
4,96
6,17
1,21
7 Оборачиваемость собственного чистого
капитала
6,82
7,63
0,81
8 Оборачиваемость оборотных активов
7,16
9,68
2,52
39
Коэффициент общей оборачиваемости капитала показывает эффективность
использования имущества, отражает скорость оборота всего капитала отеля [24, с.
9]. Продолжительность нахождения капитала в активах организации возросла на
1,21 и составила 6,17 раз.
Следует отметить, что оборачиваемость дебиторской задолженности ниже
оборачиваемости кредиторской, что является неблагоприятным фактором в
деятельности Парк-отеля «Пушкин».
Дебиторская задолженность оборачивается быстрее оборотных средств.
Это означает довольно высокую интенсивность поступления на организация
денежных средств, то есть в итоге – увеличение собственных средств.
Одновременный рост рентабельности и оборачиваемости активов является
показателем эффективной деятельности Парк-отеля «Пушкин» по оказанию услуг
и работой отдела маркетинга (темпы роста выручки ускоряются).
Коэффициент отдачи собственного чистого капитала показывает скорость
оборота собственного капитала, т.е. отражает активность использования
денежных средств. В Парк-отеля «Пушкин» на каждый рубль инвестированных
собственных средств приходится 7,63 руб. выручки от продаж.
Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:
Финансовый цикл Парк-отеля «Пушкин» можно признать «обратным».
Полученные авансы превышают дебиторскую задолженность покупателей и
заказчиков. Выданные авансы превышают кредиторскую задолженность перед
поставщиками и подрядчиками. Такая ситуация не оказывает влияния на
финансовую устойчивость, поскольку дебиторская задолженность
уравновешивается кредиторской.
Имеет место небольшие потери во времени за счет смещения в обратном
направлении финансового цикла, отсюда небольшое отрицательное влияние на
прибыль. Положение Парк-отеля «Пушкин» можно охарактеризовать как рынок
«продавца» на рынке гостиничных услуг.
Следует обратить внимание на то, что средняя за анализируемый период
величина длительности оборота чистого производственного оборотного капитала
40
положительна, что обеспечивает платежеспособность Парк-отеля «Пушкин» в
долгосрочном периоде.
Таким образом следует отметить, что Парк-отель «Пушкин» недостаточно
устойчив к колебаниям рыночного спроса на гостиничные услуги и другим
факторам финансово-хозяйственной деятельности.
Также для полной характеристики Парк-отеля «Пушкин» имеет место
анализ конкурентоспособности.
Стандартный SWOT-анализ является именно всесторонней оценкой
деятельности Парк-отеля «Пушкин», и не только его сильных, но также и слабых
качеств. Но в принятой в данном анализе терминологии их называют сторонами,
соответственно сильная и слабая. Производится оценка не только вероятных угроз
из вне, но и благоприятных возможностей. При этом производится обязательно
сравнение полученных результатов с показателями наиболее стратегически
важных конкурирующих фирм [27, с. 128].
Анализ своих сильных и слабых сторон имеет очень большое значение в
деятельности Парк-отеля «Пушкин», без этого невозможно оценить реальные
возможности отеля в конкурентной борьбе, разработать меры, обеспечить ее
ресурсами для повышения конкурентоспособности и обеспечения успеха.
Общая матрица SWOT-анализа представлена на рисунке 4.
Рисунок 4 Матрица SWOT-анализа
ВОЗМОЖНОСТИ
благоприятные
факторы внешней
среды
СИЛА
преимущества отеля
УГРОЗЫ
противодействие
внешней среды
СЛАБОСТЬ
недостатки отеля
SWOT
ОЦЕНКА
плохое
хорошее
внешняя внутренняя
СРЕДА
41
На территории города Бузулука Оренбургской области расположены 4
предприятия индустрии гостеприимства: Гостиница «Бузулук», Отель «Шри-
Ланка», Отель «Дружба» и Парк-отель «Пушкин».
Исходя из структурного SWOT-анализа представим полученные
результаты таблице 7.
Таблица 7
SWOT-анализ конкурентоспособности Парк-отеля «Пушкин»
Сильные стороны
Возможности
наличие современного
оборудования;
широкий спектр услуг;
наличие дипломированных
специалистов;
наличие пакетных предложений;
– выход на новые рынки;
– возможность обслуживания
дополнительных групп потребителей;
– большая доступность ресурсов;
– организация партнерства
Слабые стороны
Угрозы
–– наличие конкуренции;
– риски связанные с освоением новых
услуг
– зависимость от снижения спроса;
– возникновение недоверия
посетителей;
– ожесточение конкуренции
Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод о том, что Парк-отель
«Пушкин» имея свои сильные и слабые стороны, занимает высоко конкурентные
позиции на рынке гостиничных услуг г. Бузулука Оренбургской области.
