25
любой из аспектов управления, задача не будет решена
комплексна [27, С.119].
Глобальный
подход
Реализуется путем применения передовых информационных
технологий, что дает возможность существенно упростить
глобальную интеграцию и кооперацию. Исходя из этого,
решение большей части управленческих задач должно
соответствовать требованиям логичности, комплексности,
системности в масштабах мирового сообщества. В наше
время глобальный подход задействуют для решения
вопросов соответствия международным стандартам, а также
для задач метрологии и сертификации. [12, C.105]
Маркетинговый
подход
Подразумевает потребительскую направленность
управления при решении всех задач. В случае выбора
маркетингового подхода приоритетами организации
управления будут: приведение в соответствие качеств
объекта и запросов потребителей; экономия финансов
покупателей за счет улучшения качества товаров, уровня
сервиса и прочих факторов; экономия затрачиваемых
ресурсов при производства путем реализации эффекта
масштаба, развития технологий и повышения
эффективности системы менеджмента [5, С.192].
Эксклюзивный
подход
Суть эксклюзивного подхода состоит в приобретении
управляемым предприятием уникальной возможности
использования для собственных нужд новшеств в какой-
либо области деятельности или каким-либо конкурентным
преимуществом. В таком качестве могут выступать:
высококвалифицированный наемный персонал, имеющийся
патент, торговый бренд, внедренные на предприятии
информационные технологии. Эксклюзивная ценность
формируется в результате применения прогрессивных
научных подходов, методик и технологий менеджмента
разнообразных объектов. [8, C.59]
Процессный
подход
Рассматривает задачи управления как взаимодополняющие
1. В задачу планирования входит аналитика ситуаций и
факторов окружающей среды предприятия, оценка
прогнозов и рассмотрение существующих вариантов
достижения поставленных целей.
2. В задачу организации процессов входит создание и
управление комплексом организаторских и
производственных процессов в целях реализации
намеченных планов по налаживанию связей, организации
взаимодействия и слаженности работы элементов системы.
3. В задачу учета и контроля входит управление
расходуемыми на разных этапах ресурсами, управление и
обеспечение реализации программ.
4. В задачу мотивации входит стимулирование себя и других
к активной и продуктивной деятельности в целях
достижения поставленных перед фирмой задач.
5. В задачу регулирования входит изучение и контроль
динамики факторов окружающей среды предприятия,
оказывающих значимое влияние на уровень эффективности
менеджмента. [16, C.106]
26
Структурный
подход
Структурный подход к имеющейся задаче управления
конкурентоспособностью состоит в определении важности
приоритетов между всеми факторами
конкурентоспособности для того чтобы установить
эффективность затрачиваемых ресурсов к получаемому
результату. Перед применением структурного подхода,
следует произвести определенную структуризацию задачи,
для того чтобы выявить элементы, образующие данную
структуру. [9, C.109]
Ситуационный
подход
Фокусируется на том, что применение тех или иных методов
управления должно определяться отдельно взятой
ситуацией. Так как количество факторов, имеющих влияние
на компанию, слишком велико, следовательно, отсутствует
универсальный способ управления
конкурентоспособностью. Наиболее эффективным в
сложившейся ситуации будет тот метод, который, в большей
степени, соответствует сложившейся ситуации [12, С.132].
Поведенческий
подход
Основывается на оказании помощи сотруднику в осознании
обладаемыми им возможностями, имеющимися
способностями базируясь на применении концепций наук о
поведении. Конечной целью этого подхода будет повышение
эффективности компании за счет повышения
результативности трудовой деятельности [23, С.188].
Таким образом, рассматривая разнообразные подходы к задаче
управления конкурентоспособностью предприятий, можно отметить, что на
данный момент имеется большое множество подходов, самым обобщающим
является системный подход, который предполагает вовлеченность всех
имеющихся подходов к решению задачи управления конкурентоспособностью
основываясь на существовании синергетического эффекта.
Конкурентоспособность компании представляет из себя относительный
показатель, который характеризует степень прогресса данной компании в
сравнении с конкурентами по уровню удовлетворения предлагаемыми
товарами потребностей потребителей. Конкурентоспособность компании
определяет возможности и изменения ее приспособленности к текущим и
будущим условиям рыночной конкуренции. [21, С.115].
