17
Причиной преобладания такого типа компаний на российском рынке
обусловлено его ненасыщенностью и слабой внутренней конкуренцией.
Потребителям не остается другого выбора, кроме как приобретать импортную
продукцию [25, с. 108].
Предприятия второго уровня стремятся соответствовать по всем
параметрам своим конкурентам в отрасли и регионе. Поведение таких
предприятий характеризуются полным копированием технических приемов,
методов организации, поставщиков сырья и материалов, стремясь
воспроизвести деятельность конкурентов – лидеров [12, с. 110].
Организации третьего уровня крайне редко встречаются на российском
рынке, либо их единицы. На данном уровне предприятия ориентированы на
потребителя и на их полное удовлетворение потребностей. Инновации в
производстве продукции осуществляются лишь в тех случаях, если они
получат одобрение среди конечных потребителей. Успех предприятия на
данном уровне в большей степени зависит от качества и эффективности
управления, чем от производства [15, с. 112].
Предприятия четвертого уровня являются лидерами среди конкурентов.
Такие предприятия могут составить высокую конкуренцию, как в
производстве продукции, так и в эффективности управления. На данном рынке
важно изучение тенденций и результатов рынка, для дальнейших изменений в
производстве, управлении и стратегии организации.
Подводя итого, следует отметить, что конкурентоспособность
предприятия характеризует результативность и эффективность использования
хозяйствующим субъектом всех ресурсов. Конкурентоспособность
предприятия неразрывно связана понятием управления
конкурентоспособностью. Управление конкурентоспособностью, как и
понятие управления в менеджменте носит циклический характер, начинается
с постановки цели, а заканчивается достижением поставленных задач.
18
1.2. Виды конкурентных стратегий
У авторов встречаются разнообразные определения стратегии.
Рассмотрим некоторые из них.
Стратегия это:
совокупность стратегических решений, определяющих основные
аспекты деятельности предприятия;
«набор правил для принятия решений, которыми организация
руководствуется в своей деятельности»;
«долгосрочное качественно определённое направление развития
организации, качающееся сферы деятельности, системы взаимоотношений
внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде,
приводящее организацию к её целям» [14, с. 128];
«качественная последовательность действий и состояний, которые
используются для достижения целей предприятия».
Конкурентная стратегия организации включает деловые подходы и
инициативы для привлечения и удовлетворения потребностей потребителей,
поддержания конкурентоспособности и укрепления рыночных позиций.
Задача компании честно победить конкурентов, завоевать конкурентное
преимущество и привлечь новых потребителей [36, с. 95].
Конкурентные стратегии обычно содержат наступательные и
оборонительные действия с упором на оправданные рыночными условиями
действия, краткосрочные тактические манёвры для незамедлительного
реагирования на изменение условий, и рассчитанные действия для
продолжительного влияния на долгосрочные возможности компании и на её
рыночные позиции.
Компании всего мира стремятся использовать все способы и
возможности для привлечения потребителей, появления желания сделать
следующую покупку, опережения конкурентов и получения преимуществ на
рынке. Руководители определяют тактические и стратегические меры,
19
учитывающие специфику ситуации и состояние рынка. Существует
множество вариантов стратегий со своими преимуществами и нюансами.
Поэтому, можно сказать, что вариантов стратегий столько, сколько
конкурентов на рынке.
Рассмотрим конкурентные стратегии по уровню принятия
стратегических решений (рисунок 1):
Рисунок 1. Классификация стратегий по уровню принятия
стратегических решений [17]
Реализация стратегии сокращения будет являться целесообразной в том
случае, если компании необходима перегруппировка сил после долгого
периода роста или необходимо повысить эффективность. Также она может
применяться при спадах и кардинальных изменениях в экономике, например,
таких как структурная перестройка и других. В данном случае компании могут
также использовать стратегию целенаправленного и спланированного
сокращения производства.
20
Реализация указанных стратегий не всегда проходит гладко. При этом
стоит учитывать, что такие же стратегии развития компании, как и
рассмотренные стратегии роста, невозможно избежать при определенных
обстоятельствах. Кроме того, в определенной ситуации они являются
единственно возможными стратегиями обновления бизнеса по причине того,
что обновление и рост являются взаимоисключающими процессами развития
бизнеса [15, с. 239].
