12
функциональная связь, важно различать конфликты по типу их завершения
[16, c. 21].
Таким образом, конфликт может привести к восстановлению
отношений между сторонами, однако на другом качественном уровне, к
модификации отношений, также могут измениться и сами стороны
конфликта. Таким образом, конфликты могут приводить к восстановлению
или к изменению отношений, а иногда до полного исключения какого-либо
взаимодействия сторон. Это важно знать при управлении конфликтами, ведь
будущие отношения между сторонами конфликта могут зависеть от
эффективности этого управления. Идеальным результатом управления
конфликтами было бы их решение, однако не всегда конфликт может быть
решенным [7, c. 40].
Существуют «хронические» конфликты, которые время от времени
проявляются в организации. Бесспорно, можно говорить о решении
локальных, частных конфликтов, однако искоренение определенных
конфликтов из организации может быть невозможным. Речь идет о том, что
сам конфликт во всех его разновидностях будет периодически проявляться в
организации, поэтому с этой точки зрения конфликт невозможно ни решить,
ни завершить [20, c. 29]. Однако, если конфликт рассматривать как отдельное
единичное явление, то все же большинство из них можно завершить.
Временное приостановление, принудительное подавление конфликта также
нужно рассматривать как элемент завершения конфликта, который, однако,
далек от способов его решения. Итак, с этой точки зрения любой конфликт
может быть завершенным, однако часть может быть решена, а часть все же -
нет. Разрешение конфликта тесно связано с такой характеристикой
конфликта, как частотой возникновения. То, что конфликты возникают
ежедневно и в большинстве управленческих ситуаций не означает, что их все
можно классифицировать, как такие, которые являются постоянными
13
явлениями в организации. Все же случаются единичные случаи конфликтов,
которые могут вообще никогда не повториться или повторяться очень редко.
Есть типичные конфликты, которые могут менять состав и количество
участников, структуру, однако быть похожими по другим признакам. А есть
«вечные» конфликты, которые существуют только потому, что существует
организация. Поэтому представляется необходимым выделять конфликты по
признаку - частоте возникновения.
1.2 Основные виды организационных конфликтов
Многие авторы делали много попыток классифицировать конфликты.
Однако, принимая во внимание малый вклад управленческой науки в
изучение конфликтов (по сравнению с психологией и социологией), полной и
масштабной классификации конфликтов с позиций менеджмента нет. Как
правило, в специальной литературе по вопросам управления встречаются
такие классификации конфликтов:
- по признаку результатов или по результатам: функциональные,
дисфункциональные;
- по содержанию: внутриличностные, межличностные, конфликт между
личностью и группой, межгрупповые и конфликт между управляющей и
управляемой системами [9, с. 90];
- по смыслу: конфликты как деловые отношения, конфликты как
личные интересы [15, с. 41];
- по времени протекания конфликта: острые и хронические;
мимолетные, кратковременные, длительные, затяжные, медленные и т.д. [10,
с. 38];
- по содержанию конфликта: содержательные, или проблемные, и
«общие»;
14
- по тенденции к преобразованиям и возможности решения конфликта:
конструктивные и деструктивные, или неконструктивные, которые в свою
очередь делятся на закономерные (неизбежные), необходимые, вынуждены,
функционально неоправданные [2, с. 111];
- по степени остроты противоречий: недовольство, разногласие,
противодействие, вражда, война и т.п.;
- по степени интенсивности конфликта: основные и неосновные,
реалистичные и нереалистичные и т.д.;
- по служебно-коммуникативной направленности взаимодействия:
вертикальные и горизонтальные[15, с. 42];
- с точки зрения мотива: личностные, групповые, программные
(близкие, удаленные), открытые (латентные) [12, с. 74];
- в динамическом аспекте конфликты бывают стихийные,
запланированные, а остальные - спровоцированы и инициированные [2, с.