Факторы, влияющие на конкурентные преимущества компании, делятся
на внешние, состояние которых в незначительной степени зависит от действий
предприятия, и внутренние, почти полностью подчиняющиеся изменениям,
27
исходящим от руководством компании. Внешние факторы, определяющие
конкурентные преимущества компании, имеют следующие показатели [22,
С.149]:
степень конкурентоспособности государства;
степень конкурентоспособности региона;
степень конкурентоспособности отрасли;
государственная поддержка бизнеса или ее отсутствие в стране и в
регионах присутствия;
правовое государственное регулирование функционирования экономики
страны и регионов;
открытость рынков и общества в целом;
научный уровень подходов к управлению экономикой государства и
прочими системами;
государственная система стандартизации, метрологии и сертификации;
государственная поддержка развития науки и инновационных инициатив;
уровень информационного обеспечения менеджмента на всех уровнях
иерархии;
степень интеграции внутри государства и в рамках мирового сообщества;
налоговые сборы и пошлины федеральные и региональные;
процентные ставки в банках;
наличие доступных и недорогих природных ресурсов;
система обучения и переобучения управленческих кадров в стране;
климатические условия в регионе;
уровень конкуренции по областям деятельности в стране.
Для каждого преимущества можно провести количественную оценку и
проанализировать в динамике. Однако попытка интегрировать все факторы в
единый объективный показатель не представляется возможным. Чем больше
конкурентных преимуществ имеет компания, тем выше ее текущая
28
конкурентоспособность, стабильность, эффективность и перспективность.
Однако так как вышеописанные внешние преимущества находятся за
границами влияния менеджмента организации, нас больше интересуют
внутренние факторы.
Внутренние составные части конкурентного преимущества состоят из
следующих элементов, сведенных в таблицу 6 [29, С.23].
Таблица 6.
Внутренние факторы конкурентного преимущества фирмы
Группа
преимуществ
Преимущества
1. Структурные
производственная структура фирмы;
миссия фирмы;
организационная структура фирмы;
специализация и локализация производства;
степень унификации и стандартизации производимых
товаров и структурных частей производства;
учет и управление производственными процессами;
сотрудники фирмы;
информационная, нормативная и методическая база
управления фирмой;
2. Ресурсные
Поставщики фирмы;
Возможность получения качественного и недорогого
сырья и прочих ресурсов;
учет и оптимизация использования задействуемых
ресурсов на каждом этапе производственного цикла
фирмы;
уровень эффективности траты ресурсов.
3. Технические
Патенты на товар;
Патентованная, уникальная технология;
Уникальное оборудование;
качество произведенных товаров.
4. Управленческие
менеджеры;
анализ выполнения нормативов фирмы;
организация снабжением сырьем и материалами в
расчетные периоды;
текущая система менеджмента;
организация системы управления и контроля качества
продукции фирмы;
проведение внутренней и сторонней сертификации
товаров и процессов.
29
5. Рыночные
доступность рыночных ресурсов, необходимых фирме;
доступность продуктов рынка высоких технологий;
значимая доля рынка;
уровень эксклюзивности продукта фирмы;
уровень эксклюзивности каналов сбыта;
уровень эксклюзивности рекламы продуктов фирмы;
эффективность системы сбыта и сервисного
обслуживания;
политика ценообразования и прогноз рыночного
состояния.
6. Эффективность
функционирования
фирмы
показатели доходности (такие как рентабельность
товаров, капитала, продаж, производств);
активность использования капитала (по коэффициентам
оборачиваемости типов ресурсов или капитала);
финансовая устойчивость функционирования фирмы.
Существенное внимание в последние годы уделяется ключевым факторам
успеха организации (КФУ). Определенно к таковым следует отнести:
платежеспособность (1), прибыльность (2), уровень стратегического
менеджмента (3), адаптивность системы менеджмента (4), финансовую и
управленческую прозрачность (5), степень управляемости бизнеса (6),
инвестиционную привлекательность (7), проиллюстрировано на рисунке 2 [2,
С.72].
