25
расширение послепродажного сервиса, оказываемого потребителям с
гарантийным и послегарантийным обслуживанием;
умелое использование рекламы, доносящей до покупателя все
преимущества сервиса и гарантирующей прочную связь клиента с
покупателем;
система поставки запасных частей;
система правил вызова сотрудников сервисной службы к клиенту и
т.д.
Таким образом, конкурентоспособность продукции (товаров, работ,
услуг) определяется довольно широким спектром показателей и характеристик.
Предприятию-продавцу или предприятию-производителю целесообразно
осуществлять управление конкурентоспособностью продукции по всем
направлениям, так как товар, идеальный и с технической, и с технологической
точек зрения может быть неконкурентоспособным на рынке, в случае, если
продавец или производитель не предлагает послепродажного обслуживания,
гарантии, поставки запасных частей, а также пренебрегает корректировкой
экономических характеристик товара.
1.4 Методика оценки конкурентоспособности организации
Оценка конкурентоспособности – сложная комплексная задача, которую
можно решить только в результате проведения систематического непрерывного
анализа. Типовая схема анализа конкурентоспособности организации показана
на рисунке 5.
26
Своего рода предварительным этапом исследования
конкурентоспособности организации является изучение внешних факторов. К
таким факторам относятся:
1. Изучение рынка. В процессе исследования рынка производится
оценка потенциальной емкости рынка, объем платежеспособного спроса на
продукцию данной группы, уже существующие на данном рынке товары,
условия их реализации и пр.;
2. Сбор данных о конкуренте. На данном этапе происходит
исследование сильных и слабых сторон конкурентов для получения
наилучшего представления о том, какую стратегию поведения, а также
рассмотрение потенциальных угроз с их стороны;
3. Запросы потенциальных покупателей. Как уже было рассмотрено
ранее, в современной концепции маркетинга основным рыночным ориентиром
является не спрос (и тем более не платежеспособный спрос), а потребности и
запросы потенциальных покупателей. Для построения грамотной стратегии
поведения фирмы на рынке абсолютно необходимо изучить запросы
Изучение
рынка
Сбор данных
о конкуренте
Запросы и потребности
потенциальных
покупателей
Формулирование
требований
Определение
перечня параметров,
подлежащих оценке
Определение
целей анализа
конкуренто-
способности
Выбор базы
сравнения
Анализ проекта, оценка
стоимости, определение
емкости рынка и
перспектив сбыта
Анализ нормативных пара-
метров. Расчет показателей
конкурентоспособности по
нормативным параметрам
Анализ цены
потребления
Расчет интегрального показателя
конкурентоспособности
Определение показателя
конкурентоспособности
по техническим
параметрам
Определение показателя
конкурентоспособности
по экономическим
параметрам
Разработка мер по повышению
конкурентоспособности и
оптимизации затрат
Вывод о конкурентоспособности
Рисунок 5. Типовая схема оценки конкурентоспособности
27
покупателей и те потребности, которые они намерены удовлетворять при
помощи данного товара.
В результате проведенных исследований фирма может приступить к
формулированию основных требований к своей деятельности и продукции
(внешний вид, упаковка, технические и технологические характеристики).
Именно на этом этапе происходит также анализ самого проекта по выпуску
данной разновидности продукции, прогнозирование ее себестоимости и
перспектив сбыта на рынке. Из рисунка 5 видно, что эти два блока
взаимосвязаны. Проект продукции оценивается, при получении в результате
оценки сведений о низкой эффективности его внедрения, происходит
корректировка его основных характеристик и параметров, после чего
производится оценка и анализ новой модификации товара и так далее.
Затем организация должна четко сформулировать ту цель, которую она
преследует в процессе анализа конкурентоспособности. Следует иметь в виду,
что цели анализа могут быть весьма многообразны (например, диагностика
реальной степени конкурентоспособности продукции, выявление причин
низкой конкурентоспособности данного товара, поиск резервов увеличения его
конкурентоспособности и прочие).
После постановки цели анализа организацией должен быть определен
перечень основных параметров, по которым будет производиться оценка
конкурентоспособности. Набор их может быть весьма индивидуальным.
Параллельно же происходит выбор базы сравнения, так как по определению
конкурентоспособность – способность организации быть выбранной из
множества аналогичных, существующих на рынке. Поэтому необходимо
определить организацию–эталон, по сравнению с которой будет определяться
конкурентоспособность исследуемого предприятия.
На следующем этапе исследования происходит определение показателя
конкурентоспособности по двум основным группам параметров –
экономическим и техническим, которые были рассмотрены ранее.
