52
Z-счет
3,185
2,536
2,397
-0,649
-0,139
Вероятность наступления
банкротства
Очень
низкая
Высокая
Высокая
-
-
В проанализированном периоде произошло рост остатка товарных запасов
(2017), а затем небольшое снижение (2018). В целом, организация имеет довольно
высокий уровень остатка товарных запасов. Это делает его баланс ликвидным (из-
за увеличения стоимости менее ликвидных активов и из оборота денежных
средств на приобретение товаров).
За отчетный период деятельность и финансовое положение компании
можно охарактеризовать не только как позитивные, но и как негативные.
Положительные аспекты деятельности компании включают:
- увеличение собственных средств;
- сокращение дебиторской задолженности и обязательств;
- наличие оборотного капитала и чистых активов;
- высокие показатели платежеспособности;
- организация в ближайшем будущем будет платежеспособной;
- общая долговечность компании превышает 70%, только 30% основных
средств компании имеют 100% износа.
Негативные моменты в деятельности компании включают:
− снижение балансовой валюты;
− снижение стоимости оборотного и внеоборотного капитала;
− снижение выручки, чистой и балансовой прибыли;
− рост коммерческих расходов и налоговых платежей;
− баланс предприятия нельзя считать абсолютно ликвидным (первое
неравенство не выполнено);
− организация имеет низкие показатели деловой активности;
− потребность в собственном оборотном капитале выросла в конце
отчетного периода.
В начале отчетного периода у компании была очень низкая вероятность
банкротства. Однако из-за негативных факторов, которые сопровождали его
деятельность, вероятность банкротства в конце 2017 и 2018 годов высока.
2.4 Оценка конкурентоспособности и конкурентов предприятия
К основным товарным маркам-конкурентам на рынке, на котором
действует компания, относятся следующие торговые марки: Biba, Bogner
Fire+Ice, Enrico Marinelli, John Smedley, Karen Millen, Laurel, Levi’s, Liu Jo,
Maje, Marc O'Polo, Marella, Massimo Dutti, Michael Kors, Penny Black, Pepe Jeans,
Ramsey, Salvatini, Tru Trussardi.
Кроме того, как уже упоминалось, компания работает на рынке, где есть
много крупных и мелких конкурентов. В городе Казани всего две компании – –
ООО «Свен» и ООО «Линия»., аналогичные заинтересованным компаниям.
Сравниваем конкурентные преимущества ООО "ВЕКТОР" и указанной компании.
Для сравнения мы выбираем следующие критерии: расположение торговых залов;
ассортиментный список; применение элементов мерчандайзинга; ценовая
политика; сопутствующие услуги и др.
Чтобы сделать такое сравнение, мы создадим в таблице 21, как видно из этой
таблицы, расположение предприятий конкурентов в целом не оказывает
существенного влияния на поведение покупателей. Однако только в сети салонов
ООО "ВЕКТОР" есть места для парковки автомобилей, а торговые точки
находятся недалеко от остановок общественного транспорта.
Таблица 21
Конкурентная среда ООО «ВЕКТОР»
Показатели
ООО «ВЕКТОР»
ООО «Свен»
ООО «Линия»
Расположение
торговых точек
«Красная линия»
города
Не «красная
линия» города
«Красная линия»
города
Ассортиментный
перечень
Есть все, как для
мужчин, так и для
женщин. Есть
товары для детей
Есть все, как для
мужчин, так и для
женщин.
Мало изделий
для мужчин
Применение
элементов
мерчандайзинга
Красочное
оформление
витрин; цветовое и
Красочное
оформление
витрин.
Мало внимания
Строгое
оформление
витрин,
54
музыкальное
оформление
уделяется
оформлению
внутри салона
(темновато и
мрачная цветовая
гамма)
простоватый
интерьер внутри
салона
Ценовая политика
Есть изделия, как
для небогатых слоев
населения, так и для
состоятельных лиц
В основном
изделия для
«среднего
класса» и
состоятельных
граждан
В основном изделия
для состоятельных
граждан
Сопутствующие
услуги
Услуги по упаковке
товаров; есть место
для парковки
автомобиля;
существование
системы
накопительных
скидок; постоянным
клиентам
рассылаются письма
поздравления (с
Новым годом и др.),
а также письма
сообщения о
проведении
выставки-
продажи новых
поступлений
товаров;
предлагаются
услуги
портного
Нет услуги по
упаковке товара;
нет места для
парковки
автомобиля; есть
система
накопительных
скидок;
сопровождение с
покупками до дома
(при покупке
товаров на
значительную
сумму); услуги
портного не
предлагаются;
письма клиентам
не посылаются
Нет места
для
парковки
автомобилей;
нет услуг
портного; нет
системы скидок;
нет услуг по
упаковке
товара; письма
постоянным
клиентам не
посылаются
По мнению экспертов, дизайн розничных магазинов должен быть в
умеренной цветовой гамме (т. е. цвета не должны быть слишком яркими
"кричащими" или слишком бледными). Дизайн интерьера ООО "ВЕКТОР"
соответствует требованиям мерчандайзинга.
