Конкурентоспособность предприятия
Комплексная оценка
Оценка конкурентоспособности персонала
Оценка конкурентоспособности товара\услуг
товара\услуг
Оценка конкурентоспособности технологии
Анализ эффективности использования ресурсов
Таблица 1
Факторы конкурентоспособности компании
(по Е.С. Брулеву)
Группа
факторов
Подгруппы факторов
Определяющие
удовлетворенность
потребителя
Соответствие качества продукции компании условиям
потребления; наличие в компании условий для
повышения качества продукции; насыщение рынка
продукцией (товарами) компании; наличие в компании
тенденций к увеличению своей доли рынка;
своевременность выхода продукта на рынок;
приемлемость цен на продукцию
Влияющие на
эффективность
производственно-
хозяйственной
деятельности
Экономическая эффективность производства, НИОКР,
внепроизводственной деятельности; производственная
активность компании; финансовая устойчивость
компании; объемы инвестиций
Определяющие
интенсивность
маркетинговых
усилий
Позитивное отношение к покупателям; престижность
рекламы; положительный имидж компании; сила
конкуренции, участие в благотворительных акциях;
инновационный маркетинг
Определяющие
качество
менеджмента
Эффективность управления трудовыми ресурсами;
наличие систем управления качеством и стратегического
менеджмента; эффективность экологического
менеджмента; автоматизация управления; развитость
образовательного потенциала в компании
На наш взгляд, анализ конкурентоспособности организации на рынке
предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов,
которые в какой-то степени воздействуют на отношение покупателей к
предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на
конкретном товарном рынке.
Конкурентоспособность имеет различные формы проявления, которые
можно представить в виде классификационной структуры
16
(рисунок 1).
предприятия: аспекты качества: Монография. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2018. - 120 с.
16
Квасникова, В. В. Конкурентоспособность товаров и организаций. Практикум / В.В.
Квасникова, О.Н. Жучкевич. — М.: Инфра-М, Новое знание, 2018. — 192 c.
16
Конкурентоспособность предприятия
Рисунок 1− Структура конкурентоспособности предприятия
Таким образом, конкурентоспособность компании представляет собой
относительную характеристику, отражающую степень отличия развития данной
организации от конкурентов по степени удовлетворения своими товарами
потребностей людей, а также возможности приспособления организации к
условиям рыночной экономики. По нашему мнению, конкурентоспособность
любой компании, вне зависимости от сферы деятельности, размеров, зависит в
первую очередь от качества продаваемых товаров, оказываемых услуг и
соответствия цены и предлагаемого качества. Чем больше компания имеет
конкурентных преимуществ, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть,
эффективность и перспективность.
1.2. Виды конкурентных стратегий
В рамках стратегии развития конкуренции компании понимают
принципы ее деятельности и отношения с внешним и внутренним миром, его
долгосрочные цели, а также соответствующие решения для выбора
инструментов для их достижения, а также фокус на предпринимательской
деятельности компании. Конкурентная стратегия компании — это
определенный план, программа, общий курс, который направлен на
достижение стратегических целей компании и содействие формированию
конкуренции для компании на рынке (рынках). Если вы ориентируетесь на
цели компании, она будет регулярно отслеживать прогресс и осуществлять
контроль изменений как внутри, так и во внешней среде
17
. Зачастую внешняя
17
Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Управление конкурентоспособностью. М.: Омега-Л,
17
среда для компании долгое время остается очень стабильной и, соответственно,
развитие компании соответствует прогнозируемым данным. Однако бывают
случаи, когда рыночная среда (внешняя) непредсказуема для компании, часто
может резко измениться. В таких случаях компания должна анализировать
последовательность своих собственных действий, а также программы,
стратегии и даже цели.
По своему характеру конкурентные преимущества предприятия
являются стратегически направленными, то есть призваны к формированию у
руководства четкой стратегии развития и усиления конкурентоспособности.
Конкурентная стратегия всегда является важным фактором для
компании, чтобы повысить ее конкурентоспособность.
