43
Наиболее прочные позиции компания смогла завоевать в следующих
сегментах – молоко пастеризованное (15 % рынка), масло сливочное (18 %
рынка) и сыры (18 % рынка).
Вместе с тем, в сегменте кисломолочной продукции на протяжении
последних лет менеджменту так и не удалось завоевать значительную долю
(всего 5 % рынка) – слишком сильны позиции лидера отрасли – «Молочного
комбината Пензенский» и некоторых федеральных игроков. Самым
высокорентабельным здесь является производство йогуртов, которое
крупные игроки, разумеется, сдавать не собираются.
По этой же причине компания полностью отсутствует в сегменте
мороженого, в котором позиции лидеров настолько прочны, что потеснить их
не представляется возможным
42
.
Вся молочная продукция компании поставляется под простыми
понятными названиями: «Молоко», «Кефир», «Сметана», «Йогурт»,
«Ряженка» и т. д.
На упаковке продукции всегда указан логотип компании – голова
коровы. Тем самым подчеркивается, что продукция изготовлена из
натурального молока, а не растительных жиров.
Некоторые товарные позиции продукции компании представлены
нами в Приложении 2.
Наличие в ассортименте предприятия большинства видов молочной
продукции говорит о хорошей производственной базе, позволяющей
использовать разнообразные технологические решения. Компания полностью
укомплектована всем необходимым оборудованием (финского производства)
для производства основных видов молочных продуктов (см. Приложение 3).
Весь спектр продукции предприятия производится в соответствии с
требованиями отраслевых стандартов.
В 2012 году была установлена финская линия по производству
ультрапастеризованного молока (до 2018 года – единственная в Поволжье!) В
42
Официальный сайт ООО «Каменский маслозавод» [Электронный ресурс] –
Режим доступа: kamenskij-mz.ru (дата обращения 27.08.2018).
44
результате высококачественной упаковки и новых технологий, срок
реализации продукта вырос до 30 суток, сохраняя при этом все полезные
свойства.
Высокую значимость для обеспечения нормального и ритмичного
производственного процесса приобретают своевременные поставки сырья
требуемого качества
43
.
В течение всего исследуемого периода преобладающая доля в структуре
поставок приходилась на молоко 1-го сорта.
Своей производственной базы по получению сырья (молока) предприятие,
к сожалению не имеет, и вряд ли будет организовывать. Для этого необходимы
значительные вложения, а события последних лет показали, что производство
молока – очень рискованный бизнес, зависящий от десятков факторов. Вокруг
немалое количество местных поставщиков (всего сырьевое молоко на
предприятие поставляют 37 поставщиков)
44
. Правда, периодически с ними
возникают проблемы – по качеству молока, по срокам доставки, по цене.
Структуру поставок формируют 3 группы поставщиков, различающиеся
между собой как объемами поставок, так и закупочными ценами.
Наибольшие объемы молока поступают от сельхозорганизаций (71%).
Удельный вес молока, поступившего из личных подсобных хозяйств
населения, составил 23 %, крестьянских (фермерских) хозяйств - 6%.
Немаловажное значение в процессе производства молочной продукции
играют трудовые ресурсы. Наличие на предприятии необходимого
количества работников соответствующей квалификации, является
важнейшим условием достижения предприятием целей своего развития
45
.
43
Молочные реки повернули вспять. Россельхознадзор опроверг сообщения об угрозе
остановки поставок молока в торговые сети // Официальный сайт экономического журнала
«Эксперт» [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.expert.ru/ (дата обращения
21.08.2018).
44
Официальный сайт ООО «Каменский маслозавод» [Электронный ресурс] – Режим доступа:
kamenskij-mz.ru (дата обращения 27.08.2018).
45
Яковлев, Б.И. Организация, производство и предпринимательство в АПК / Б.И. Яковлев,
В.Б. Яковлев. - М.: Колосс, 2014. – С. 156.
45
Уровень обеспеченности трудовыми ресурсами и количественный
состав персонала компании представлены в таблице 9.
Таблица 9
Динамика изменения численности персонала
ООО «Каменский маслозавод» по категориям в 2013 - 2017 гг.
Источник: ООО «Каменский маслозавод»
В течение всего исследуемого периода значение коэффициента
обеспеченности трудовыми ресурсами варьировалось в диапазоне от 93,1% до
100,0%, что свидетельствует о достаточно высоком трудовом потенциале
предприятия. Количественный состав персонала характеризуется
преобладанием в структуре рабочих, обслуживающих производство.
Деятельность управленческого персонала направлена на повышение
эффективности руководства предприятием и заключается в формировании
действенной системы принятия решений, а также в создании более
совершенной организационной структуры.
Управленческий персонал компании представлен стабильным составом
квалифицированных специалистов.
Характеристика текущего уровня развития системы управления
перерабатывающим предприятием, качественного и количественного состава
аппарата управления представлена в таблице 10.
46
Таблица 10
Данные о численности и уровне образования сотрудников
аппарата управления ООО «Каменский маслозавод» в 2013 - 2017
гг.