Ассортиментный перечень ООО «ВЕКТОР» включает в себя все слои
населения (т. е. есть товары как для мужчин, так и для женщин; есть товары для
детей; есть товары как для богатых, так и для не очень покупателей; продукты,
которые являются обеими сторонами и в одной копии для продажи). При этом
ассортимент в магазинах ООО "ВЕКТОР" можно считать ориентированным на
классику.
В магазинах также ООО «Свен» и ООО «Линия» ассортимент продукции,
ориентированный в основном на состоятельных покупателей (то есть самый
высокий вес продукции известных (фирменных) производителей продукции в
отдельных экземплярах). В то же время значительная часть продуктов,
продаваемых в этих магазинах, соответствует тенденциям моды (которые делают
их актуальными сегодня, но, с другой стороны, не дают гарантии, что эти
продукты будут актуальны в следующем сезоне).
Важным фактором, который может повлиять на потребительские
предпочтения, можно считать то, что из всех рассматриваемых сетей магазинов
только ООО "ВЕКТОР" имеет портного, который может «подогнать» владельцу
сразу после покупки продукта.
Ни в ООО «Свен», ни в ООО «Линия» эта услуга не доступна.
В то же время в магазинах ООО «Линия» есть услуга в поддержку
покупателя к дому (в случае приобретения товара на крупную сумму). В
магазинах ООО "ВЕКТОР" эта услуга не предоставляется.
Конкурентную стратегию компании можно назвать оборонительной.
В рамках своей конкурентной стратегии ООО "ВЕКТОР" поддерживает
достигнутые конкурентные преимущества и пытается избежать конкурентных
недостатков. Стратегия компании направлена на сохранение и сохранение
целевых секторов и сегментов рынка, консолидацию существующей
общественной репутации и применение существующих законодательных правил
и норм против атак прямых, и полупрямых конкурентов.
Для вычисления интенсивности конкуренции (Ик) на рынке
воспользуемся формулой, используя два граничных значения - минимальный
тем роста, принимаемый за 70 % и максимальный темп роста в 140 %, а также
используя прогнозируемый темп роста для рынка, на котором действует ООО
«ВЕКТОР» (105 %): Ик = (140 – 120) / 70 = 0,50.
56
Как видно из расчетов, уровень данного показателя на рынке, на котором
работает ООО "ВЕКТОР", достаточно высок – 0,50, что свидетельствует о
высоком уровне конкуренции.
В результате проведенного исследования можно сделать вывод, что
позиции компании на рынке достаточно стабильны. Однако, если развитие
торгового процесса и внедрение новейших технологий не будут продолжены,
компания ожидает спада в будущем.
Выводы по второй главе.
В целом, рассматриваемая компания находится на высококонкурентном
рынке, где есть много малых и крупных конкурентоспособных компаний.
Среди важнейших конкурентных преимуществ ООО "ВЕКТОР": удачное
расположение торговой точки; большой выбор товаров для мужчин и женщин и
детей; Одежда, реализуемая в магазинах, дополненная продажей обуви и
аксессуаров; относительно демократичный уровень цен; создание комфортных
условий для покупки; наличие дополнительных услуг при покупке товаров.
Конкурентную стратегию, применяемую в компании, можно
охарактеризовать как оборонительную. В рамках данной стратегии ООО
"ВЕКТОР" поддерживает достигнутые конкурентные преимущества и пытается
предотвратить возникновение конкурентных недостатков. Стратегия компании
заключается в сохранении и поддержании целевых секторов и сегментов рынка.
Однако понятно, что в данной ситуации этих мер для компании уже
недостаточно (как показывают данные анализа финансового положения
компании). Поэтому необходимо изменение (или, по крайней мере, корректировка
применяемой конкурентной стратегии).
