для ООО «Герат» (таблица 22).
Таблица 22
Влияние угроз ООО «Герат»
Вероятность
использова-
ния возмож-
ности
Влияние
сильное умеренное малое
Высокая ВС
— высокая
себестоимость при
системе наладки;
— отсутствие
маркетинговых
исследований рынка;
— низкая
рентабельность
продаж из-за высоких
издержек
производства
ВУ
— расширение
ассортимента
зачастую идет за счет
сотрудничества с
посредниками;
— слабая
информированность о
покупателях;
— неэффективное
использование
имеющихся каналов
сбыта
ВМ
— использование
привычных
поставщиков;
— небольшие
объемы
реализации
услуги
Средняя СС
— низкий уровень
конкурентоспособност
ив сбыте и
ценообразовании
СУ
— нет собственной
программы обучения
узкоспециализирован
ным умениям
СМ
Низкая НС НУ НМ
Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое
значение ООО «Герат», и их надо обязательно использовать. Возможности же,
попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания
ООО «Герат». Использовать возможности, попавшие на оставшиеся поля,
можно, если у ООО «Герат» имеется достаточно ресурсов.
Таким образом, проведение SWOT-анализа позволило оценить сильные
и слабые стороны, угрозы и возможности ООО «Герат»в конкурентной борьбе.
Сравнительный анализ конкурентов на базе концепции «4Р» определил слабую
позицию ООО «Герат» в ценообразовании и политике сбыта продукции и
услуг. На наш взгляд, большое количество слабых сторон ООО «Герат»
объясняется недостаточным опытом работы на рынке и недостаточной
эффективностью управления конкурентоспособностью.
В то же время, результаты анализа с использованием модели пяти сил
56
М. Портера свидетельствуют о высокой интенсивности конкуренции на рынке
и, следовательно, о серьезности существующих и потенциальных угроз
позициям ООО «Герат».
Выводы по главе 2.
Таким образом, ООО «Герат» относится к такой форме
предпринимательства, как частное предпринимательство. Динамика
экономических показателей деятельности компании свидетельствует о том, что
организация является динамично развивающимся субъектом. Объемы продаж с
каждым годом увеличиваются. Чистая прибыль компании за анализируемые
периоды увеличилась и в 2019 году составила 190 347 руб.
Анализ внутренней среды показал, что основными сильными
сторонами компании являются технологическая грамотность специалистов и
рациональная экономическая политика. Анализ внешней среды показал, что
организация стремится демонстрировать своим потенциальным
покупателям образ конкурентоспособной фирмы в подвижной внешней среде.
Высокая подвижность внешней среды заставляет ООО «Герат» заниматься
постоянным сбором, анализом и обработкой информации, в первую очередь
на поставщиков, далее на конкурентов и потребителей. Сравнительный анализ
конкурентов на базе концепции «4Р» определил слабую позицию ООО «Герат»
в ценообразовании и политике сбыта продукции и услуг. Результаты PEST-
анализа организации показали, что общее воздействие внешней среды на
деятельность компании является отрицательным. Результаты анализа с
использованием модели пяти сил М. Портера свидетельствуют о высокой
интенсивности конкуренции на рынке, о серьезности потенциальных угроз
позициям ООО «Герат».
Целью компании является достижение высоких результатов,
основываясь на качестве и доступности услуг. Для этого необходимо
постоянно напоминать и заявлять о себе потребителям. Реализация этих целей
связана с построением стабильной сбытовой системы с помощью усиленной
рекламы в средствах массовой информации.
57
Глава 3. Формирование стратегии повышения
конкурентоспособности ООО «Герат»
3.1. Формулирование стратегии повышения конкурентоспособности
Формирование стратегии повышения конкурентоспособности компании
должно основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале
развития организации и востребованности ее продукции у потребителей. В
настоящее время рынок инженерных систем отопления и кондиционирования
бурно развивается. Здесь постоянно разрабатываются новые товары, способные
удовлетворить потребности потребителей, появляются новые технологии и
новое сырье. Поэтому организация, которая хочет удержаться на этом рынке и
занимать на нем не последнее место, должна обладать преимуществами перед
своими сильными конкурентами.
