57
радио «VВС» - 16,5 тыс. р./ год;
радио «Европа +» - 17,2 тыс. р. / год;
наружная реклама – 13,4 тыс. р. / год.
Таким образом, сумма общих расходов на рекламу составит 90,2 тысяч
рублей.
В ООО «Антей» запланировано создать экономический отдел, штат
которого будет состоять из двух человек.
экономист-менеджер – 1 чел.;
программист-системотехник – 1 чел.
Экономист отдела будет выполнять следующие функции:
формировать полную и достоверную информацию о финансово-
хозяйственной деятельности компании;
обеспечивать учета наличия и движения имущества и
обязательств, использования материальных и финансовых ресурсов, учитывая
утвержденные нормы и сметы;
осуществлять контроль за своевременностью и правильность
оформления первичной учетной документации и законностью совершаемых
операций;
осуществлять контроль за правильностью и целесообразностью
расходования средств, начислять и выплачивать заработную плату, премии и
иные выплаты;
взаимодействовать с иными отделами подразделениями,
проводить расчеты со страховыми фондами, банками, налоговыми органами,
получать от них необходимые документы и инструктивные материалы;
Функции менеджера экономико-маркетингового отдела:
изучать рынок (спрос, потребление);
составлять прогнозные маркетинговые планы;
разрабатывать планы реализации услуг с минимальными
затратами;
58
осуществлять управление персоналом;
анализировать текущую и перспективную информацию и
разрабатывать на их основе прогнозные бюджетные планы.
Результатом изменений в структуре штата компании станет увеличение
штата на 3 человека:
экономист – 1 чел.;
маркетолог – 1 чел.;
программист-системотехник – 1 чел.
Реализация мероприятий по развитию предоставляемых услуг позволит
изменить организационную структуру управления организацией, которая
станет наиболее рациональной.
Таким образом, организационная структура управления ООО «Антей»
будет выглядеть следующим образом (рис. 5).
Рисунок 5. Измененная организационная структура управления
ООО «Антей»
Соответственно, появятся новые подразделения: экономический отдел,
маркетинговый отдел, служба доставки. Важным также будет являться
наличие определенной взаимосвязи между отделами, что положительно
отразится на получении и обработке информации.
59
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Расчет эффективности мероприятий по внедрению службы доставки
основан на следующих данных:
после пяти лет эксплуатации ликвидационная стоимость
автомобилей будет равна нулю;
ставка налогооблагаемой прибыли – 20%;
ежегодные темпы инфляции – 12%;
ставка дисконтирования с учетом инфляции – 24%;
стоимость автомобилей и амортизационные отчисления не
изменятся.
Таким образом, сумма общих затрат на реализацию проекта составит
1800 тысяч рублей.
Для того чтобы создать службу доставки необходимо приобретение 10
автомобилей Toyota Corolla (2015 года выпуска). Стоимость одного
автомобиля составит 350 тысяч рублей. Таким образом, стоимость 5
автомобилей составит 1750 тысяч рублей, что будет являться стоимостью
мероприятий.
Результаты опроса позволяют сделать вывод о том, что среднее время
использование услуги доставки будет составлять 5 часов.
Рекомендуемая стоимость использования 1 часа использования
автомашины – 80 рублей (при этом стоимость бензина не учитывается).
В соответствии с планом, загрузка в первый год работы службы доставки
составит 18250 часов. В 2020 году планируемая загрузка составит 105% от
объема 2021 года (19162 час). В последующие годы будет происходить
увеличение объема на 4% ежегодно и составит:
2022 г. – 19929 час.;
2023 г. – 20726 час.;
2024 г. – 21555 час.
Себестоимость рассматриваемой услуги также будет включать затраты
на страховку, ТО, ремонт и замену масла и колес.
60
Себестоимость услуги доставки в час составляет около 17 р.
Основой расчета привлекательности такого мероприятия является
коэффициент оценки экономической эффективности инвестиций.
В таблице 13 представлен расчет эффективности создания и
эксплуатации службы доставки.
Таблица 13
Прогнозные денежные потоки ООО «Антей» по созданию службы
доставки, тыс. р.
Показатель
2020
2021
2022
2023
2024
Инвестиции
1750
0
0
0
0
Эксплуатационные затраты без вычета
амортизации и налога на прибыль
0
314
320
327
340
Поступления
0
1460
1533
1594
1658
Выручка с учетом инфляции составит:
2020 г. – 1635,2 тыс. р. (1460 х 1,12);
2021 г. – 1717 тыс. р. (1533 х 1,12);
2022 г. – 1785,3 тыс. р. (1594 х 1,12);
2023 г. – 1857 тыс. р. (1658 х 1,12);
2024 г. – 1930,9 тыс. р. (1724 х 1,12).
Затраты с учетом инфляции:
2020 г. – 351,7 тыс. р. (12,1 х 314);
2021 г. – 358,4 тыс. р. (12,1 х 320);
2022 г. – 366,2 тыс. р. (12,1 х 327);
2023 г. – 380,8 тыс. р. (12,1 х 340);
2024 г. – 398,7 тыс. р. (12,1 х 356).