Одновременно анализируется цена потребления товаров данной организации,
28
которая состоит из цены приобретения и стоимости эксплуатации товара. В
настоящее время фирмы-изготовители и фирмы-продавцы озабочены не
столько снижением цены реализации продукции, сколько совокупной ценой
потребления.
После исследования индивидуальных показателей
конкурентоспособности происходит расчет интегрального показателя
конкурентоспособности, который учитывает результаты оценки
конкурентоспособности по экономическим и техническим параметрам и
рассчитанную цену потребления товара.
По значению интегрального показателя делается вывод о
конкурентоспособности товара, на основании которого разрабатывается
комплекс мероприятий по повышению конкурентоспособности данного товара,
а также вырабатываются управленческие решения по оптимизации затрат на
производство и реализацию товара.
Разработанные меры и рекомендации оказывают влияние на требования,
предъявляемые к данному изделию. Таким образом, цикл оценки
конкурентоспособности замыкается, что и позволяет характеризовать оценку
конкурентоспособности как непрерывный систематический процесс.
На конкурентоспособность каждого отдельного товара влияет множество
факторов. Проблема оценки конкурентоспособности состоит в том, что только
часть параметров конкурентоспособности может быть оценена количественно
(в силу природы самого параметра или невозможности получить
количественную информацию). Вследствие этого широко используется
качественные шкалы измерений.
Довольно часто для количественной оценки конкурентоспособности
организации применяется интегральный показатель конкурентоспособности,
который базируется на исследовании конкурентоспособности ее продуктов.
Данный показатель может быть рассчитан следующим образом:
29
1. Исчисляются отдельные индивидуальные параметры
конкурентоспособности путем их сравнения с базовыми, эталонными
показателями или показателями для продуктов – конкурентов:
0i
i
i
P
P
Q
или
%100*
P
P
Q
0i
i
i
где Q
i
– показатель конкурентоспособности по i–му параметру;
P
i
– величина i–го параметра продукта;
P
io
– величина i–го параметра для продукта – эталона.
2. Рассчитывается интегральный показатель конкурентоспособности
(сводный индекс конкурентоспособности):
n
1i
ii
Q*aK
где n – число оцениваемых параметров;
a
i
– вес i-го параметра, причем
n
1i
i
1a
.
Чем ближе значение К к единице, тем ближе по набору оценочных
параметров данный продукт соответствует эталонному образцу. Иногда фирмы
формируют некоторый гипотетический идеальный продукт, наделяя его
лучшими параметрами продуктов данной группы. Тогда К характеризует
степень отклонения оцениваемого продукта от этого идеала.
При оценке конкурентоспособности конкретного продукта его по
приведенной формуле можно сравнить с подобными продуктами –
конкурентами (образцами – конкурентами), для которых также было проведено
подобное сравнение с эталонным образцом, и сделать вывод об их
сравнительной конкурентоспособности. Когда подобное сравнение проводится
только с каким-то продуктом–конкурентом, то К < 1 означает, что
анализируемый продукт уступает образцу по конкурентоспособности; если же
К > 1 - то превосходит. При равной конкурентоспособности К = 1.
30
При выборе образца – конкурента необходимо, чтобы он и оцениваемый
продукт были аналогичными по назначению и условиям использования и
предназначались для одной целевой группы потребителей.
Важным направлением исследования конкурентоспособности продуктов
является оценка конкурентной позиции отдельных продуктов на разных
рынках, осуществляемая по двум показателям: качество и цена. Такую оценку
рекомендуется осуществлять по следующему алгоритму:
1. Исследуются продукты данной фирмы и ее главных конкурентов на
изучаемом рынке по двум критериям: интегральному показателю качества, в
данном случае характеризующему уровень потребительских свойств товара, его
способность решать проблемы потребителей, и цене. В случае, когда имеется
ограниченное число ведущих показателей качества возможно использование
отдельных показателей и цены;
2. Все исследуемые продукты наносятся на поле матрицы: качество -
цена, используя в случае необходимости в качестве третьей координаты
(радиус окружности или третья ось) объем реализации;
3. Для всей совокупности анализируемых продуктов определяется
среднее значение показателя качества и цены, и проводятся линии,
характеризующие эти средние значения;
4. Подобная оценка проводится для всех важнейших рынков;
5. По степени концентрации продуктов фирм-конкурентов в различных
квадрантах матрицы определяется острота конкурентной борьбы на отдельных
рынках и на совокупном рынке.
В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки
конкурентоспособности предприятия. Теоретически проблема достижения
конкурентоспособности различных объектов в условиях российской
экономики, по нашей оценке, находится в настоящее время почти на нулевом
уровне.
