13
для удовлетворения потребительского спроса, и осуществив товарно-денежный
обмен с покупателями, субъект планирует получить финансовые средства в
размере необходимом для следующего этапа своей деятельности.
Максимизация прибыли является наивысшей целью, проявляемой
преимущественно в условиях совершенной конкуренции. В реальных условиях
данная целевая установка корректируется в зависимости от положения субъекта
на рынке и прогнозных перспектив его развития. Будущая деятельность может
быть направлена на максимизацию валовой выручки, безубыточное
существование, предотвращение финансовых потерь в связи с изменением доли
рынка, выходом на новые рынки или с действием других обстоятельств
9
.
По нашему мнению конкуренцию можно определить как борьбу между
независимыми, преследующими свои цели субъектами рынка, с помощью
максимально эффективного использования имеющихся у них ресурсов и
факторов внешней среды.
Способность хозяйствующих субъектов вести конкурентное
соперничество с другими производителями в границах определенного
рыночного пространства, определяет основу категории конкурентоспособность.
В экономической науке существуют разнообразные определения данной
категории.
Идентификация конкурентоспособности как свойства субъекта
конкуренции позволяет утверждать о наличии схожей иерархической
организации уровней, тесно взаимодействующих между собой (рисунок 1).
Базовым уровнем является конкурентоспособность предприятия,
включающая в свой состав конкурентоспособность продукции.
Конкурентоспособность продукции отражает возможность субъекта
соперничать в конкретный промежуток времени
10
.
Конкурентоспособность производителя показывает его приспособленность
к внешним изменениям в стратегической перспективе.
9
Скляров, И.Ю. Повышение эффективности предпринимательской деятельности в сельском
хозяйстве / И.Ю. Скляров // Экономика с.-х. и перераб. предприятий. - 2012. - №11. - С. 27-
31.
10
Самуэльсон, П. Экономика / П, Самуэльсон, В. Нордхаус – М.: Вильямс, 2007. – С. 223.
14
Рис. 1 - Иерархия уровней конкурентоспособности
Большинством авторов под конкурентоспособностью субъекта
понимается комплекс взаимосвязанных экономических характеристик
(факторов), воздействуя на которые, можно достичь определенного
преимущества на рынке
11
.
Анализ подходов различных ученых к определению понятийного аппарата
конкурентоспособности позволил сделать следующие выводы:
- конкурентоспособность является свойством всех субъектов
конкурентных отношений, определяемым объективными процессами,
протекающими в экономических системах;
- конкурентоспособность может быть представлена в виде иерархической
модели уровней;
- субъект является опосредованным носителем свойств
конкурентоспособности через свои товары (услуги);
- динамичность категории, обусловленная внешними факторами, большая
часть которых может рассматриваться как управляемые параметры;
11
Алимурзаев, Г.Н. Теория и практика конкурент-менеджмента / Г.Н. Алимурзаев //
Управление бизнесом. – 2009. - № 6. – С. 35 – 39.
15
- недостаточность категории, заключающаяся в том, что восприятие
конкурентоспособности чаще всего ориентировано на оценку текущего уровня
без учета потенциально возможной ее величины;
- относительность во времени и рыночном пространстве, которая
проявляется в том, что конкурентоспособность субъекта может значительно
варьироваться в зависимости от выбранного рынка и момента времени;
- конкурентоспособность складывается из ряда конкурентных
преимуществ, определяемых комплексом взаимосвязанных факторов как
внутренней, так и внешней среды субъекта;
- многовариантность категории, которая приводит к тому, что под
конкурентоспособностью часто понимаются лишь некоторые характеристики
исследуемых субъектов.
Мы предлагаем рассматривать конкурентоспособность предприятия как
способность субъекта вести борьбу с аналогичными субъектами
(выступающими в роли конкурентов) в конкретный промежуток времени и на
конкретном рыночном пространстве за счет наращивания и использования
различных конкурентных преимуществ.
Основными составляющими компонентами конкурентоспособности
выступают конкурентные преимущества.
