52
респондентов сталкивались в процессе трудовой деятельности с
конфликтами или даже являлись участниками конфликтных ситуаций в ООО
«Триалог».
Подавляющее число респондентов считают, что руководство ООО
«Триалог» не осуществляет мероприятия по минимизации или устранению
конфликтных ситуаций, а, наоборот, даже провоцируют конфликты в
коллективе.
Большинство респондентов задумывались об увольнении и переходе на
работу в другую компанию именно по причине постоянных конфликтных
ситуаций и отсутствия мер по борьбе с ним в ООО «Триалог».
По мнению респондентов, руководству ООО «Триалог» необходимо
вмешиваться и принимать участие в решении уже существующих
конфликтов, а также разрабатывать мероприятия по предотвращению
конфликтов, которые могут возникнуть в процессе деятельности
организации. Кроме того, респонденты отмечают, что руководству ООО
«Триалог» необходимо прекратить создавать конфликтные ситуации между
работниками с целью повышения объема выручки и устанавливать планы не
соответствующие реальным возможностям персонала.
Итак, исходя из полученных данных следует обобщить, что у ООО
«Триалог» отсутствует система управления конфликтами, и это беспокоит
большую часть коллектива. Можно считать, что конфликтные ситуации и
стали основной причиной текучести кадров, что в дальнейшем может еще
более негативно отразиться на финансовых результатах деятельности ООО
«Триалог»
Выводы к главе 2
Итак, ранее было проведено исследование деятельности компании
ООО «Триалог». Данная компания осуществляет сбытовую деятельность
фармацевтической продукции различным аптекам и сетям аптек в г. Москва.
53
В целом деятельность организации является достаточно эффективной,
однако, выявлен факт снижения объема выручки и снижения численности
персонала.
Как было выяснено в ходе исследования, текучесть кадров в ООО
«Триалог» можно объяснить такой причиной, как частые конфликтные
ситуации в ходе рабочего процесса и отсутствие слаженной системы
управления конфликтами со стороны руководства организации. Кроме того,
руководство, часто самостоятельно провоцирует возникновение конфликтов,
с целью порождения конкуренции между сотрудниками, которые
непосредственно занимаются сбытом продукции, чтобы увеличить объемы
сбыта. Данный факт не устраивает сотрудников, и многие из них
задумываются о переходе в другую компанию. Если руководство ООО
«Триалог» не решит оперативно проблему управления конфликтами
организации, тогда компания может понести серьезные убытки по причине
массового увольнения персонала.
Поэтому далее будут разработаны мероприятия по совершенствованию
системы управления конфликтами в ООО «Триалог».
54
ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
КОНФЛИКТАМИ В ООО «ТРИАЛОГ»
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления
конфликтами в компании
Проведя анализ системы управления конфликтами в организации ООО
«Триалог», а также причин возникновения конфликтов в организации, далее
будет разработан ряд мероприятий по совершенствованию управления
конфликтами, а также минимизации вероятности возникновения конфликтов.
Так как проблема возникновения конфликтов очень часто присутствует
в деятельности сотрудников различных отделов в ООО «Триалог» и
негативно сказывается на психологическом климате в коллективе, что в свою
очередь негативно сказывается на результатах деятельности предприятия.
Рекомендуется привлечь к решению конфликтов внештатного психолога-
конфликтолога.
В данном случае, учитывая частоту и затяжной характер конфликтов в
ООО «Триалог» рекомендуется привлечь внештатного психолога, который
бы оказывал данного рода услуги и помог наладить коммуникации и климат
в коллективе ООО «Триалог».
Психолог-конфликтолог должен быть незаинтересованной стороной и
помогать решать конфликтные ситуации не на руку той или иной стороне. В
данном случае ожидается, что такой внештатный сотрудник поможет
сторонам конфликта толерантно относится друг к другу, осознать, что
сотрудники не являются соперниками, а должны работать слаженно и
сообща, так как преследуют единую цель – развитие и процветание ООО
55
«Триалог», ведь именно от данного факта напрямую зависит
трудоустройство и заработная плата каждого сотрудника.
В таблице 10 представлены затраты на услуги психолога-
конфликтолога.
Таблица 10
Затраты на оплату услуг внештатного психолога-конфликтолога
Наименование затрат
Затраты, руб.
К-во, шт.
Сумма итого, руб.
Оплата труда психолога-
конфликтолога
35000
12 мес.
420000
В данном случае затраты на привлечение внештатного психолога-
конфликтолога составят 35000 руб. в месяц. Учитывая усугубившуюся
ситуацию с конфликтами и невозможностью самостоятельного их решения
сотрудниками организации, планируется, что внештатный специалист будет
привлекать ежемесячно в течении года. Данного периода будет достаточно,
чтобы провести беседы со всеми сотрудниками и научить их решать
конфликтные ситуации и возможно даже предотвращать их. Данное
мероприятие позволит улучшить психологический климат в коллективе.