Некоторые авторы [7; 11, 24; 32] предлагают такую методику оценки
конкурентоспособности предприятия, при которой уровень
31
конкурентоспособности считать как средневзвешенную величину по
показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных
рынках.
Для оценки конкурентоспособности организации рассчитывается
интегральный показатель (К
орг
). Он определяется с учётом весомости товаров
и рынков, на которых они реализуются:
1**
1
n
i
ijiiорг
KbaК
где: a
i
– удельный вес i-того товара организации в объёме продаж за
анализируемый период, в долях единицы, причем
n
1i
i
1a
;
n – количество товаров;
b
i
– показатель значимости рынка, на котором представлен товар
организации.
По мнению Р.А. Фатхутдинова [26, с. 113-115], значимость рынка для
промышленно развитых стран рекомендуется принимать равной 1,0, для
остальных стран –0,7, для внутреннего рынка – 0,5;
К
i j
- конкурентоспособность i – го товара на j –м рынке.
Конкурентоспособность любого товара может быть определена только в
результате сравнения, и поэтому является относительным показателем. Она
представляет собой характеристику товара, отражающую его отличие от товара
- конкурента по степени удовлетворения конкурентной общественной
потребности.
Конкурентоспособность определяется совокупностью свойств этой
продукции, входящих в состав ее качества и важных для потребителя,
определяющих затраты потребителя по приобретению, потреблению
(эксплуатации) и утилизации продукции.
Как было сказано выше, конкурентоспособность организации –
комплексная ее характеристика. На конкурентное положение фирмы согласно
модели М. Портера влияют такие факторы как угроза появления новых
32
конкурентов, угроза замены данного продукта, сила поставщиков, сила
покупателей, сила конкурентов [24].
При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо
руководствоваться понятием “барьер входа в отрасль”, высоту которого следует
учитывать, как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше
барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить
выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера
определяется следующими факторами:
1. Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся
на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах
существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их
производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном
равенстве рыночных цен получение меньшей прибыли, а иногда и убытки.
2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров
ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым
производителям необходимо свою марку сделать популярной среди новых
потребителей.
3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль
(следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.).
4. Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях
требуется создавать для выпуска нового продукта.
5. Доступом к системе товародвижения. Традиционные производители
данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их
проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым
товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует
высоких затрат.
6. Доступом к отраслевой системе снабжения. В данной области
существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.
33
7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие
чего себестоимость продукта в общем случае выше, чем у традиционных
производителей данной отрасли.
8. Возможными ответными действиями предприятий отрасли,
направленными на защиту своих интересов. Например, отказ в продаже
необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах
власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут
иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых
товаропроизводителей будет затруднен.
Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то
имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же
потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. Например,
в шестидесятые годы нашего века химическая промышленность начала выпуск
высокопрочных дешевых пластмасс, которые стали вытеснять металл из
машиностроения, строительства и др. При оценке угрозы замены необходимо
учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к
традиционным продуктам, цену переключения на использования нового
продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости
потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и
др. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли
потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.
Сила позиции поставщиков во многом определяется типом рынка, на
котором действуют поставщики и предприятия отрасли.
Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия
предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции,
по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок
потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следующими
факторами как:
разнообразие и высокое качество поставляемых продуктов и
предоставляемых услуг;
34
наличие возможности смены поставщиков;
величина затрат переключения потребителей на использование
продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью
использовать новую технологию и оборудование, решать
организационные и другие вопросы;
величина объемов продукции, закупаемой у поставщиков.
Сила позиции покупателей во многом определяется типом рынка, на
котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются
в виду рынки производителя и покупателя, соответственно. Сила позиции
покупателей определяется в первую очередь следующими факторами.
1. Возможностью переключиться на использование других продуктов.
2. Затратами, связанными с этим переключением.
3. Объемом закупаемых продуктов.
Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют
привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес. Поскольку
эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют
уровень прибыльности организаций данной отрасли. Исследования,
проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить
конкурентный “климат”, интенсивность соперничества и тип конкурентного
преимущества, которым владеет каждый из конкурентов.
Рассмотрим методы выявления приоритетных конкурентов и определение
силы их позиции. Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы
наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. Первый шаг в определении
приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя из определенных
концепций. Так в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все
организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер,
претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.
Для комплексной оценки конкурентоспособности организации многими
авторами, такими как Г.Л. Азоев, Ф. Коттлер, В.А. Мошнов, А.Ф. Павленко,
А.В. Вовчак [4;16;22;25], предлагается построение многоугольника