По нашему мнению конкурентные преимущества можно охарактеризовать
как наиболее лучшее по сравнению с конкурентами положение субъекта,
которое определяется целым рядом показателей (от благоприятного состояния
внешней среды до наличия самой совершенной продукции).
Отечественными и зарубежными авторами, занимающихся проблемами
конкуренции и конкурентоспособности предложены различные классификации
конкурентных преимуществ. Так, М. Портер выделил три основных типа
преимуществ - низкие издержки, дифференциацию продукта и
концентрацию на определенном сегменте рынка
12
.
12
Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М.
Портер. – М.: Альбина Бизнес Букс, 2005. – С. 232.
16
Ж.Ж. Ламбен разделил конкурентные преимущества на преимущества
продукта (внешние), имеющие ценность для покупателя, и преимущества
предприятия (внутренние), представляющие ценность для самого
производителя.
Наиболее полная классификация конкурентных преимуществ предложена
Г.Л. Азоевым и А.П. Челенковым. Согласно взглядам этих ученых
преимущества могут быть классифицированы по следующим признакам: а)
характер источника; б) вид зависимости; в) срок действия; г) характер
динамики; д) уровень иерархии; е) отношение к цене; ж) возможность
имитации; з) сфера проявления
13
.
При изучении механизма создания преимуществ многие отечественные и
зарубежные исследователи сходятся во мнении, что:
- факторы могут воздействовать как в сторону появления конкурентных
преимуществ, так и в сторону их исчезновения;
- факторы способствуют превращению возможностей в действительность;
- факторы определяют способы и средства получения резервов
конкурентных преимуществ, но наличие самих факторов недостаточно для
обеспечения конкурентоспособности;
- получение преимущества на основе факторов зависит от того, насколько
эффективно они используются и в какой отрасли применяются
14
.
Существуют различные исследовательские подходы к классификации
факторов. Так, М.Портер в качестве критериев систематизации рассматривал
виды факторов производства: людские, денежные, физические,
интеллектуальные и инфраструктурные.
Е.П. Голубковым предлагается использовать три группы факторов: 1)
результативность деятельности предприятия; 2) эффективность маркетинговой
деятельности; 3) конкурентоспособность продукции
15
.
13
Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.Г. Черепков. – М.:
Типография «Новости», 2000. – С. 112.
14
Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер / пер. с англ. под ред. Ю.Н.
Каптуренского. - СПб: «Питер», 2008. - С. 167.
15
Голубков Е.П. Основы маркетинга. – М.: Финпресс, 2005. – С. 55.
17
Так же существует позиция, предполагающая группировку факторов на
основании их внешнего и внутреннего воздействия: цели субъекта; ресурсы,
которыми он располагает; факторы внешней среды.
Итоговое обобщение существующих подходов по систематизации и
классификации позволяет сделать следующие выводы:
- общепринятым считается разделение факторов на внешние условия,
непосредственно воздействующие на деятельность субъекта;
- характеристики внутренней среды субъекта, представленные в виде
функциональных зон (областей) управления. Такой подход универсален и
применим к условиям любых отраслей;
- состав факторов и степень их влияния на преимущества субъекта может
изменяться с течением времени и зависит от конкурентной специфики отрасли;
- с точки зрения процесса управления конкурентными преимуществами
наиболее значимыми являются управляемые факторы, степень воздействия на
которые субъект может контролировать.
- залогом формирования устойчивых конкурентных преимуществ
субъекта является активное развитие и использование уникальных, трудно
копируемых факторных характеристик.
1.2 Основные составляющие процесса управления
конкурентоспособностью компании
Сущность управления конкурентоспособностью заключается в
непрерывном контроле и оценке происходящих изменений в деятельности
субъекта, в поддержании его способности к выживанию и в условиях
нестабильной внешней среды. Результатом управления должны стать
устойчивые преимущества, соответствующие целям развития субъекта
конкуренции и состоянию его внутреннего потенциала, а также внешним
возможностям и угрозам
16
.
