3
Содержание
Введение……………………………………………………………………….…3
Глава 1. Теоретические основы конкурентных преимуществ организации….5
1.1. Теоретические основы формирования конкурентных преимуществ
компании…………………………………………………………………………..5
1.2. Стратегии достижения конкурентных преимуществ……………………11
1.3. Методика анализа внутренней и внешней среды организации и проведения
SWOT-анализа…………………………………………………………………..18
Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации на
примере ООО «Асон»………………………………………………………..…30
2.1. Организационно-экономическая характеристика компании……………30
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации…………..43
2.3. Анализ конкурентных преимуществ ООО «Асон», внутренней и внешней
среды организации, проведение SWOT-анализа фирмы с целью выработки
стратегии………………………………………………………………...……….43
Глава 3. Предложения по повышению конкурентных преимуществ
организации………………………………………………………………………57
3.1. Мероприятия по выявлению сильных и слабых сторон организации, расчет
возможности банкротства фирмы………………………………………………57
3.2. Экономическое обоснование возможностей и угроз организации………65
Заключение……………………………………………………………………….68
Список использованной литературы……………………………………………71
Приложение………………………………………………………………………76
4
Введение
Чтобы определить стратегию поведения предприятия и быть
конкурентоспособным на рынке сбыта товара и услуг, необходимо провести
эту стратегию в жизнь. Для этого руководство должно иметь углубленное
представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и
тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте,
занимаемом в ней организацией.
Невозможно сложить целостную картину эффективности стратегии
развития предприятия, не рассмотрев деятельность организации под
различными ракурсами.
Актуальность темы работы обусловлена тем, что любое предприятие без
ясной и эффективной стратегии развития представляет собой не бизнес как
таковой, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того, чтобы не
только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке,
руководству любой организации необходимо заниматься стратегическим
управлением на профессиональном уровне. Только хорошо выстроенная
стратегия развития организации будет способствовать укреплению
организации, на целевом рынке удовлетворяя нужды потребителей. Именно
стратегия развития предприятия определяет, в общем, перспективы его
развития.
Цель работы: на основе оценки управления конкурентоспособности
предприятия определить пути ее совершенствования.
Для успешного достижения обозначенной цели необходимо решить
следующие ключевые задачи:
1. Рассмотреть основы конкурентных преимуществ организации.
2. Провести методику анализа внутренней и внешней среды организации
и проведения SWOT-анализа.
3. Проанализировать финансово-хозяйственную деятельность
организации на примере ООО «АСОН».
5
4. Предложить мероприятия по повышению конкурентных преимуществ
организации.
5. Рассчитать экономическое обоснование возможностей и угроз
организации.
Объект исследования: общество с ограниченной ответственностью
«Асон».
Предмет исследования: управление конкурентоспособностью ООО
«Асон».
Методы исследования: анализ, синтез, наблюдение, сравнение.
Теоретическую и методологическую основу исследования составили
работы отечественных и зарубежных авторов.
Практическая значимость заключается в том, что была проведена оценка
управления конкурентоспособности деятельности ООО «Асон», в процессе
которой были разработаны предложения по повышению эффективности
системы управления деятельности, использование которых даст
положительные результаты в работе службы сбыта.
Информационная база исследования: различная документация «ООО
Асон», также источниками информации для написания дипломной работы по
данной теме послужили законодательные материалы, стандарты и Интернет-
ресурсы, учебная, справочная и методическая литература.
6
Глава 1. Теоретические основы конкурентных преимуществ
организации
1.1. Теоретические основы формирования конкурентных преимуществ
компании
Рассматривая психодиагностику, в наше время следует выявить, что она
лишена возможности указывать на их причины, а также место в структуре
личности – рассуждал Л. С. Выготский.
В современном мире успех любой организации определяют
человеческие ресурсы. Управление человеческими ресурсами, постоянное
повышение производительности труда и заинтересованности работников в
конечных результатах приобретают особую значимость и актуальность для
современных предприятий.
По мнению В. Габриэляна, человеческий ресурс – это капитал,
инвестиции в который окупаются сторицей. Солидарны с этой точкой зрения
Т. Мясоедова и В. Меньшиков, утверждая, что «особое значение начинает
приобретать стратегическое управление человеческими ресурсами, поскольку
создает основу для разработки подходов к управлению людьми, рассчитанных
на длительную перспективу, и направлено на значительные постоянные
инвестиции в человеческие ресурсы» [11, c.33].
Обдумывая, какие трудности бывают в профессиональных конфликтах
и стрессов у сотрудников организаций, можно выделить следующие факторы:
1) неясность глобальных понятий, связанных с диагнозом, прогнозом и
назначением;
2) определение кризиса конфликтов и стрессов [10, c. 21].
Сравнивая два принципа, как медицина и психотрия, следует уяснить,
что они переходит к диагностике к патогенетическим.