В зависимости от конкурентных позиций предприятия можно выделить
маркетинговые конкурентные стратегии последующего направления
18
:
1) В зависимости от конкурентных позиций предприятия и его
возможности по их улучшению стратегии подразделяются на:
- стратегии лидеров;
- стратегии предприятий с следующего за лидером (копирования);
- стратегии предприятий, которые занимают благоприятную позицию и
выжидают удобный момент для развития;
- стратегии предприятий, которые занимают удовлетворительную
позицию;
-стратегии предприятий, которые занимают неудовлетворительную
позицию.
2) Стратегии достижения конкурентного преимущества компании на
рынке:
- стратегия ценового лидерства;
- стратегия дифференциации;
2018. - 325 с.
18
Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить
его устойчивость. Пер. с англ. Бизнес Букс, 2010.
18
- стратегия концентрации.
3) В зависимости от конкурентных позиций предприятия и его
маркетинговые направления:
- стратегии рыночного лидера;
- стратегии Челленджера;
- стратегии последователя;
- стратегии нишера.
Для реализации эффективной стратегии достижения конкурентных
преимуществ предприятия требуется соответствующий уровень развития
управленческой системы, способной обеспечить интеграцию функциональных
сфер деятельности. Достижение взаимодействия и согласованности внедряемых
мероприятий в каждой из сфер деятельности предприятия должно быть
направлено на системное управление. Управление по внутриорганизационной
жизни выступает как координирующее начало, формирует и приводит в
действие ресурсы предприятия для достижения целей.
Для более детальной классификации конкурентных преимуществ
предприятия основные категории должны включать:
- источники формирования (внутренние и внешние);
- стратегическую направленность (созданные для сферы, где действуют
приоритетные конкурентные, для удовлетворения новых потребностей или
новых методов их удовлетворения);
- происхождение (созданные с учетом стабильности рыночных
ситуаций, как ответы на изменения в окружающей бизнес-среде);
- вероятность успеха (вероятностные, очевидные); степень
устойчивости (высокая, средняя, низкая); время достижения (реальное,
потенциальное);
- продолжительность действия (длительная, временная);
- методы и средства достижения (объективно полученные,
полученные путем перемещения);
-влияние на потенциал предприятия (формируют потенциал
19
предприятия, используют имеющийся потенциал);
- характер воздействия на потребителей (формируют потребителей,
формируются совместно с потребителями);
- уровень реализации (отраслевые, межотраслевые, региональные и
глобальные);
- концепции маркетинговых систем (способствуют управлению
спросом, запросами и управлению потребностями).
Необходимо выделить следующие важные области конкурентной
стратегии компании, которые всегда направлены на повышение ее
эффективности:
1) Повышение эффективности компании в целом.
2) Отношения и взаимодействия подразделений компании.
В целях повышения эффективности работы структурных подразделений
компании, необходимо принятие стратегических решений, таких например как:
- рациональное использование ограниченных ресурсов компании при
постепенном ее развитии;
- управление инновациями и инвестициями в компании;
- управление имеющимися ресурсами и ресурсами компании;
- управление информацией, используемой в компании;
- управление продуктовой стратегией компании (путем повышения
конкурентоспособности продукции (товаров) и услуг на основе разработанного
комплекса продвижения и планирования ассортимента);
- управление социальными программами предприятия и его
социальными инвестициями в развитие организационной культуры и
человеческого капитала предприятия
19
.
Стратегические решения по реализации вышеуказанных процессов
базируются на маркетинговых подходах, создании гибкой корпоративной
организации и обеспечении бесконфликтной и устойчивой работы компании.
19
Алимов А.А. Современные подходы к управлению конкурентоспособностью
предприятия // Сборник научных трудов. В 2-х томах. Под общей редакцией З.О.
Адамановой. 2019. С. 124
20
Стратегические показатели результатов представляют
«сбалансированный» взгляд на общую конкурентную стратегию компании,
отражающий в дополнение к традиционной финансовой составляющей
клиентскую, внутренние бизнес- процессы и обучение и развитие.
Представленный подход позволяет сразу оценить уровень успеха.
Финансовая составляющая состоит из ряда мер, которые должны быть
реализованы в рамках всех процессов, формирующих систему в целом для
достижения устойчивого, долгосрочного желаемого результата.