112];
- в тактическом плане конфликты делятся на оправданные и
неоправданные [14, с. 112];
- по этапам течения: управляемые, слабоуправляемые, неуправляемые;
- спонтанно прекращенные, приостановленные сторонами,
приостановленные внешней стороной [18, с. 81];
- по масштабу выделяют глобальные и частичные конфликты [23, с.
41];
- по отношению человека к конфликту: конфликты, которые
оцениваются как нежелательные, конфликты, которые воспринимаются
человеком, как необходимые [25, с. 41];
- по источнику: конфликты, возникающие в результате действий
объективных факторов социальной ситуации, конфликты, возникающие в
результате столкновения потребностей, мотивов, взглядов, поведения [29, с.
41];
15
- по значимости: конфликты, важные лишь для отдельных работников,
конфликты, важные для отдельных индивидов, групп, слоев населения и т.д.;
- по типу решения: конфликты, приводящие к модификации обеих
сторон, конфликты, которые приводят к уничтожению одной из сторон, ее
позиций, стереотипов, установок, конфликты, которые привели к другой
точки зрения обоих сторон;
- по форме проявления: конфликты того или иного направления
действия, поведения, конфликты того или иного качества, интенсивности
действия, поведения, конфликты, выражающиеся вербально или
невербальными средствами;
- по типу структуры взаимоотношений - скрытые, открытые;
- по социальной формализацией - конфликты официальные и
неофициальные, конфликты «прав и обязанностей»;
- по источникам конфликтов: структурные, инновационные,
позиционные, ресурсные, динамические;
- по типу функциональной системы: организационно-технологические
конфликты, конфликты в социально-экономической системе организации,
конфликты в административно-управленческой системе, конфликты,
связанные с функционированием неформальной организации, конфликты,
связанные с функционированием социально-психологической системы
отношений [35, с. 54];
- по динамике управленческой деятельности (по функциям
управления): конфликты планирования, конфликты организации, конфликт
мотивации, конфликт контроля [37, с. 28].
Во многих источниках встречаются вышеупомянутые виды
конфликтов, однако они не сгруппированы по определенным признакам, в
частности выделяют:
- внутриличностный, межличностный, межгрупповой конфликты;
16
- личностные, межличностные, межгрупповые, внутригрупповые
конфликты [4, с. 110];
- реалистичные (предметные) и нереалистичные (беспредметные) [38,
с. 77].
Как видно, хотя названные классификационные признаки оказывают
описание конфликтов в организации из всех возможных точек зрения, однако
не позволяют сделать вывод об использовании выделенных видов
конфликтов в конкретных практических ситуациях.
Даже в результате предварительного осмотра существующей
совокупности классификационных признаков возникают вопросы, которые
наталкивают на понимание того, какой должна быть классификация
конфликта [42, c. 135]. Прежде всего, удивляет то, что нет однозначности в
выборе признака, который объединял бы одинаковые конфликты, например,
внутриличностные, межличностные и т.д., конфликты классифицируют и по
количеству участников, и по содержанию, хотя, в свою очередь, по
содержанию выделяют еще другие конфликты. Также непонятно выделение
конфликтов, использование информации о которых выглядит ненужной или,
по крайней мере, невозможной. При построении другой, отличной от
существующих, классификации, прежде всего, необходимо выяснить цель
такого построения. Потребность в классификации конфликтов очевидна, как
и потребность в классификации других понятий, а учитывая определенные
недостатки существующих классификаций, возникает необходимость в
новой [40, c. 35]. Классифицируя конфликты необходимо соблюдать
следующие принципы:
- разделение конфликтов по признакам должно быть очевидным, как и
очевидным должен быть сам признак деления;
- информация, которую можно получить из классификации, должна
иметь практическое применение;
17
- классификация не должна быть сложной и слишком масштабной,
однако в то же время она должна быть достаточно информативной;
- стоит помнить, что существуют конфликты, которые являются
нетипичными и подобрать признаки для их классификации невозможно,
поэтому классификация конфликтов заранее имеет недостаток - неполноту
охвата;
- еще одним существенным недостатком классификации может быть ее
относительно быстрое старение, ведь так же как развивается организация,
вместе с ней разнообразнее и конфликты;
- при построении классификации не надо ставить целью - построить
идеальную классификацию, ведь определенные виды конфликтов в
различных ситуациях могут быть разными, и это является еще одним
недостатком классификации.