Анализируя задачу психоанализа, можно сказать, что осознание
конфликтной ситуации, происходит с помощью импульсов. При двух разных
7
устремлений в жизни человека, где возникают противоречия, появляется -
конфликт.
В случае, когда расстройство возникает со стрессом и со сложной
внешней ситуацией называют – неврозом. Рассматривая невроз с точки зрения
психоанализа, ясно, что он возникает в случаях первичного влечения человека,
которые вытесняются в подсознание.
Психоанализ является синонимом выражения «глубинной психологии»,
к которой относится индивидуальная психология таких авторов как:
1) А. Адлери К.Г Юнга и их аналитическая психология;
2) В. Макдулла – «гормическая» концепция;
3) Л. Бинсвангер - экзистенциальный анализ, неофрейдизм и некоторые
другие направления.
На сегодняшний день существует проблема жесткой конкуренции,
которая повышает конкурентоспособность предприятия, приобретая при этом
важное значение на ее структуру. Для того чтобы разработать стратегию
конкурентоспособности необходимо выявить особенности предприятия (его
преимущества), в которое стоит включить все хозяйственные субъекты,
стремящиеся к поступательному развитию и сохранению устойчивого
положения [5, c 81].
Причинами потребности разработки конкурентной стратегии является
внутренние и внешние факторы, влияющие на результативность введения
предприятия. Чтобы руководитель предприятия моментально реагировал на
быструю изменяемость рыночных отношений нужно обладать навыками
пользования современных инструментов и методов повышения и обеспечения
конкурентоспособности организации, а также формирования его
конкурентных преимуществ.
Если рассматривать стратегию повышения конкурентоспособности
предприятия, то стоит разработать план мероприятий по получению более
высокой прибыли в сравнении с конкурентами. Качественная конкурентная
стратегия способствует:
8
1) снижению затрат на удержание постоянных клиентов и привлечение
новых;
2) повышение привлекательности продукта для клиента;
3) получение высоких выручек от продаж услуг и товаров.
Проблемы разработки эффективной стратегии повышения
конкурентоспособности предприятия рассматривались в научных трудах
таких отечественных и зарубежных ученых-экономистов, как Г. Л. Азоев, И.
Ансофф, П. Друкер, Ф. Котлер, А. Д. Немцев, М. Портер, А. Томсон, Дж.
Стрикленд, Р. А. Фатхутдинов, А. Ю. Юданова.
Г.Л. Азоев выделял следующие виды конкуренции: сегментирование
рынка, дифференциация продукта, стратегия снабжения себестоимости,
внедрение новшеств и немедленное реагирование на потребности рынка.
Л. Г. Раменский и А. Ю. Юданов выделяли следующие виды
конкуренции: коммутативная, виолентная, эксплеративная и патиентная
стратегия.
Р. А. Фатхутдинов выделил следующие виды конкуренции: охват рынка,
ценообразование, поведение компании на рынке, реклама товара, разработка
новых товаров и ресурсные стратегии.
Ф. Котлер выделил следующие виды конкуренции: стратегия
«бросающего вызов», «рыночного лидера» и «следующего за лидером».
М. Портер выделил следующие виды конкуренции: стратегия
дифференциация продукта, лидерства в издержках и рыночной ниши.
Получается, что мнения авторов отличаются друг от друга и нет единого
подхода к выбору стратегии. Но в большей степени популярность занимает
мнение американского экономиста М. Портера. Согласно его методике, выбор
той или иной конкурентной стратегии предприятии зависит от типа
конкурентного преимущества и размера рынка, на котором предприятие
планирует функционировать.
Для разработки стратегии успешной конкуренции, предприятия
пытаются добиться и воплотить в жизнь способ достойно и долговременно
9
конкурировать в своем бизнесе. Обдумывая стратегию успешной
конкуренции, ясно, что ее нет, каждый случай индивидуален. Принести успех
в разработке стратегии может:
1) стратегия, сложенная из определенных условий отрасли
промышленности;
2) капитал и накопленные знания.
Выбор конкурентной стратегии определяются двумя вариантами:
1) структура отрасли, в которой действует фирма. Это обозначает, что
конкуренция в различных организациях будет разная, так как объем
выпускаемой продукции отличается.
2) позиция, которое предприятие занимает в пределах отрасли. Это
обозначает, что различные позиции выпускаемой продукции, более выгодны,
чем другие.
Из этого следует, выбор стратегии зависит от многих факторов.
Предприятие в прибыльной отрасли может не получать должного ответа от
потребителя. Такой вариант возможен при не правильной позиции выбора
организации.
А также позиции структуры могут меняться по истечению некоторого
времени. Это происходит из-за меньшей привлекательности товара, для
потребителя, по переоснащению данного товара на рынке. Поэтому позиция
на рынке – является не с кончаемой войной между конкурентами.