2.2 Анализ управления конфликтами в Парк-отеле «Пушкин» и его
влияние на персонал отеля
Конфликт может быть конструктивным до тех пор, пока он управляется и
обрабатывается напрямую и быстро. Первой главной проблемой в разрешении
конфликтов является выявление проблемы. Существует много ситуаций, когда
разные люди с разными целями и потребностями вступают в конфликт. Это не
обязательно отрицательная вещь, если она может быть эффективно решена. На
самом деле конфликт может привести к профессиональному и личностному
росту. Разрешение может быть достигнуто только после того, как будут
идентифицированы все проблемы, текущие и возобновляемые. Первый шаг - не
42
всегда легкая задача, но она делает разницу между положительным или
отрицательным результатом [3, с. 42].
В ходе проведенного анализа управления конфликтами в Парк-отеле
«Пушкин» было выявлено, что главной проблемой возникновения конфликтных
ситуаций является нездоровый организационный климат, недостаточная
мотивация персонала, а также неумение управлять конфликтным процессом, в
результате чего повышается напряженность среди сотрудников, которая
отражается на результатах работы предприятий индустрии гостеприимства.
Несмотря на постоянные тренинги с персоналом отеля управление
конфликтными ситуациями является одной из главных проблем менеджмента в
организации гостиничного сервиса.
В настоящее время любой коллектив настроен на то, что присутствие на
работе уже способствует получению заработной платы и некоторые сотрудники
отеля могут пренебрегать своими должностными обязанностями, что
провоцирует конфликты как с администрацией отеля, так и с постояльцами.
Рассмотрим некоторые конфликтные ситуации.
На работу ресторана отеля оказывает огромное влияние человеческий
фактор. А там, где присутствуют отношения разных людей друг с другом,
вероятно возникновение недопонимания. Конфликты в ресторане отеля
неизбежны – и с этим фактом придется смириться всем сотрудникам.
Ресторан отеля обязательно должно выработать свою определенную
политику решения конфликтов. В индустрии гостеприимства распространено
мнение, что «клиент всегда прав». К сожалению или к счастью, это
предположение так же утопично и неприменимо к жизни, как и
противоположное – «прав всегда ресторан отеля».
Независимо от того, предпочитают гости легкий или более калорийный
завтрак, они чаще всего выбирают местные блюда, обращая внимание на
свежесть продуктов и наличие выбора кофе и чая во время завтрака.
Согласно результатам опроса основное недовольство гостей Парк-отеля
«Пушкин» вызывает появление вчерашних блюд (22%), а также отсутствие
43
обновления вариантов завтрака (22%). Третье место среди распространенных
жалоб гостей занимает недружелюбный персонал (14%).
Стоит отметить, что стоимость завтрака достаточно редко вызывает
недовольство гостей.
Очевидный признак снижающегося сервиса – это частые жалобы
посетителей отеля. Наличие жалоб самих по себе – уже плохо. Иногда это
усугубляется тем, что администратор боится гостей или просто не может
правильно отреагировать на поступающие претензии и решить проблему сам. А
это означает, что увеличивается нагрузка на управляющего, который вынужден
тратить массу сил и времени на разрешение возникающих ситуаций или, что
самое плохое, конфликтов.
При этом бывают ситуации, когда проблема, озвученная гостем, не
должна замалчиваться персоналом, поскольку действительно требует
вмешательства управляющего или, например, технического специалиста. И
здесь администрация часто сталкивается с проблемой безынициативности
сотрудников. К примеру, администраторы в курсе, что входная дверь
открывается с трудом, но никому об этом не сообщают. Они полагают, что
руководитель и так знает, а проявлять инициативу лишний раз не стоит.
Подобное отношение также приводит к снижению уровня сервиса.
Иногда клиент воспринимается сотрудником как досадная помеха,
особенно когда последний устал и с нетерпеньем ожидает окончания смены.
Например, по тону и манере общения администратора при бронировании номера
гость чувствует, что он начинает раздражаться и торопится закончить разговор.
Подобные вещи легко выявляются с помощью программы «тайный звонок».
Еще одним признаком возникновения конфликтной ситуации – это
покинутый сотрудниками холл. Опасность в том, что отель может потерять
гостя, который зашел с улицы и не дождался сотрудника стойки или позвонил по
телефону, а ему никто не ответил.
Наиболее важной на наш взгляд причиной возникновения конфликтной
ситуации между сотрудниками отеля и постояльцами является чистота и