Разработка конкурентной стратегии может предусматривать анализ
функциональных зон, которые являются характерными для большинства
компаний: маркетинг, финансы, производство, персонал. Стоит подробнее
рассмотреть основные факторы, использующиеся в процессе изучения
функционального потенциала предприятия [28, с. 131].
Формирование конкурентной стратегии является процессом поиска
ответов на некоторые важные вопросы. В каких именно областях предприятие
уязвимо для атак компаний-конкурентов? Имеет ли компания возможности на
укрепление данных областей, не затрагивая существующих конкурентных
преимуществ? Где уязвим каждый из основных конкурентов компании? Какие
возможности имеет компания для того, чтобы уйти от прямых столкновений с
конкурентами и сформировать уникальный продукт или новую бизнес-
модель?
В целом стоит сказать, что стратегический анализ и формирование
конкурентных стратегий должны предусматривать определенные
мероприятия. Необходимо:
проанализировать собственные уязвимые зоны и разработать
оборонительную стратегию (оборона имеет место тогда, когда компания
занимает ведущие позиции на рынке, в остальных случаях она должна
стремиться к атаке главных конкурентов);
проанализировать уязвимые зоны ключевых конкурентов и
разработать стратегию их акцентированной атаки;
21
осуществлять поиск новых рыночных ниш и разработать
программы их создания и закрепления в них - стратегия «голубого океана» (в
терминах Кима Чана и Рене Моборна) [1, с. 127] или «фланговая война» (в
терминах Джека Траута) [3, с. 49].
Классиком теории конкурентоспособности М. Портером были
предложены три основные типа конкурентных стратегий: лидерство по
издержкам (или ценовая конкуренция); дифференциация (или конкуренция по
ассортименту); нишевая (конкуренция в фокусной группе).
Данные стратегии относятся к категории базовых, так как они являются
характерными для всех видов бизнеса.
Российский ученый Л. Г. Раменский предложил следующие стратегии
обеспечения конкурентоспособности организации: виолентную, патиентную,
коммутантную, эксплерентную.
Таблица 1
Характеристики видов конкуренции по Л.Г Раменскому
Характе
ристик
и стратегии
Стратегии
Виолентная
Патиентная
Коммутантная
Эксплерент
ная
Ориентация на
потребности
Массовые
стандартные
Относительно
ограниченные,
специфические
Локальные
ограниченные
инновацион
ные
Тип
произ
водства
массовое,
крупносерий
ное
специализиро
ван
ное, серий
ное
Универсальное,
мелкосе
рийное
экспериментальн
ое
Размер
компании
крупные
крупные,
средние, мел
кие
мелкие
средние,
мелкие
Уровень
конкуренции
высокий
низкий
средний
средний
Устойчивость
компании в
рыночной среде
высокая
высокая
низкая
низкая
Относительная
доля расходов
на НИОКР
высокая
средняя
отсутствует или
малая
высокая,
преобладающая
Факторы
преимущества в
конкуренции
высокая
про
изводите
льность,
низкие
удельные
затраты
выгоды от
дифференциации
продукта
гибкость
опережение в
нововведени
ях
Динамика
развития
высокая,
средняя
средняя
низкая
высокая
Тип
нововведения
улучшающий
приспособи
тельн
ый
отсутству
ет
прорывной,
кардиналь
ный
22
Характе
ристик
и стратегии
Стратегии
Виолентная
Патиентная
Коммутантная
Эксплерент
ная
Ассортимент
средний
узкий
узкий
отсутствует
Сравнительный анализ компаний, которые носят на себе отпечаток
национальных культур, зачастую предусматривает применение инструмента,
основанного на классификации Г. Хофстеде и предложенный М. Бондом [11,
с. 137]. Для того чтобы оценить степень выраженности ключевых параметров
национальной культуры принято выделять пять критериев, которые
оформляются в виде семантических дифференциалов: индивидуализм -
коллективизм, малая - большая глубина властных полномочий при принятии
управленческих решений, мужественность - женственность культуры, малая -
большая степень избегания неопределенности в принятии решений, малая -
большая допустимость изменений в ценностях и идентичности.