3. ПЕРСПЕКТИВЫ И НАПРАВЛЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ВЕКТОР»
3.1 Предлагаемые стратегия и тактика деятельности по росту
конкурентоспособности ООО «ВЕКТОР»
В настоящее время главной стратегической целью ООО "ВЕКТОР" является
расширение объемов продаж, а также завоевание новых рыночных ниш. В то же
время перспективным направлением является расширение сферы деятельности по
всей Республике Татарстан.
Так, для расширения сферы деятельности ООО "ВЕКТОР" берет на себя:
- изучение потенциального рынка, желаний и потребностей клиентов;
- изучение продуктов и методов ведения бизнеса конкурентов, их сильных
и слабых сторон;
- работа над качеством проданных товаров;
- организация собственных рекламных кампаний;
- постоянное совершенствование технологии для продажи товаров и услуг.
− основными целями стратегии развития ООО "ВЕКТОР" являются:
удовлетворение потребностей потребителей (покупателей);
− оптимальное использование технологических знаний и опыта;
оптимизация финансовых результатов;
− превращение потенциальных потребителей в реальных и соблюдение
принципов корпоративной гибкости.
Основная стратегия поведения ООО "ВЕКТОР" представлена в таблице
матриц 22.
Поле 1. Стратегия копирования ("Ложный Гриб"). Суть в том, что компания
использует результаты научных исследований крупных фирм на оригинальных
продуктах и производит копии этих продуктов по ценам и качеству, как правило,
значительно хуже, чем оригинал.
Таблица 22
Предлагаемые виды стратегии компании
Услуги компании
Подобные услуги крупного
торгового компании
Оригинальный
58
Форма
существующей
компании
Независимая от
крупной фирмы
(суверенитет)
«Ложный гриб» (поле 1):
Стратегия кооперации
«Премудрый пескарь»
(поле 2): Стратегия
оптимального размера
Связанная с
крупной фирмой
(симбиоз)
«Хамелеон» (поле 4):
Стратегия использования
преимуществ крупных
компаний
«Жалящая пчела»
(поле 3):
Стратегия участия в
продукте крупных
компаний
Поле 2. Стратегия оптимального размера ("мудрый пескарь"). Компания
действует под девизом: «не высовываться» за границы своей рыночной нише. Эта
стратегия, хотя и обеспечит выживание ООО «ВЕКТОР», но также будет служить
препятствием для расширения деятельности компании.
Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»).
Использование этой стратегии возможно, если один маленький элемент
производства крупной компании является конечным продуктом для этой
компании. Чтобы избежать зависимости от более крупного бизнеса, ООО
«ВЕКТОР» должен стремиться ограничить долю продаж крупного клиента, то
есть компания должна стремиться обеспечить несколько крупных компаний
товарами, чтобы доля для каждого из них в общем объеме продаж компании не
превышала 20%. Это позволит ООО «ВЕКТОР» как «жалящей пчеле» заставить
крупные компании "вращаться" и из-за низких цен на продажу продукции
заставить крупные компании избавиться от непродуктивных производств и начать
закупать готовую продукцию ООО «ВЕКТОР».
Поле 4. Стратегии для использования крупной компании (хамелеон). Это
так называемая стратегия франшизы, согласно которой заключается договор
между ООО «ВЕКТОР» и крупной компанией, после чего крупная компания
обязуется предоставить компании собственные товары, рекламные услуги,
проверенные бизнес-технологии, предоставить краткосрочный кредит на
выгодных условиях, сдать в аренду свое оборудование. В свою очередь, ООО
«ВЕКТОР» обязуется иметь деловые контакты только с этой крупной компанией,
вести бизнес "по правилам" этой крупной компании и передавать долю от суммы
продаж, определенной договором в пользу крупной компании.
Наиболее успешные стратегии роста в сегменте розничных продаж
продукции основаны на четких маркетинговых стратегиях, основанных на
создании оптимальной сети каналов продаж. Высокие продажи розничных
продуктов невозможны без четырех основных принципов:
- формирование конкурентного предложения продукта;
- идентификация целевых групп потребителей, сегментация клиентской
базы;
- позиционирование продукта, параметры конфигурации продукта
соответствуют требованиям определенных аудиторий;
- правильный выбор каналов связи, информировать клиентов о
предложениях ООО «ВЕКТОР».