Источник: ООО «Каменский маслозавод»
Компания располагает небольшой маркетинговой службой,
основные функции которой состоят в следующем: определение
маркетинговой стратегии развития предприятия; формирование ценовой
политики; организация рекламных кампаний, PR-акций и мероприятий по
стимулированию сбыта и т.д.
ООО «Каменский маслозавод» имеет развитую сеть дистрибъюции.
Более 50 постоянных партнеров-оптовиков поставляют молочную продукцию,
выпускаемую заводом, в Пензу и Пензенскую область, Саранск, Саратов,
Тольятти, Самару. Ульяновск, Воронеж, Тамбов
46
.
Далее кратко рассмотрим динамику финансового состояния ООО
«Ледяной дом» за период 2015-2017 гг. По состоянию на 2017 год активы
предприятия выглядят следующим образом (табл. 11).
Как видно из таблицы 11, в структуре активов компании в разы
преобладают оборотные активы (коэфф. соотношения активов составляет 5, 1).
Такое значение свидетельствует о хорошей финансовой устойчивости
хозсубъекта, т. к. оборотные активы более ликвидны, поэтому способны
принести деньги в короткое время. Указанный коэффициент в целом
характерен для материалоемких производств.
46
Там же.
47
Таблица 11
Структура и соотношение активов ООО «Каменский маслозавод»
(в тыс. руб.)
Источник: данные ООО «Каменский маслозавод»
Так же отметим, что в оборотных активах существенную часть (в
настоящее время примерно 40%) составляют запасы, что так же
свидетельствует о высокой ликвидности компании.
Теперь рассмотрим пассивы компании (табл. 12).
Таблица 12
Структура и соотношение пассивов ООО «Каменский маслозавод»
(в тыс. руб.)
Источник: данные ООО «Каменский маслозавод»
48
Рассмотрев структуру пассивов компании, можно сделать вывод о
степени финансовой независимости ООО «Каменский маслозавод».
Коэффициент финансовой независимости составил 0,33. Это нельзя
назвать хорошим показателем, так как он говорит о том, что компания
достаточно активно использует кредитные средства и, следовательно,
сильно зависима от внешних кредиторов.
Рассмотрим далее ключевые финансовые показатели компании (табл. 13).
Таблица 13
Ключевые финансовые показатели ООО «Каменский маслозавод»
(в тыс. руб.)
Источник: данные ООО «Каменский маслозавод»
Как видно из таблицы 13, на протяжении последних лет компания
незначительно увеличивала выручку, валовую и чистую прибыль.
Между тем, все показатели рентабельности демонстрируют небольшую
динамику снижения. Можно сделать вывод, что предыдущие положительные
значения объяснялись в основном следствием инфляции, а не реального
увеличения объемов продаж.
Рентабельность валовой и чистой прибыли компании имеют
тенденцию к понижению, что свидетельствует о дальнейшей
необходимости оптимизации издержек компании.
49
Как мы указывали ранее, одним из необходимых условий успешного
достижения производителем поставленных целей является проведение
комплексной оценки внешних и внутренних факторов
47
.
Таблица 14
Матрица SWOT-анализа ООО «Каменский маслозавод»
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
ВОЗМОЖНОСТИ
Ассортимент продукции
(представленность в 4-х их 5-ти
сегментов)
Хорошая оснащенность оборудованием
Продукция из высококачественного
натурального сырья
Профессиональный коллектив рядовых
сотрудников и менеджеров
Хорошая представленность продукции
компании в торговых точках региона
Собственный транспорт для доставки
продукции на свои торговые точки
Наличие маркетинговой службы
Возможность держать относительно
невысокую цену на продукцию (ниже
большинства конкурентов)
Укрепление позиции с помощью
взаимовыгодного сотрудничества с
некоторыми аналогичными компаниями
Возможности для освоения новых
сегментов и ниш для продукции
Дальнейшая вертикальная интеграция –
открытие павильонов в городе и области.
Дальнейшее расширение сетевых
сбытовых каналов в пределах Пензенской
области и соседних регионов
Укрепление позитивного имиджа бренда с
помощью не только более качественного
продвижения бренда, но и различных
социально-значимых мероприятий
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
УГРОЗЫ
Позиции компании по всем сегментам
значительно слабее, чем у лидера, по ряду
сегментов – чем у конкурентов в своей
категории
Сильная зависимость от поставок сырья
(собственная сырьевая база отсутствует)
Невозможность активно конкурировать
путем ценовых методов – рентабельность
производства и так низкая.
Компания имеет слабый коэффициент
финансовой независимости
Некоторые сегменты и продуктовые ниши
компания непредусмотрительно
игнорирует, оставляя их конкурентам
Общие кризисные явления в отрасли,
сдерживающие развитие рынка (из-за
снижения покупательной способности
населения).
Высокая конкуренция на рынке – очень
сильное давление со стороны лидеров
отрасли – особенно ОАО «Молочный
комбинат «Пензенский»
Наличие нескольких мелких игроков,
которые в то же время имеют свои
сырьевые базы
Весомые риски от поставщиков сырья.
Источник: составлено автором
47
Азоев Г.Л. Конкурентные преимущества фирмы / Г.Л. Азоев, А.Г. Черепков. – М.:
Типография «Новости», 2000. – С. 189.