16
Томпсон, А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.
Томпсон, Дж. Стрикленд. – М.: Вильямс, 2007. – С. 265.
18
Применяемые при решении управленческих задач методы можно
классифицировать по основному подходу.
Так, системный подход раскрывает объект управления как множество
взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, образующих определенную
целостность. При этом объект как система имеет вход, выход (цель), связь с
внешней средой и обратную связь.
Аналитическая деятельность в этом случае должна начинаться с четкого
формулирования целей, при этом стратегическая установка рассматривается
как единая система, включающая набор частных стратегий. Отсюда вытекает
необходимость прогнозирования последствий реализации и взаимосвязей
локальных стратегий, а также анализа возможных альтернативных вариантов.
При этом локальные стратегии не должны противоречить друг другу и
глобальной стратегии
17
.
Процессный подход определяет управление как процесс, в котором
деятельность, направленная на достижение желаемой цели, рассматривается не
как единовременное действие, а как серия непрерывных взаимосвязанных
действий - функций управления. Процесс управления представляется как
совокупность динамически изменяющихся во времени взаимосвязанных
управленческих функций, целью которых является решение проблем и задач,
связанных с объектом управления.
Динамический подход позволяет рассмотреть изменения ситуации во
времени, и на основе ретроспективного анализа спрогнозировать будущую
ситуацию.
Маркетинговый подход предполагает выработку стратегий на основе
анализа настоящих и будущих потребностей в конкретном продукте (услуге),
проведения сегментации рынка, конкурентного анализа и др.
Ситуационный подход предписывает обязательный и всесторонний анализ
сложившейся ситуации и учет этой ситуации в процессе выработки
управленческих решений.
17
Басалаева, Е. Проблемы формирования конкурентоспособности сельского хозяйства / Е.
Басалаева // Вопросы экономики. - 2011.- №9. - С. 47-56.
19
Модельный подход позволяет проанализировать варианты и последствия
управленческого решения не на реальном объекте управления, а на специально
созданной модели объекта
18
.
Рис. 2 – Основные этапы стратегического управления
конкурентоспособностью предприятия
18
Белкина, Е. Оценка конкурентоспособности агропредприятия / Е. Белкина, И. Бородаева //
Экономика сельского хозяйства России . - 2009. - № 2. - С. 28-32.
20
Мы предлагаем рассмотреть процесс управления
конкурентоспособностью с помощью комплексного подхода, который
заключается в представлении процесса стратегического управления как
целостной системы, включающей в себя устойчивую совокупность
взаимосвязанных компонентов, образующих единое целое (рисунок 2).
Оценка и анализ факторов внешней и внутренней среды относится к числу
первоочередных этапов управления конкурентоспособностью предприятия.
Следует подчеркнуть, что среда - это не просто окружение системы, а то
из этого окружения, что жизненно важно для системы.
Общая характеристика внешних факторов возможных конкурентных
преимуществ представлена в таблице 2.
Таблица 2
Классификация внешних факторов возможных конкурентных
преимуществ организации и условий их достижения
21
Источник: составлено автором
Одним из ведущих факторов внешней среды является уровень развития
конкуренции на конкретном рынке. Современный этап развития отраслевых
рынков привел к усложнению конкурентных механизмов и появлению
конкурентных структур, состоящих из нескольких внутриотраслевых
продуктовых сегментов. Результатом этих изменений стало возникновение
новых типов конкурентных отношений между производителями,
действующими на разных сегментах отраслевого рынка
19
.
Не менее важной группой условий, влияющих на процесс формирования
конкурентных преимуществ, являются факторы внутренней среды субъекта.
19
Багиев, Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг. Учебник для вузов. – СПб.: 2010 – С 115.
22
В таблице 3 представлена общая совокупность внутренних факторов,
способствующих возникновению конкурентных преимуществ организации.
Таблица 3
Классификация внутренних факторов возможных конкурентных
преимуществ организации и условий их достижения