На наш взгляд, проведенный анализ конкурентоспособности ООО
«Герат» показал, что организация имеет определенный потенциал роста,
который, при правильной стратегической политике и умелом внедрении ее в
практику сможет не только удержать организацию «на плаву», но и получить
хорошую прибыль. В то же время, при анализе были выявлены существующие
проблемы ООО «Герат».
Например, по результатам выполнения PEST-анализа организации был
сделан вывод, что общее воздействие внешней среды на деятельность ООО
«Герат» является отрицательным. Причем наибольшее отрицательное
воздействие на ООО «Герат» оказывают экономические факторы, такие как:
значительный уровень инфляции, снижение доходов населения. Они влияют на
уровень покупательской способности потребителя.
Результаты анализа с использованием модели пяти сил М. Портера
свидетельствуют о высокой интенсивности конкуренции на рынке и,
следовательно, о серьезности существующих и потенциальных угроз позициям
ООО «Герат». Внешняя среда ООО «Герат» характеризуется особенной
подвижностью. Этому способствуют высокая способность поставщиков и
58
покупателей диктовать свои условия, и сильная конкуренция на рынке рынок
инженерных систем вентиляции и отопления.
Формирование стратегии повышения конкурентоспособности
организации основывается на ряде характеристик внутренней и внешней среды
ООО «Герат», приведенных ниже:
1) рынок инженерных систем отопления и кондиционеров является
развивающимся и прибыльным;
2) развитие технологий способствуют появлению новых продуктов,
новых рынков и новых потребителей;
3) продукция и услуги, оказываемые ООО «Герат», хорошего качества
и пользуется спросом потребителей;
4) слабыми сторонами деятельности ООО «Герат»являются высокие
издержки и его отдаленность от основных поставщиков товаров.
По результатам SWOT-анализа выяснилось, что слабыми сторонами
ООО «Герат» являются:
— использование одних и тех те поставщиков и привязанность к ним;
— работа через посредников;
— слабая информированность о покупателях;
— отсутствие маркетинговых исследований рынка;
— недостаточно эффективная ценовая политика;
— неэффективное использование имеющихся каналов сбыта.
Результаты «4Р»-анализа показали, что ООО «Герат» является
аутсайдером по составляющим комплекса маркетинга, за исключением
качества предоставляемых услуг и установлению коммуникаций с
имеющимися клиентами, но в то же время существуют возможности и
потенциал для того чтобы «догнать» своих конкурентов.
Достижение повышения конкурентоспособности ООО «Герат», на наш
взгляд, возможно за счет поддержания качества продукции и высокого уровня
обслуживания, расширения ассортимента, налаживания отношений с
потенциальными потребителями.
59
ООО «Герат» необходимо разработать маркетинговую стратегию, целью
которой будет определение вкусов и требований потребителей, как к
вентиляционному и отопительному оборудованию, так и к новым видам
продукции, что способствует повышению конкурентоспособности фирмы.
Необходимо усилить информированности потребителей об этих товарах и
услугах, активно используя рекламные источники.
Формируя ценовую политику, по нашему мнению, ООО «Герат»должно
более полнее учитывать рыночную конъюнктуру, цены конкурентов и
возможности потенциальных покупателей.
Следующим шагом на пути повышения конкурентоспособности
необходимо определить стратегию маркетинговую фирмы. Предлагается
стратегия «приспособления» (копирование лидера). Она предполагает
адаптацию к конкурентам по таким параметрам, как продукция, распределение,
коммуникации, цены. При реализации данной стратегии стремятся
максимально точно повторять действия конкурентов. Иными словами, это
стратегия роста по направлению интеграционного роста за счет установления
контроля над конкурентами. Так же в рамках стратегии роста ведется контроль
над поставщиками и контроль над дистрибьюторами.
Таким образом, для ООО «Герат» выбрана маркетинговая стратегия
повышения конкурентоспособности компании, а именно стратегия
«приспособления» (копирование лидера).