Формирование конкурентного предложения продукции на насыщенном
рынке возможно в рамках повышения лояльности клиентов. Сегодня основной
тенденцией является развитие маркетинга отношений, направленного на создание
лояльности клиентов, в отличие от транзакционного маркетинга. Транзакционный
маркетинг можно охарактеризовать как маркетинг "одной сделки", тогда как ООО
"ВЕКТОР" не заинтересовано в установлении долгосрочных отношений с
клиентом, не отслеживает его перевод в категорию постоянных клиентов.
Очевидно, что сегодня у компании есть значительная клиентская база.
Игнорирование существующей клиентской базы и постоянное участие в гонке за
новыми клиентами очень близоруки: известно, что получение нового клиента в
пять раз дороже, чем сохранение существующей клиентской базы.
Сегодня ООО "ВЕКТОР" полностью осознает необходимость улучшения
лояльности клиентов, долгосрочных партнерских отношений с существующими
клиентами. Это объясняет активное развитие различных интегрированных
предложений продуктов, упаковки, кросс-продажи за последние два года. В
рамках этой стратегии формируются параметры коммуникации по продвижению
сопутствующих товаров.
60
После того, как компания завершит формирование предложения продукта,
необходимо разработать маркетинговую стратегию продвижения продукта.
Стратегию можно выработать на основе матрицы Ансофа – таблица 23.
Таблица 23
Матрица Ансофа для предприятия
Старые рынки
Новые рынки
Старые
продукты
Стратегия: расширение
рынка Цель: увеличение
объема продаж за счет
новых клиентов Средство:
продвижение товаров, цены
Точность прогноза продаж
90 – 100 %
Прогноз – 6 тыс. руб.
Стратегия: продажа новых товаров и
оказание новых услуг
Цель: рассмотрение возможности
продажи новых товаров и оказание
новых услуг Средство: знание
потребностей, анализ рынка,
пробная продажа новых товаров
Точность прогноза продаж 40 – 50 %
Прогноз – 1 тыс. руб.
Новые
продукты
Стратегия: создание новых
рынков
Цель: новые филиалы,
новые точки продаж
Точность прогноза продаж
60 – 70 %
Прогноз – 2 тыс. руб.
Стратегия: создание сети сбыта
Цель: продажа принципиально
новых товаров на новых для них
рынках Средство: продвижение
товаров, цены
Точность прогноза продаж
10 – 20 %
Прогноз – 1 тыс. руб.
Как видно из представленных данных, компания может выбрать одну из
четырех предложенных стратегий:
1. Стратегия развития на старом рынке (т. е. на рынке, на котором
компания в настоящее время работает) со старым продуктом (т. е. к товарам,
которые компания в настоящее время действует).
Достижение стратегии возможно за счет увеличения выручки за счет
увеличения количества покупателей (привлечения новых клиентов). Основным
средством достижения стратегии является использование новых средств для
продвижения товаров и новая ценовая политика.
Предполагаемый доход от реализации этой стратегии на 2019 год
составляет 6 тыс. руб.. Точность прогноза продаж с этой стратегией-90-100%.
2. Стратегия, выходить на новые рынки со старыми товарами (т. е.
товаров, которые компания реализует в настоящее время). Новым в данном
случае для компании являются, например, рынки приграничных территорий или
рынки соседних регионов.
Достижение стратегии возможно путем открытия новых магазинов,
новых торговых точек. Точность прогноза продаж с этой стратегией составляет
60-70%.
Прогнозируемый доход от реализации этой стратегии на 2019 год
составляет 2 тыс. руб..
3. Стратегии входа в старый рынок с новыми товарами и услугами.
Например, открытие торговых точек компании отделов ювелирных
изделий или студии в магазине. Для реализации этой стратегии необходимо:
знание потребностей, проведение маркетинговых исследований и анализ рынка,
проведение тестовой продажи новых продуктов для компании.
Точность прогноза продаж при реализации этой стратегии в настоящее
время низкая для компании и составляет 40-50%.
Прогноз доходов от реализации этой стратегии-1 тыс. руб..
4. Стратегии для выхода на новые рынки с новыми продуктами. Это будет
продажа принципиально новых продуктов для компании на новых рынках.
Например, продажа кожаных аксессуаров. В качестве средства реализации
стратегии будет: использование методов продвижения товаров и цен. Если
использовать эту стратегию, то у компании будет самый неблагоприятный
прогноз-10-20 % с прогнозируемым доходом в 1 тыс. руб..
Рассчитаем ожидаемый доход по пессимистическим и оптимистичным
сценариям.
Пессимистический сценарий = 90 * 6 + 40 * 1 + 60 * 2 + 10 * 1 = 7,1 тыс.
руб..