Клиентская составляющая направлена на определение круга клиентов и
сегментов рынка (рынков), в которых работает компания. Выбранный сегмент-
это точно такой же источник доходов, рост которого является одной из
основных задач финансового комплекса. Такие ключевые показатели
клиентской составляющей, как:
- полное удовлетворение клиента;
- определение и определение лояльности клиентов;
- доходность на одного покупателя;
- сохранение существующей и расширение клиентской базы дают
компании возможность соотносить их с состоянием потребительских групп и
сегментов рынка (сравнивать), а также выявлять ценность предложений для
потребителей, которая является основой при оценке результатов работы с
клиентами (покупателями).
Инвентаризация внутренних бизнес-процессов позволяет выявить
наиболее важные для компании виды деятельности
20
.
Способность создавать новые продукты и услуги для потенциальных
потребителей определяется долей выручки от реализации таких продуктов
(товаров) и услуг, а также способностью через оптимальные каналы сбыта
обеспечивать долю сделок, осуществляемых посредством сделок по другим
каналам. Основной целью внутреннего бизнес-процесса является повышение
производительности труда по количеству клиентов в отрасли, отдельным
20
Теренина Н.Л., Харламова И.Ю. Управление конкурентоспособностью
организации//Вестник современных исследований. 2019. № 2.10 (29). С. 78
21
сегментам занимаемого рынка (рынков) и углубление отношений между
компанией и ее клиентами.
Руководство общества определило ключевые направления
деятельности, требующие дополнительного совершенствования для
удовлетворения потребностей и требований собственников и покупателей
занимаемого обществом сегмента (сегментов) рынка, формируемого в полном
объеме.
Например, для успешной реализации запланированных стратегических
мероприятий компаниям необходимо реализовать ряд следующих
мероприятий
21
:
- проводить постоянный мониторинг и анализ ключевых бизнес-
процессов с проверкой соответствия миссии и задач, заявленных компанией;
- определение эффективности применяемых алгоритмов в рамках
концепции результатов затрат;
- определение оптимального распределения обязанностей в
рамках предприятия;
- обслуживание личных записей;
- оценка бизнес-процессов с помощью SWOT-анализа;
- составление критериев (документации), которые позволяют:
- оценить текущую ситуацию (с точки зрения желаемой позиции) и
определить необходимые изменения (с присвоением основных фаз таких
изменений);
- определить порядок и продолжительность изменений, необходимых
для изменения ресурсов;
- сформировать систему показателей бухгалтерского учета, которые
необходимы для мониторинга эффективности изменений и постоянного
мониторинга деятельности компании.
Каждая успешная компания имеет свой собственный (индивидуальный)
21
Жуков Б.М., Тютюнников А.С. Управление предприятием на основе планирования его
конкурентоспособности//Вестник Казахского гуманитарно-юридического инновационного
университета. 2017. № 1 (33). С. 81
22
метод для изучения потребностей клиентов и сбора необходимой информации.
В то же время клиенты (клиенты) компании часто не имеют возможности
выражать свои желания и предпочтения. В этом случае успешные компании
всегда действуют за вас. Кроме того, успешный бизнес должен постоянно
искать эти скрытые потребности и желания – чтобы предвидеть их.
Успешная компания всегда находится в постоянном общении со своими
клиентами, как при оказании услуг, так и после завершения этого процесса. Как
правило, момент предоставления услуг понимается как момент прямого
взаимодействия с покупателем (клиентом). В связи с этим все сотрудники
компании должны понимать необходимость полного удовлетворения
потребностей и желаний своих клиентов
22
.
Поэтому для эффективной работы стратегии построения отношений с
клиентами необходимо и важно перевести их на уровень конкретных задач,
направленных на целевой потребительский рынок, который будет привлекать
внимание каждого сотрудника в успешных компаниях.
Кроме того, анализ сегментации рынка очень важен при реализации
Стратегии развития отношений компании с клиентами. С этой целью компания
устанавливает задачи для каждого сегмента своей деятельности и определяет
действия, которые должны выполняться, а также действия, которые не должны
выполняться.