3.2. Разработка мероприятий, направленных на повышение
конкурентоспособности
Мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности
ООО «Герат» должны разрабатываться на основе комплексных исследований и
точного прогнозирования конъюнктуры товарного рынка. Это позволит более
точно «приспособиться» к действиям лидера рынка. Для достижения целей
стратегии и повышения конкурентоспособности ООО «Герат» необходимо
развивать маркетинговую деятельность фирмы, которая будет выполнять
60
следующие функции:
1) планирование маркетинговых мероприятий;
2) разработка маркетинговой стратегии фирмы;
3) проведение исследования основных факторов, формирующих
динамику потребительского спроса на продукцию, соотношение спроса и
предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных
потребительских качеств конкурирующей продукции;
4) осуществление маркетинговых исследований, связанных с изучением
сегментации рынка, анализом ценообразования и предпочтений потребителя,
прогнозом продаж и каналов реализации, открытием новых рынков, оценкой
эффективности рекламы, деятельностью конкурентов;
5) анализ потребности клиентов и границы ценообразования;
6) разработка стратегии проведения мероприятий по продвижению;
7) проведение рекламных компаний в средствах массовой информации,
прямой почтовой рассылке, Интернет;
8) участие в выставочных мероприятиях;
9) анализ эффективности мероприятий по продвижению товаров и
услуг.
Для повышения конкурентоспособности ООО «Герат», также
рекомендуется:
1) формирование и пополнение базы данных клиентов;
2) ведение телемаркетинга (обзвон потенциальных клиентов по
телефону с краткой презентацией фирмы и установки контакта);
3) ведение директ-маркетинг (рассылка писем с коммерческими
предложениями через электронную почту);
4) контроль качества реализованного товара и услуг (гарантийное
обслуживание);
5) контроль над обслуживанием клиентов.
Высокое качество сервиса рекомендуется формировать и поддерживать
исходя из следующих критериев:
61
1. Предпродажный сервис — определение политики организации в
сфере оказания услуг:
— определение услуг, предоставляемых потребителю после продажи
продукции;
— установление порядка послепродажного обслуживания продукции\
услуги в процессе обсуждения условий ее поставки;
— подготовка кадрового состава для проведения эксплуатационных и
ремонтных работ;
2. Сервис в процессе продажи:
— исполнение заказа, включая подбор ассортимента, упаковку,
комплектацию, формирование грузовых единиц, проведение погрузочно-
разгрузочных работ;
— обеспечение надежности доставки;
— предоставление информации о прохождении грузов.
3. Послепродажные услуги — совокупность предоставляемых услуг,
необходимых для обеспечения эффективного функционирования продукции в
течение всего жизненного цикла продукции:
— гарантийное обслуживание;
— обязательства по рассмотрению претензий покупателей;
— обмен.
4. Информационное обслуживание заключается в предоставлении
потребителю наиболее полной информации о товаре и его обслуживании.
5. Финансово-кредитное обслуживание представляет собой
совокупность всевозможных вариантов оплаты продукции, систему скидок и
льгот потребителям.
Так как организация небольшая и введение дополнительных функций
потребует немалых затрат, то дополнительные штаты вводить нет
необходимости. Функциональные обязанности сервис-менеджера можно
возложить на мастера производственного участка, а в коммерческом отделе
перераспределить вновь вводимые функции на двух ведущих менеджеров по
62
клиентам (продажам).
В целях повышения конкурентоспособности ООО «Герат»
рекомендуется пересмотреть ценовую политику. На наш взгляд, необходим
постоянный мониторинг цен конкурентов, на основе которого нужно проводить
коррективы в ценообразовании. Учитывать необходимость системы скидок.
Вместе с тем установленная цена должна отражать рентабельность услуг.
Для обеспечения лояльности потребителя необходимо разработать
гибкую систему ценообразования: индивидуально подходить к каждому
клиенту. Предлагается следующая схема системы скидок (таблица 23).
Таблица 23
Схема построения системы скидок
Классификация
клиентов
До 10
тыс.руб.
11-50
тыс.руб.
51-100
тыс.руб.
От 101
тыс.руб.
Гос.заказ для
постоянных
клиентов —
скидка 3%;
первый заказ
— без скидок.
для
постоянных
клиентов —
скидка 5%;
первый заказ
— без скидок.
для
постоянных
клиентов —
скидка 7%;
первый заказ
— 3%.
для
постоянных
клиентов —
скидка 10%;
первый заказ
— 5%.