Прибыль, подлежащая налогообложению
(Прибыль = Выручка – Затраты – Амортизация)
2020 г. – 923,5 тыс. р. (1635,2 - 351,7 – 360);
2021 г. – 998,6 тыс. р. (1717 - 358,4 - 360);
2022 г. – 1059,1 тыс. р. (1785,3 - 366,2 – 360);
2023 г. – 1116,2 тыс. р. (1857 - 380,8 – 360);
2024 г. – 1172,2 тыс. р. (1930,9 - 398,7 – 360).
61
Сумма налога на прибыль
(Прибыль, подлежащая налогообложению х Ставка налога на прибыль)
2020 г. – 221,64 тыс. р. (923,5 х 0,2);
2021 г. – 239,7 тыс. р. (998,6 х 0,2);
2022 г. – 254,2 тыс. р. (1059,1 х 0,2);
2023 г. – 267,9 тыс. р. (1116,2 х 0,2);
2024 г. – 281,3 тыс. р. (1172,2 х 0,2).
Чистая прибыль
(Прибыль - Сумма налога на прибыль):
2020 г. – 701,86 тыс. р. (923,5 - 221,64);
2021 г. – 758,9 тыс. р. (998,6 - 239,7);
2022 г. – 804,9 тыс. р. (1059,1 - 254,2);
2023 г. – 848,3 тыс. р. (1116,2 - 267,9);
2024 г. – 890,9 тыс. р. (1172,2 - 281,3).
Начисленные денежные потоки (CF
t
)
(CF
t
Чистая прибыль Амортизация)
2020 г. – 1061,86 тыс. р. (701,86 + 360);
2021 г. – 1118,9 тыс. р. (758,9 + 360);
2022 г. – 1164,9 тыс. р. (804,9 + 360);
2023 г. – 1208,3 тыс. р. (848,3 + 360);
2024 г. – 1250,9 тыс. р. (890,9 + 360).
Приведенные
денежные потоки
CF
1
;
(1+i)
n
2020 г. – 856,3 тыс. р.
1061,86
;
1,24
2021 г. – 726,6 тыс. р.
1118,9
;
1,24
2
62
2022 г. – 609,9 тыс. р.
1164,9
;
1,24
3
2023 г. – 512 тыс. р.
1208,3
;
1,24
4
2024 г. – 427 тыс. р.
1250,9
;
1,24
5
Приведенный кумулятивный денежный поток (PV):
PV = 3131,8 тыс. р. (856,3 + 726,6 + 609,9 + 512 + 427).
Чистая текущая стоимость проекта (NPV) = PV – I:
NPV = 1331,8 тыс. р. (3131,8 – 1800).
Рентабельность инвестиций (PI):
PI = 1,74 тыс. р.
3131,8
;
1800
Результаты анализа позволяют сделать следующие выводы:
создание службы доставки – прибыльное мероприятие для
компании, так как NPV = 1331,8 > 0;
1) такое мероприятия позволит принести за 5 лет эксплуатации
службы проката 1331,8 тысяч рублей;
2) расчет рентабельности мероприятия свидетельствует о том, что
ценность ООО «Антрей» как предприятия возрастет в 1,74 раза на 1 рубль
средств, затраченных создание службы доставки;
3) период окупаемости данного мероприятия составляет 2 года 8
месяцев.
Внедрение предлагаемых мероприятий предполагает разработку плана,
который должен содержать следующее: информацию о поставщике,
стоимость, сроки, оборудование, источники финансирования.
63
Прежде всего, предусматривает внедрение мероприятий по созданию
службы доставки. Такое мероприятие даст максимальный экономический
эффект от его внедрения.
Как было указано выше, для того, чтобы осуществить данное
мероприятие необходимо приобретение автомобилей, стоимость которых
составит 1800 тысяч рублей.
Мероприятия, направленные на обучение сотрудников компании,
подразумевают оплату курсов. Цена их составляет 230,02 тысячи рублей.
Для проведения расчета затрат на все мероприятия, суммируем затраты
по каждому отдельному мероприятию.
Основными являются затраты на обучение персонала компании,
составляющие 230,02 тысячи рублей, затраты на реализацию маркетинговых
мероприятий, которые равны 90,27 тысяч рублей и затраты на приобретение
автомобилей для службы доставки, равные 1800 тыс. р. и их обслуживание в
первый о реализации проекта, равное 351,7 тыс. р.
Таким образом, сумма совокупных затрат составит 2471,99 тысяч
рублей.
Проведем оценку дополнительных доходов и прибыли от внедрения
каждого предложенного мероприятия. Маркетинговые мероприятия (реклама
и новая система скидок) принесут компании ООО «Антей» 1393,6 тысяч
рублей.
Мероприятия по обучению персонала принесут 1231,2 тысячи рублей
дохода ежегодно (3800 × 27 × 12). Доход от заключения договора о
сотрудничестве с компанией «Барвил» составит 2829,6 тысяч рублей за год
((1085 – 849,2) × 12).