Эффективность процесса формирования стратегии эффективных
отношений с клиентами можно оценить по такому показателю, как процент
«базовых» клиентов. С «основными» клиентами мы имеем в виду тех клиентов,
которые позволят компании в будущем расширить свою клиентскую базу. Этот
показатель позволяет контролировать рост таких клиентов за отчетный период
по сравнению с предыдущими аналогичными периодами
23
.
22
Головачев А. С. Конкурентоспособность организации; Высшая школа. - М., 2018. - 157 c.
23
Полищук Н.С., Макеева В.Г. Управление конкурентоспособностью предприятий//В
сборнике: Приоритетные и перспективные направления научно-технического развития
Российской Федерации материалы II-й Всероссийской научно-практической конференции.
Москва, 2019. С. 442
23
Таким образом, для поддержания своих конкурентных преимуществ
рынке и их последующего развития, компании разрабатывают и внедряют
конкурентные стратегии. В зависимости от конкурентных позиций компании
на рынке, они могут выбрать следующие маркетинговые конкурентные
стратегии: стратегии рыночного лидера; стратегии Челленджера; стратегии
последователя; стратегии нишера. Челленджер - фирмы, цель которых
увеличить долю рынка и занять место лидера. Последователи - это фирмы,
которые успешно действуют на рынке и имеют целью сохранить свою
позицию, а не занять место лидера. Нишеры - фирмы, которые ориентируют
свою деятельность на обслуживание одного или нескольких сегментов рынка.
Поле их действий - сегменты, которые остались без внимания
лидера. Маркетинговая стратегия является одним из элементов плана работы
предприятия. Ее разработка основывается на изучении целевого сектора рынка,
создании комплекса маркетинга. Обязательно происходит определение
временных рамок главных событий и разрешения финансовых вопросов. Она
считается фундаментом любой рекламной стратегии. Ни одна маркетинговая
компания не обходит стороной изучение ситуации, которая складывается на
рынке.
1.3. Особенности управления конкурентоспособностью
Одним из главных условий экономического развития предприятия
является разработка системы управления его конкурентоспособностью, то есть
возможность промышленного предприятия удовлетворять потребностям рынка
на основе более эффективного применения ограниченных экономических
ресурсов в сравнении с конкурентами.
Управление конкурентоспособностью предприятия − это
целенаправленный процесс, основанный на принципах комплексности и
системности, направленный на обеспечение постоянного обновления и
развития конкурентных преимуществ предприятия, учитывает влияние
внешних условий необходимости оптимизации прибыли
24
.
24
Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров. —М.: Юрайт. —2018.—
392 c.
24
Целями управления конкурентоспособностью является создание
уникальных преимуществ предприятия, которые используются в его
продукции, методах ведения борьбы с конкурентами, организации внутренних
процессов и т.п.; быстрое и действенное использование возможностей внешней
среды, в том числе слабое положение конкурентов на каком-то из рынков,
возникновение новых ниш на рынке, взаимодействие с региональными и
государственными органами власти и др.
При создании системы управления конкурентоспособностью
предприятия необходимо найти решение для следующего ряда задач:
- классификация факторов, воздействующих на конкурентное состояние
предприятия;
- вычисление основных показателей, показывающих воздействие
выявленных факторов на создание конкурентных преимуществ предприятия;
- выявление взаимосвязей вычисленных основных показателей с
величиной конкурентоспособности предприятия;
- расчет целевых показателей улучшения конкурентоспособности на
основе выявленных взаимосвязей и применение инструментов управления,
изменяющих параметры для дальнейшей деятельности предприятия.
Также, действуя на рынке, предприятие начинает взаимодействие с
внешней средой, для которой характерно динамичное изменение и
неопределенность. Умение предприятия приспосабливаться к постоянно
изменяющимся условиям внешней среды имеет первостепенное значение для
описания его адаптивности к рыночным условиям. Быстрая адаптивность к
рыночным изменениям показывает способность предприятия быстро и
эффективно откликаться на изменение рынка и модернизировать стратегию и
тактику управления экономикой.
Вместе с тем конкурентная среда, в которой существуют все
предприятия, в нынешних обстоятельствах непрерывно изменяется.
Возможность покупателя покупать товар или использовать услуги,
которые его интересуют, увеличиваются под воздействием рекламной
25