Еще один вопрос, который естественно возникает - нужно строить
специализированные классификации или универсальные? Речь идет о том,
стоит ли разделять конфликты, которые, к примеру, возникают во время
производства, сбыта, внешнеэкономической деятельности, организационных
изменений и т.д., нужно построить одну, присущую всем сферам
деятельности организации, классификацию. Вопрос, наверное, надо оставить
открытым, ведь, с одной стороны, хорошо иметь разностороннюю
информацию о конфликтах, однако, с другой, слишком большая
диверсификация может негативно влиять на процесс управления
конфликтами [41, c. 11].
На этом же этапе целесообразно попытаться построить одну
классификацию. Одним из недостатков, который присущ для существующих
классификаций, является их непрактичность. Поэтому, осуществляя попытку
построения классификации, следует помнить о необходимости дальнейшего
ее использования непосредственно руководителями во время управления, в
общем, и управления конфликтами, в частности. Поэтому, создавая еще одну
18
классификацию, сразу же надо анализировать, как она согласуется с
методами управления конфликтами и всем процессом управления ими.
Каждая организация является открытой системой. Однако степень
открытости в каждой из них является совершенно разной и зависит это,
разумеется, от вида деятельности. Естественно, что чем более открытой
является организация, тем большее влияние внешняя среда оказывает на
внутреннюю, и, как результат, следует ожидать большего количества
конфликтов и их разновидностей.
Для закрытой системы, вполне понятно, будет наблюдаться другая
зависимость между количеством и интенсивностью внешних отношений
организации и конфликтами, которые могут возникать в результате этих
отношений. Поэтому нужно различать конфликты в организациях в
зависимости от степени открытости организации. Вполне понятно, что эти
конфликты хотя и могут быть похожими, но все-таки будут различаться по
частоте возникновения, вероятному количеству участников, масштабу,
интенсивности, количеством времени и усилий, необходимых на управление
ими и т.д.[33, c. 15].
Почему следует различать конфликты в организациях с разной
степенью открытости? Основная причина - управление конфликтами в
организации с большим количеством внешних отношений труднее, хотя бы
потому, что количества конфликтов, спровоцированных внешней средой
может быть больше.
Неважно, какова по степени открытости организация, ведь в каждой
возникают конфликты, в которых участвуют два или несколько лиц, группы
лиц или одно лицо имеет внутренний конфликт. Поэтому целесообразно
различать конфликты внутриличностные, межличностные, конфликты между
личностью и группой, межгрупповые.
Признаком, который объединяет эти конфликты необходимо выбрать
состав и количество участников. Потребность в выделении таких конфликтов
19
обусловлено различными подходами и методами управления ими [32, c. 89].
К предыдущим видам конфликтов, на первый взгляд, можно добавить
межорганизационные конфликты, однако предыдущие конфликты
происходят внутри организации, так межорганизационные можно отнести к
конфликтам организации и внешней среды, где кроме того, различают
конфликты организации и общества, организации и государственных органов
власти.
Любые теории, описывающие значение конфликтов в организации, так
или иначе описывают исключительное влияние конфликтов на
результативность организации. Во всех современных теориях хотя и по-
разному оценивается функциональность конфликтов, однако существует
однозначность в том, что последствия конфликтов могут быть
функциональными и дисфункциональными, и соответственно такими же
могут быть и конфликты. Стоит заметить, что между последствиями и
самими конфликтами есть разница, поэтому нужно все же различать эти
понятия. Это целесообразно делать хотя бы по такой причине, что
дисфункциональный конфликт при правильном управлении может иметь и
функциональные последствия и наоборот [34, c. 42]. Итак, функциональными
и дисфункциональными конфликты могут быть как по конечным
результатам, так и по промежуточным, то есть один и тот же конфликт,
проходя все свои этапы развития, может по-разному влиять на
результативность организации.