Рассматривая предприятия, в которых выручки идут успешно, видно,
что они стремятся сами изменить ее к своей выгоде. В случае, когда
происходят весомые изменения в положение предприятия, конкурентная
гонка влечет за собой перемены в структуре отрасли или появление новых
основ для конкурентного преимущества. К примеру, тенденции перехода к
легким, переносным телевизорам, принесло японской фирме большой отрыв в
конкуренции [6, c 274-276].
Конкуренция и ее стратегия должна иметь понимание во всей своей
сфере деятельности и предугадывания ее изменения.
10
Суть конкуренции указывается в пяти силах, а именно:
1) угроза новых конкурентов у предприятия;
2) угроза новых товаров или услуг, которые могут заменить
существующие;
3) выбор правильных поставщиков;
4) способность покупателей торговаться;
5) соперничество с конкурентами.
Каждая из пяти сил помогает предугадать прибыльность любой
организации. В отраслях, где указанные силы благоприятны, конкуренты
могут получать высокие прибыли от своего производства.
Когда же в отраслях несколько из пяти сил не является благоприятной,
можно уверенно заявлять, что тяжело сохранять высокие прибыли. Из этого
следует, что пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли,
рассмотрим их:
1) влияние цен;
2) размеры капиталовложений, для контроля конкуренции.
При такой угрозе как – появление новых конкурентов на предприятие
снижается потенциал прибыльности. Это происходит за счет того, что
конкуренты привносят в отрасль уникальные производственные мощности,
стремясь забрать новую долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную
прибыль. К примеру, покупатели, торгуются и за счет этого снижают прибыль
организации.
За счет конкуренции, организации приходится платить за 3 фактора, а
именно:
1) расходы на новую действующую рекламу;
2) научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки;
3) организацию сбыта по новой цене.
Также цену ограничивает – товары заменители, их может запросить
покупатель, чтоб приобрести товар по более низкой стоимости. Это негативно
отражается на объеме производства товара организации.
11
Экономическая и техническая характеристика определяется пяти
силами конкуренции. К примеру, можно рассмотреть такие вопросы как:
1) является ли цена услуги или товара значительной частью общих
расходов клиента;
2) сколько у организации покупателей;
3) какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя.
Рассматривая вероятность угрозы новых конкурентов, проанализируем
значимость международной конкуренции:
1) Выполнения различных требований конкретному виду производства.
Вести отчет о нужности товара и понимать, что требуется спросом в данной
стране и их потребителям, предугадывать инновации конкурентов и создавать
новый товар первыми.
2) Привлекательная структура – используется для высокого уровня
жизни. Организации с данной структурой связана с высокой
производительностью труда, которая дает достойную прибыль от сбыта
продукции. Исходя из этого, важно иметь способность организации
внедриться в правильную отрасль производства, к которой относится
структура отрасли.
3) Изменение структуры – данная структура важна в международной
конкуренции, для внедрения новых отраслей. Такая стратегия помогает
внедрить преимущественные структуры для лидерства. Данные условия
характеризуют распознанию изменения структуры, и учат реагировать на них
правильно, что очень важно для модели успеха. В этой структуре важно
следить за конкурентами, их работой и не отставать, а наоборот, стремиться к
изменениям, за счет которых организация войдет в лидеры.
Таким образом, конкуренция бывает различных видов и чтоб оставаться
на плаву, нужно проводить исследования по спросу товара, а также рынку
конкурентов. В случае, недостатка одного из факторов стоит произвести
работу по принятию должных мер для повышения стратегий конкуренции и
повышение выручек предприятия.
12
1.2. Стратегии достижения конкурентных преимуществ
К стратегии достижения конкурентных преимуществ помимо
вышесказанных можно отнести конкурентную среду. Каждая такая стратегия
базируется на достижения от предприятия, которая способствует
преимуществом над предприятиями-конкурентов [2, c 33].
К конкурентным преимуществам предприятия можно отнести:
1) уникальные активы организации;
2) особая компетентность в сфере деятельности;
3) особое оборудование;
4) собственное производственное сырье;
5) адаптивность, гибкость к рынку;
6) профессиональный персонал организации;
7) стадия маркетинга организации и уникальное обслуживание
клиентов;
8) финансовые и управленческие инновации.
Было отмечено, что конкурентные преимущества реализуются на уровне
стратегической единицы бизнеса. Данные особенности основных стратегий
обуславливаются анализом конкурентной обстановкой, предполагающей
определению динамики конкурентной среды и определение ее сложности.
Наиболее популярным методом стратегии достижения конкурентных
преимуществ является модель пяти сил. М. Портера, который также
основывается на анализе затрат конкурентов. Опишем подробнее модель М.
Портера [3, c 64]:
- модель предполагает проведение структурного анализа;
- модель определяет основу определения интенсивности;
- модель рассматривает угрозы проникновения на рынок потенциальных
конкурентов;
- модель анализирует покупателей и поставщиков организации;
- модель изучает угрозы заменены услуг и товаров организации.