Следующим мероприятием станет разработка «Стандарта этики
общения в коллективе». В ООО «Триалог» уже существует стандарт общения
с клиентами, и сотрудники отдела сбыта руководствуются им в своей работе.
Однако, необходимо разработать такой стандарт общения в коллективе,
донести его до каждого сотрудника, а также увеличить тираж на случай
расширения штата, что в принципе и планируется руководством, а также
разработать программу премирования сотрудников за следование стандартам
этики в общении.
Рассчитаем затраты на разработку «Стандарта этики общения в
коллективе» (таблица 11).
56
Таблица 11
Затраты на разработку «Стандарта этики общения в коллективе»
Наименование затрат
Затраты, руб.
К-во, шт.
Сумма итого, руб.
Стандарта этики
общения в коллективе»
150
100
15000
Итак, для разработки «Стандарта этики общения в коллективе»
руководству ООО «Триалог» необходимо выделить 15000 руб. Тираж
данного стандарта составит 100 экземпляров.
Для того, чтобы мотивировать сотрудников руководствовать данным
стандартом необходимо поощрять их. В данном случае нельзя применять
метод «кнута», так как у сотрудников ООО «Триалог» уже присутствует
небольшое негативное отношение к подходу руководства персоналом,
поэтому необходимо применить метод «пряника». В данном случае
рекомендуется разработать доску на которой каждому сотруднику за
руководство стандартом в общении с коллегами, а также сглаживание
конфликтных ситуаций будет выдана звездочка, которая будет расположена
на доске. Максимально 1 сотрудник может получить 4 звездочки, то есть 1 за
каждую рабочую неделю. В случае, если сотрудник собирает 4 звездочки, то
руководство предоставляет такому сотруднику возможность взять 1
дополнительный выходной в следующем месяце. Выдавать звездочки будет
незаинтересованный сотрудник – внештатный психолог-конфликтолог, а
также составлять график дополнительных выходных, чтобы не остановить
полностью трудовой процесс ООО «Триалог».
Следующим мероприятием является установление стандартных планов
продаж, которые будут соизмеримы с численностью персонала и
возможностью их осуществления. Премии будут установлены для всех
сотрудников отдела сбыта, и чтобы снизить конфликтность между
57
сотрудниками отдела сбыта (дистрибьюторами), предлагается пересмотреть
систему премирования.
Рекомендуется премирование осуществлять исходя из общего объема
прибыли организации в отчетном периоде. Например, ежеквартальное
премирование сотрудников в размере 1% от объема чистой прибыли. Данная
сумма будет равными частями разделена между всеми сотрудниками отдела
сбыта, поэтому в течении периода (квартал) сотрудники не будут
конкурировать между собой, а будут слажено работать на благо компании,
помогать и выручать друг друга, так как поймут, что премия каждого из них
напрямую зависит от результативности и эффективности работы всего
отдела.
Однако, необходимо внедрить премирование всех сотрудников ООО
«Триалог» по окончанию отчетного периода – календарного года. Данное
мероприятие позволит показать каждому сотруднику его значение для
коллектива и компании в целом. То есть сотрудники будут понимать, что
руководство ООО «Триалог» ценит их вклад в общее дело.
Премии сотрудникам рекомендуется выплачивать перед новогодними
праздниками, и составлять премии должны 50% от оклада каждого
сотрудника. Затраты на ежегодное премирование представлены в таблице 12.
Таблица 12
Затраты на ежегодное премирование сотрудников ООО «Триалог»
Фонд оплаты труда,
тыс. руб.
Сумма премии, руб.
Итого, руб.
Ежегодная премия
4250000
2125000
6375000
Итак, исходя из таблицы ежегодные затраты на премирование и оплату
труда увеличатся на 2125000 руб. Данное мероприятие не окажет негативное
воздействие на финансовые результаты деятельности ООО «Триалог», а
58
позволит еще больше мотивировать сотрудников и устранить конфликтные
ситуации.
Кроме того, руководству ООО «Триалог» рекомендуется не создавать
конфликтные ситуации среди сотрудников, так как исследование показывает,
что данный факт не мотивирует сотрудников к труду, а наоборот отнимает
время, которое могло бы быть потрачено на выполнение прямых
обязанностей.
Следующим мероприятием является создание эффективной системы
коммуникаций между такими подразделениями, как отдел сбыта и склад. На
менеджеров по сбыту, а также заведующих складов будут возложены
обязанности по осуществлению коммуникаций и решению возникших
проблем. То есть информацию о проблеме не будут доносить дистрибьюторы
напрямую сотрудникам склада, а эскалировать проблему руководству.
С целью предотвращения конфликтов на предприятии ООО «Триалог»
рекомендуется внедрить систему поощрения сотрудников (таблица 13).