Юридическое
лицо
для
постоянных
клиентов —
3%; первый
заказ — без
скидок.
для
постоянных
клиентов —
скидка 5%;
первый заказ
— 3%.
для
постоянных
клиентов —
скидка 7%;
первый заказ
— 5%.
для
постоянных
клиентов —
скидка 10%;
первый заказ
— 5%.
Частное лицо для
постоянных
клиентов —
3%; первый
заказ — без
скидок.
для
постоянных
клиентов —
скидка 7%;
первый заказ
— 5%.
для
постоянных
клиентов —
скидка 10%;
первый заказ
— 7%.
для
постоянных
клиентов —
скидка 15%;
первый заказ
— 7%.
Специальные
заказы
(индивидуальные
разработки)
без скидок без скидок скидка 5% Скидка 10%
К основным типам тактических скидок, по нашему мнению, можно
отнести следующие скидки:
1) за большой объем закупок;
2) за внесезонную покупку;
63
3) за ускорение оплаты;
4) для поощрения продаж нового товара;
5) при комплексной закупке товаров;
6) за отказ от товаров фирм-конкурентов;
7) для постоянных или престижных покупателей.
Меры по реализации намеченных мероприятий для достижения
конкурентных преимуществ включают специальную программу работ и расчет
предварительного экономического эффекта от внедрения.
Программа мероприятий по формированию конкурентных преимуществ
ООО «Герат» представлена в таблице 24.
Таблица 24
Программа мероприятий по формированию конкурентных
преимуществ ООО «Герат»
№
п\п
Перечень мероприятий Срок
выполнения
Ответственное
лицо
1. Составление стратегического плана
по повышению
конкурентоспособности.
1 раз в год,
декабрь
месяц
Зам. директора по
коммерции
2. Внедрение системы стратегического
контроля. Проведение SWOT-
анализа и принятие решений у
директора.
Один раз в
квартал
Зам. директора по
коммерции
3. Развитие системы информационного
обеспечения.
1) создание сайта организации
2)внедрение приема заказов через
Интернет-сайт.
01.06.2020 Служба
технического
обеспечения
4. Разработка новых направлений
услуг.
1) телемаркетинг (опросы клиентов)
2) директ-майл
30.06.2020 Начальник отдела
коммерции
5. Разработать и внедрить систему
скидок за товары и услуги.
30.06.2020 Начальник отдела
коммерции
6. Участие в специализированных
выставках через выставочные
организации «Челны Экспо»,
«ТатЭкспо» (всего 2 раз в год)
30.07.2020
И
30.10.2020
Начальник отдела
коммерции
Продолжение таблицы 30
64
1 2 3 4
7. Организация выставки образцов на
территории предприятия.
30.08.2020 Начальник отдела
коммерции
8. Улучшение социальной стратегии.
Разработать систему бонусов для
персонала.
01.07.2020 Директор
9. Разработка макетов и объявления в
городском справочнике «Мои
Челны»
30.09.2020 Начальник отдела
коммерции
Таким образом, воплощая грамотную маркетинговую стратегию, любой
хозяйствующий субъект по мере прохождения стадий своего жизненного цикла
неизбежно сталкивается с рядом проблем по повышению
конкурентоспособности своих товаров, работ и услуг. На наш взгляд, при этом,
разработанные пути достижения повышения конкурентоспособности ООО
«Герат» следует рассматривать как мощный инструмент успешного управления
фирмой.
3.3. Оценка эффективности предложенных мероприятий
Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий по
повышению конкурентоспособности ООО «Герат» состоит из следующих
этапов. На первом этапе определяется ставка дисконтирования и
рассчитывается коэффициент дисконтирования. Ставка дисконтирования – это
приведение настоящей стоимости в будущую стоимость.
Мероприятия по повышению конкурентоспособности ООО «Герат»
предполагают финансовые затраты. Перечень мероприятий по повышению
конкурентоспособности ООО «Герат», с указанием сроков выполнения,
стоимости выполнения работ представлены в таблице 25.
Как видно из таблицы 25, общая сумма затрат по предложенным
мероприятиям составляет 291 300 рублей. Мероприятия планируется провести
в течении 6 месяцев с 01.07 2020 г. по 31.12.2020 г.
65