Доход от реализации мероприятия по созданию службы доставки равен
1460 тысяч рублей.
Прибыль от реализации услуг при внедрении всех предложенных
мероприятий плана по развитию ООО «Антей» составит 4442,41 тыс. р. в год
((940,7 + 1393,6 + 1231,2 + 2829,6 + 1460) – 2471,99).
64
Перейдем к расчету уровня конкурентоспособности рассматриваемой
компании, сравнивая ее с основными конкурентами по определенным
показателям (таблица 14).
Таблица 14
Оценка конкурентоспособности строительных услуг ООО
«Антей», балл
Фактор конкурентоспособности
ООО
«Антей»
ООО
«Энергострой»
ООО
«Строитель
-
43»
1. Услуги
Качество
высокое (1)
высокое (1)
высокое (1)
Срок исполнения
по договору
(1)
по договору (1)
по договору (1)
Безопасность обслуживания
(1)
(1)
(1)
Соблюдение сроков обслуживания
(1)
(0,5)
(0,5)
Владение персонала англ. яз.
(1)
(1)
(1)
Владение персонала другими
иностранными языками
(1)
(0)
(0)
Надежность
(1)
(1)
(1)
Услуги собственного декларанта
(1)
(0)
(0)
2. Цена
Прейскурантная цена
(1)
(1)
(1)
Индивидуальная цена
(1)
(0)
(0)
Скидки с цены
(1)
(0)
(0)
Возможность отсрочки
(1)
(0)
(1)
3. Каналы сбыта
Доля фирмы на рынке, % (по
всему ассортименту услуг)
39 (1)
18 (0,5)
21 (0,5)
4. Продвижение товаров по каналам сбыта
Телемаркетинг
(1)
(0)
(0)
Внутрифирменная реклама
(1)
(1)
(1)
Собственный web-сайт
(1)
(0)
(1)
Упоминание об услугах в СМИ
(1)
(1)
(1)
Упоминание об услугах в
зарубежных СМИ
(1)
(0)
(0)
Общее количество баллов
19
9
11
Анализ данных, представленных в таблице 14, позволяет сделать вывод
о том, что позиции компании ООО «Антей» на рынке строительных услуг
существенно упрочнились, что подтверждается значением коэффициента
конкурентоспособности, равному 19 баллам (рост составил + 3,5 балла).
Соответственно, результат от внедрения мероприятий по развитию
компании ООО «Антей» представлен ростом конкурентоспособности фирмы,
65
а также увеличением прибыли и рентабельности. Кроме того, некоторые
мероприятия позволят диверсифицировать деятельность ООО «Антей»,
обезопасив организацию от различных производственных рисков.
Выводы по главе 3
В третьей главе сформирована стратегия повышения
конкурентоспособности ООО «Антей», сформулирована стратегия
повышения конкурентоспособности, разработаны мероприятия,
направленные на повышение конкурентоспособности, дана оценка
эффективности предложенных мероприятий по повышению
конкурентоспособности.
Анализ состояния компании и ее конкурентов позволяет сделать вывод,
что деятельность ООО «Антей» является удовлетворительной. Компания
имеет относительно стабильное положение на рынке строительных услуг и
является достаточно конкурентоспособной. Несмотря на это, удалось выявить
определенные недоработки в деятельности компании, развитие которых
поможет сформировать стратегию и повысить эффективность деятельности
компании. То есть, основные мероприятия должны быть направлены на то,
чтобы повысить прибыльность компании.
Ключевая цель разработки конкурентной стратегии ООО «Антей»
заключается в повышении качества услуг, росте прибыли и упрочнении
репутации компании.
Рассмотрим основные задачи, направленные на развитие предприятия.
Необходимо:
1) обосновать рентабельность развития и повысить
конкурентоспособность услуг ООО «Антей» при внедрении рассмотренных
мероприятий;
2) удовлетворить спрос потенциальных и настоящих клиентов в
услугах, которые оказывает компания;
66
3) получить прибыль, которая будут являться достаточной для
увеличения фондов потребления сотрудников и собственников фирмы.
Основной целью разработки концепции развития является рост
конкурентоспособности, повышения качества услуг, рост прибыли и
упрочнение репутации компании ООО «Антей». Основные направления
концепции предусматривают реализацию следующих мероприятий:
разработка маркетинговой политики; маркетингового отдела; создание
экономического отдела.
В ходе исследования в деятельности компании ООО «Антей» была
выявлена проблема, которая заключается в том, что маркетинговая политика
организации является неразработанной. Это существенно снижает
конкурентные преимущества компании на строительном рынке.
Проектом маркетинговой политики предусматривается ряд
направлений: система скидок, проведение рекламной кампании.
Соответственно, результат от внедрения мероприятий по развитию
компании ООО «Антей» представлен ростом конкурентоспособности фирмы,
а также увеличением прибыли и рентабельности. Кроме того, некоторые
мероприятия позволят диверсифицировать деятельность ООО «Антей»,
обезопасив организацию от различных производственных рисков.