Рассматривая конфликт как процесс, его можно разделить на
определенные фазы, одной из которых является фаза зарождения конфликта
или начальная фаза. Конфликт может зарождаться по-разному: его можно
ожидать или он может появиться неожиданно, спонтанно [37, c. 28].
Ожидаемый конфликт дает определенную возможность подготовиться, и,
следовательно, им сравнительно легче управлять, а спонтанность конфликта
может внести определенный хаос в процесс управления конфликтом.
20
Продолжая анализ конфликтов на начальной фазе, стоит отметить, что
иногда конфликт можно распознать уже тогда, когда он находится на
следующей после начальной фазе, а иногда он заметен сразу, поэтому
целесообразно различать скрытые и открытые конфликты. Вполне понятно,
что управление скрытыми конфликтами будет характеризоваться
определенными трудностями в выяснении реальных причин, сторон,
предмета конфликта и т.п., поэтому потребует других подходов.
1.3 Методы управления персоналом в конфликтных ситуациях
Сам процесс управления конфликтной ситуацией включает несколько
этапов:
1. Прогнозирование конфликта. Этот этап направлен на выявление
причин возможного конфликта в условиях отсутствия конфликтной
ситуации. На этом этапе оцениваются объективные и субъективные условия
и факторы взаимодействия людей в группе, их индивидуальные психические
особенности, изучаются соответствие стиля руководства деятельности
группы, адекватность распределения обязанностей и функций, уровень
социальной напряженности, доверия и лояльности, особенности
психологической атмосферы и т.д.
2. Оценка функциональной направленности. От этого этапа зависят
дальнейшие действия по управлению конфликтной ситуацией. Если анализ
показал, что при успешном преодолении конфликта его возникновение
положительно скажется на жизни группы, сможет привести к решению
любых проблем, то конфликт необходимо стимулировать. Если же
потенциальный конфликт не сможет привнести в жизнь коллектива ничего
положительного, а даст только негативные результаты, то такой конфликт
следует предупредить.
21
3. Стимулирование конфликта. По сути это провокация, искусственное
разжигание конфликтных действий. Такой вызов открытого столкновения
обоснован тогда, когда дело касается конструктивных конфликтов,
способствующих устранению некоторых проблем. Прибегая к подобным
действиям, следует помнить, однако, что конфликт может не только
конструктивно и быстро решиться, но также привести к временному
усилению напряженности и расстройству деятельности.
Стимулировать конфликт можно самыми разными способами - от
откровенного вынесения проблемы на всеобщее обсуждение, к
манипуляциям, провоцирующим столкновения.
4. Предупреждение конфликта. Это система мероприятий, которые
призваны не допустить открытого столкновения. Предупреждение позволяет
создать такие условия в коллективе, чтобы не было возможности возникнуть
причинам столкновения. Предупреждение конфликта может быть и
вынужденным, то есть не сделанным для профилактики, а таким, которое
основано на прогнозировании конфликта, оценке потенциального конфликта.
Тогда действия направлены непосредственно для нейтрализации всех
факторов и предпосылок, способных зародить конфликтную ситуацию.
Зарождение необходимо уметь распознать с самого начала, нужно заранее
заблокировать те места, где они могут возникнуть, устранить те причины,
которые могут привести к ним. Большое значение для профилактики
конфликта имеет четкая организация труда, бесперебойный режим работы,
моральное удовлетворение работников, которое обеспечивает их хорошее
настроение, уверенность в себе и рабочей группе. Конфликты можно
предупредить систематической работой в коллективе. Чем более сплоченный
коллектив, тем меньше возможности возникновения в нем конфликтов [22, c.
124].
Известны следующие основные методы предупреждения конфликтов:
- Правильный подбор и четкая расстановка кадров;