Параметр «индивидуализм - коллективизм» призван характеризовать
степень консолидации работников, которые принимают участие в процессе
производства. «Глубина властных полномочий» призвана отражать степень
влиятельности отдельных людей, групп, компаний и социальных институтов,
а также то, насколько они готовы принимать неравномерность распределения
власти в социуме. «Мужественность - женственность» - характеризуется
соотношением непреклонной жесткой напористости и мягкости в процессе
преодоления сопротивления среды. «Избегание неопределенности» - в данном
случае речь идет о принятии или неприятии неопределенности в культуре.
Параметр «полюса конфуцианской динамики ценностей» (или допустимость
изменений в ценностях и идентичности) призван отражать ценностные
ориентации на будущие изменения: речь идет о целеустремленности,
настойчивости, трудолюбии, решительности, и ценностях, которые
сфокусированы на прошлом (преемственность, границы, взаимоотношения,
традиции).
23
Согласно К. Омае, который являлся японским гуру стратегий, принято
выделять четыре основные стратегии, которые позволяют усиливать позиции
организации относительно конкурентов [5, с. 82].
1. Ключевые факторы успеха в отрасли. Организация способна
адекватно сегментировать свой рынок, четко позиционировать продукт для
клиентов, а также конвертировать все имеющиеся у нее ресурсы для усиления
деятельности. Следствием этого будет являться увеличение рыночной доли и
рентабельности.
2. Относительное превосходство. Если у компании нет однозначно
распознаваемых конкурентных преимуществ, а участники отрасли занимают
сравнимые позиции, целесообразно использование любого различия (ярких
отличительных признаков продукта или услуги, результатов разнообразных
исследований, формы и способы упаковки).
3. Агрессивные инициативы. В том случае, если компания занимает
прочные позиции в отрасли, которая является зрелой и медленно растущей, то
ее агрессивные инициативы должны повлечь за собой качественные, в
некоторых случаях очень резкие изменения на рынке, что даст ей
определенные конкурентные преимущества.
4. Стратегические степени свободы. Для компании, зачастую, это будет
означать создание нового продукта, выход на новые рынки, развитие в
конкурентных областях. Сущность модели Омае 3С заключается в управлении
корпоративными целями посредством обеспечения гармоничного баланса
различных видов ресурсов: кадровые, технологические и материальные.
Стратегу необходимо сконцентрировать внимание на трех основных факторах
успеха: корпорации, клиенте и конкурентах [15, с. 34].
Основным направлением конкурентной стратегии должен являться
поиск и завоевание позиции в отрасли, в которой компания будет защищена
от влияния конкурентных сил, или может оказывать определенное влияние на
них.
24
Давление конкурентных сил в совокупности является ощутимым для
всех конкурирующих сторон, и для того чтобы его снизить необходима
определенная стратегия, основой которой выступает анализ каждой
составляющей.
Методика формирования стратегии – это выстроенная система этапов
последовательного выбора целевых ориентиров предприятия, вариантов
стратегии развития предприятия с учетом целевых ориентиров, выбор
наилучшего варианта стратегии и его детализация с определением задач по его
реализации.
Соблюдая определённые принципы при построении конкурентной
стратегии можно избежать кризисов и неудач:
выбор действий, которые позволяют предприятию усилить
конкурентную позицию на длительный срок. Часто меняющаяся стратегия,
нацеленная на пользование сиюминутными рыночными возможностями,
принесёт лишь краткосрочные поверхностные результаты. В то время как
ясная, последовательная, качественно разработанная и чётко реализованная
конкурентная стратегия создаёт организации хорошую репутацию и позицию
на рынке;
разработка стратегии, успешной в изменяющихся условиях.
Следует избегать жёсткие или негибкие стратегии, которые не оставляют
фирме возможности манёвра в постоянно меняющихся условиях рынка;
при реализации стратегии сокращения необходимо отказаться от
выпуска неперспективных товаров и направить ресурсы на развитие
высокодоходных проектов. Необходимо проводить активную маркетинговую
политику, осваивать новые технологии [19].