Таблица 13
\Затраты на поощрение сотрудников
Наименование
Сумма, руб.
Грамоты
5000
Бонусы в виде сертификатов на покупку в
сети супермаркетов на сумму 1000 руб.
10000
Оплата средств мобильной связи
сотрудникам
50000
Дополнительные выходные для
сотрудников, которые добросовестно
выполняют свои обязанности
-
Проведение конкурса на звание
«Сотрудника года»
10000
Ведение доски почета для лучших
сотрудников
-
Личное поощрение руководством
сотрудников на планерках и совещаниях
-
Предоставление права рядовым
сотрудникам выступить со своими
предложениями на совещании
-
59
Продолжение таблицы 13
Проведение корпоративов по случаю Дня
Рождения организации и другим
праздникам
30000
Улучшение условий труда сотрудников
путем обновления оборудования
120000
Проведение тренингов и курсов повышения
квалификации для сотрудников
7000
Разработка брендированных канцелярских
товаров и бесплатная выдача их
сотрудникам
10000
Оплата проезда сотрудникам, которые
проживают в отдаленных местах
2000
Возможность приобретения лекарственных
препаратов в розницу по цене продажи со
склада
-
Итого
244000
Итак, ранее были разработаны мероприятия по поощрению и
стимулированию сотрудников с целью минимизации конфликтных ситуаций.
Затратность данных мероприятий составляет 244000 руб. Однако, ожидается
положительный эффект от внедрения данных мероприятий, так как снизится
вероятность опозданий на работу сотрудников, которые проживают в
удаленных местах, а также сотрудникам будет предоставляться право
выразить свое мнение на совещании. Кроме того, сотрудникам будет
оплачиваться мобильная связь. Они смогут проходить треннинги, курсы,
обучение, а также пользоваться брендированными канцелярскими товарами.
Сотрудники ООО «Триалог» будут иметь возможность приобретать
лекарственные препараты при необходимости в розницу по отпускной
оптовой цене склада ООО «Триалог».
Также у сотрудников будет возможность получать нематериальные
поощрения со стороны руководства, также приятно проводить досуг в
нерабочее время по случаю праздников.
С целью минимизации конфликтных ситуаций между
дистрибьюторами и заведующими складом, а также сменами 1 и 2,
60
необходимо усовершенствовать организационную структуру таким образом,
чтобы дистрибьюторы находились в подчинении непосредственно у
директора по управлению складским хозяйством. Так как поиском клиентов
занимаются непосредственно менеджеры по сбыту, а дистрибьюторы
осуществляют прием и доставку заказов, подписание партнерских
соглашений и других сопутствующих документов с партнерами. Новая
организационная структура будет выглядеть так (рис. 19).
Рис. 19. Обновленная организационная структура ООО «Триалог»
Однако, частые конфликтные ситуации по причине некомплектности
заказов возникают именно по причине того, что дистрибьюторы всю
информацию передают через менеджеров по сбыту, что в принципе удлиняет
цепочку обмена информацией.
Исходя из рисунка 19, в новой организационной структуре в
подчинении у заведующих складом будут находиться дистрибьюторы. То
есть все недочеты, уточнения и подробности к заказам и поставкам будут
ГД
ФД
КД
ДУС
ФМ
Б
М
МС
ЗС
ЗС
Д 1
МР
С1
С2
Д 2
61
вноситься и урегулироваться непосредственно сотрудником (заведующий
складом), который имеет отношение к процессу формирования заказов.
Данное мероприятие позволит максимально снизить число конфликтов по
данной причине.
Таким образом, это также будет способствовать предотвращению
конфликтов между дистрибьюторами и сотрудниками склада в случае каких-
либо проблемных аспектов в сбытовой деятельности и поставках.
Кроме того, рекомендуется разработать такую систему поощрения
сотрудников за качественную работу в течении года, которая представлена в
таблице 14.
Таблица 14
Система премирования сотрудников ООО «Триалог»
Должность
Заработная
плата, руб.
Премия,
руб.
Числ. перс.,
чел.
Всего
затрат на
ЗП,
руб./мес.
Всего затрат на
премирование,
руб./в год.
Генеральный
диктор
80000
40000
1
80000
40000
Коммерческий
директор
70000
35000
1
70000
35000
Финансовый
директор
70000
35000
1
70000
35000
Директор по
управлению
складским
хозяйством
70000
35000
1
70000
35000
Менеджер по
сбыту
50000
25000
2
100000
50000
Маркетолог
45000
22500
1
45000
22500
Менеджер по
рекламе
40000
20000
1
40000
20000
Финансовый
менеджер
35000
17500
10
350000
175000
Бухгалтер
45000
22500
2
90000
45000
Заведующий
складом
50000
25000
2
100000
50000
Дистрибьютор
35000
17500
2
70000
35000
Сотрудник склада
30000
15000
1
30000
15000
Итого
-
-
-
1115000
557500