50
Одним из методов, позволяющих проинтегрировать различные
аспекты внешней и внутренней среды молокоперерабатывающей организации,
и способных помочь в выборе конкурентной стратегии является SWOT-анализ.
Применение метода позволяет определить стоящие перед производителем
проблемы и выявить потенциальные источники создания преимуществ.
Результатом сопоставительного анализа полученных групп данных стало
составление матрицы SWOT-анализа для ООО «Каменский маслозавод»
(таблица 14).
3.2 Предложение рекомендаций по повышению уровня
конкурентоспособности ООО «Каменский маслозавод»
Как показывает практика, ни одно предприятие не способно добиться
абсолютного превосходства над конкурентами в долгосрочной перспективе, но оно
может сконцентрировать свои усилия на достижении определенного круга целей. В
условиях нестабильной, динамичной внешней среды для субъекта важно выделить
основные приоритеты своего развития. Это позволит производителю разработать
конкурентную стратегию, максимально учитывающую как возможности внешней
среды, так и сильные стороны своего внутреннего потенциала.
Непредсказуемость будущего состояния внешней среды ставит перед
молокоперерабатывающими организациями задачу по определению возможных
путей дальнейшего развития и выбору из них наиболее лучшего варианта. В связи
с этим достижение устойчивых рыночных позиций субъекта в долгосрочной
перспективе не представляется возможным без комплексного подхода к процессу
разработки стратегической концепции конкурентного развития.
Данный процесс включает в себя ряд последовательных этапов:
1) анализ конкурентных позиций предприятия и выпускаемой продукции;
2) определение возможных альтернатив конкурентного развития
товаропроизводителя;
3) выбор из всех вариантов альтернативы, реализация которой является
для перерабатывающего предприятия наиболее приемлемой с позиций
51
соответствия сильным сторонам внутреннего потенциала товаропроизводителя
и открывающимся возможностям внешней среды;
4) формирование в рамках выбранной стратегической концепции
комплекса мер, направленных на достижение поставленных целей.
Возможные варианты конкурентного развития субъекта можно описать
тремя основными типами изменения позиций: 1) стагнация; 2) умеренный
рост; 3) быстрое усиление.
Определенная нами ранее текущая позиция ООО «Каменский
маслозавод» характеризуется средними уровнями конкурентного
потенциала и привлекательности внешней среды, что предопределяет
осторожную стратегическую линию поведения, состоящую в выборочном
развитии на наименее рискованных и уже освоенных сегментах.
Последующим этапом исследования является определение возможных
целевых направлений конкурентной эволюции субъекта и соответствующим
им выбор окончательной стратегической концепции развития
перерабатывающего предприятия. Целью является выбор стратегической
альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность
организации.
Переход на более высокую позицию («Универсальный или
специализированный лидерство») в ближайшие десять и более лет абсолютно
невозможен, так как общее положение сегодняшних признанных лидеров
и уровень их ресурсов (финансовых, маркетинговых, административных)
значительно превосходит любого участника на региональном рынке.
Переход в категории «Универсальный или специализированный
аутсайдер», продажа части компании или абсолютный уход с рынка
(путем продажи всех активов и ухода в другие - менее рисковые -
отрасли экономики) так же не является целесообразным.
Как мы показали ранее, ООО «Каменский маслозавод» занимает
достаточно прочные позиции практически в большинстве товарных
сегментов рынка, в связи с чем, нецелесообразно оставлять их другим игрокам.
52
Таким образом, исходя из занимаемой в данный момент времени
конкурентной позиции ООО «Каменский маслозавод» на рынке Пензенской
области (позиция «Универсальный последователь») и принимая во
внимание сегодняшнюю крайнюю нестабильность внешней среды,
наиболее целесообразным направлением будущего развития мы считаем
дальнейшее укрепление конкурентной позиции предприятия в данной
группе - «Универсальные последователи».
Так как компания занимает весомые позиции на большинстве сегментов
рынка молочной продукции и входит в группу «Универсальных
последователей», то оптимальным вариантом для нее будет дальнейшее
активное развитие конкурентной стратегии «дифференциации продукции»
(см. Приложение 4).
Определение общей конкурентной стратегии компании (сохранение и
укрепление своей настоящей конкурентной позиции путем стратегии
дифференциации) предполагает и выбор общих стратегических направлений
развития.
Согласно анализу, наиболее приемлемой целью дальнейшего развития
компании является обеспечение наибольшего уровня конкурентоспособности
по всем позициям с помощью производства современных, полезных,
разнообразных, привлекательных внешне и приемлемых по цене видов
молочной продукции.
Соответственно данной концепции, нами предлагается комплекс основных
направлений повышения конкурентоспособности продукции ООО «Каменский
маслозавод»:
- Увеличение предлагаемого ассортимента продукции ООО
«Каменский маслозавод» как минимум на 30 процентов.
В настоящее время ассортиментный ряд компании составляет более 50
наименований и этого пока еще хватает, чтобы удержаться в категории
«Универсальный последователь». Однако, современный потребитель желает
не только качественную продукцию, но и разнообразие предложений.