1.3. Особенности управления конкурентоспособностью
В настоящее время существуют различные подходы к управлению
конкурентоспособности на предприятия, позволяющие производить этот
процесс исходя из складывающейся ситуации.
25
Таблица 2
Подходы к управлению конкурентоспособностью предприятия
Подход
Характеристика
Логически
й
Объект рассматривается с различных позиций: логические
взгляды, накопленный исторический опыт. Это позволяет сделать
определенные выводы об объекте на основе данных, исходящих
непосредственно из самого объекта, а не на основе нашего мнения
о нем.
Воспроизв
одственно-
эволюцион
ный
Данный подход предусматривает ориентацию на стратегию замены
существующей модели продукта, который выпускает предприятие,
на наиболее совершенную, учитывая потребительские качества.
Новый продукт по своим характеристикам должен быть лучше
заменяемого продукта.
Инновацио
нный
Основой данного подхода является активизация инновационной
направленности деятельности компании.
Комплексн
ый
Основой процесса принятия решений является комплексный учет
различных факторов: технических, экономических, экологических,
организационных, психологических, социальных, политических,
психологических, демографических и других.
Стандартиз
ационный
Основой стандартизационного подхода выступает разработка и
внедрение стандартов, которые позволят значительно повысить
уровень конкурентоспособности предприятия.
Интеграци
онный
Данный подход предусматривает усиление взаимодействие
различных составляющих элементов единого целого. Цель –
повысить эффективность при достижении общей цели.
Маркетинг
овый
Основой маркетингового подхода является повышение
конкурентоспособности предприятия посредством улучшения
качества продукта (услуги), снижения цены и наличия
дополнительного сервиса.
Эксклюзив
ный
Сущность эксклюзивного подхода заключается в разработке и
использовании оригинального конкурентного преимущества.
Процессны
й
Определяется значимость, приоритеты, факторы и методы,
принципы деятельности и иные инструменты. Цель определения –
структурировать проблемы и выявить элементы, которые образуют
данную структуру, а после установить рациональность и
обоснованность распределения ресурсов.
Ситуацион
ный
Основой ситуационного подхода выступает принцип рассмотрения
тезиса о том, что в каждой определенной ситуации, в
определенном месте и в конкретное время необходимо
использовать свой метод решения, который максимально
адаптирован к этой ситуации.
Оптимизац
ионный
Основой оптимизационного подхода выступает принцип перехода
от качественных оценок различных процессов к количественным.
26
Подход
Характеристика
Деловой
Методы принуждения, которые опираются на законодательство,
нормативно-директивные документы, программы, планы, задания.
Поведенче
ский
Выявляется трудовой потенциал сотрудников, а также их
способности.
Каждый из указанных подходов имеет как определенные преимущества,
так и недостатки. В то же время считаем необходимым отметить, что подходы
к управлению конкурентоспособностью предприятий могут сочетаться и
использоваться параллельно, учитывая условия ведения хозяйственной
деятельности.
От выбора подхода во многом зависит модель управления
конкурентоспособностью предприятия. Она призвана отражать алгоритм
воздействия внутренних составляющих предприятия, которые адаптированы
под конкретные условия хозяйствования. Цель модели управления
заключается в анализе существующей конкурентоспособности предприятия и
его усиления на будущий период. Основные подходы и их характеристика
представлены в таблице 2.
Стоит подробнее рассмотреть модель управления
конкурентоспособностью предприятия, которая обладает наибольшей
наглядностью. На рисунке 1 видно, что модель управления
конкурентоспособностью предприятия представлена определенным
комплексом взаимосвязанных элементов. При этом алгоритм воздействия
между данными элементами регулирует конкурентоспособность предприятия.
Основой модели управления конкурентоспособностью, которая
представлена на рисунке 1, является многоуровневый пошаговый алгоритм
действий. На начальном этапе необходимо принять решение о достижении
определенного уровня конкурентоспособности. Отметим, что исследователем
предлагается с самого начала определить уровень конкурентоспособности,