Рисунок 2 Составляющие конкурентоспособности
предприятия [2, С.72]
В процессе анализа характеристик состояния организации и имеющихся
подходов к оценке и управлению конкурентоспособностью предприятия,
1 2 3 4 5 6 7
Ключевые характеристики состояния
Качество
30
можно определить основные концепции задействованные в обеспечении
конкурентоспособности компаний.
В задачу обеспечения конкурентоспособности организации включается
обеспечение конкурентоспособности производимых благ и непосредственно
самого предприятия.
Следует разделить критерии конкурентоспособности организации в
зависимости от применяемого горизонта планирования и структуры управления
на предприятии.
Базовым показателем конкурентоспособности компании на операционном
уровне планирования считается интегральный показатель
конкурентоспособности производимых благ.
На тактическом уровне планирования, конкурентоспособность компании
обеспечивается качеством его финансового и хозяйственного состояния и
определяется комплексным показателем существующего состояния.
На стратегическом уровне планирования, конкурентоспособность
компании определяется критерием под названием инвестиционная
привлекательность, основным оценочным фактором которой является рост
стоимости бизнеса.
Система обеспечения конкурентоспособности компании изображена на
рисунке 3 [2, С.75].
31
Рисунок 3 Система обеспечения конкурентоспособности
предприятия [2, С.75]
В условиях продолжающегося активного развития рыночных отношений,
важным аспектом, интересующем предпринимателей, являются пути
управления конкурентоспособностью, нацеленные на освоение новых и
расширение имеющихся рынков сбыта. Выделяют четыре стратегических
направления решения этой задачи, представленные в таблице 7 [4, С.154].
Таблица 7.
Стратегии конкурентоспособности организации
Конкурентная
стратегия
Описание
Виолентная
стратегия
Предполагает широкомасштабное производство и
наполнение рынка товарами приемлемого для покупателей
качества при соответственно невысоких издержках
производства, что дает возможность производителям
устанавливать относительно низкие цены в расчете на
существенный объем спроса на продукцию. Виолентную
стратегию могут эффективно использовать только крупные
компании, с установившейся положительной репутацией,
постепенно захватившие значительные доли рынка.
Патиентная
стратегия
Рассчитана на занятие и сохранения достаточно узких
рыночных секторов, в рамках которых сбываются товары
обладающими уникальными характеристиками, продукты
специального назначения и относительно высокого
качества. Производители и реализаторы подобных товаров
сбывают их на рынке по относительно высоким ценам
нацеливаясь на состоятельных покупателей, что позволяет
при сравнительно малых объемах продаж получать хороший
доход и весомую прибыль. Конкурентоспособность
проистекает из уникальных характеристик товара,
Обеспечение конкурентоспособности
Операционный
уровень
Тактический
уровень
Стратегический
уровень
Конкурентоспособно
сть продукции
Показатели
конкурентоспособно
сти продукции
Методы:
экспертный,
квалиметрический,
комплексный
Общее состояние
предприятия
Комплексный
показатель
состояния
предприятия
Методы:
комплексный анализ
хозяйственной
деятельности
Инвестиционная
привлекательность
Рост стоимости
предприятия
Методы оценки:
сравнительный,
затратный,
доходный
32
соответствующих утонченным вкусам и потребностям,
уровню качества, превышающему качество товаров-
аналогов конкурентов.
Коммутантная
стратегия
Призвана соответствовать не редким, а активно
изменяющимся, краткосрочным потребностям покупателей
товаров и услуг. Следовательно, коммутантная стратегия
характеризуется, в первую очередь, высокой степенью
гибкости, что выставляет определенные требования к
организации производства для выпуска часто сменяющейся
продукции.
Зачастую подобной стратегии придерживаются
широкопрофильные компании с достаточно универсальными
производственными мощностями и небольшими объемами
производства, почти всегда при применении этой стратегии
не выставляется задача достижения высокого уровня
качества или реализации продукции по высоким ценам.
Эксплерентная
стратегия
Рассчитана на достижение конкурентных преимуществ
компании путем осуществления комплексных и
технологических инноваций, дающих возможность
возвысится над конкурентами с помощью выпуска и
наполнения рынка принципиально новыми типами
продукции, за счет инвестирования капитала в
потенциально высоко прибыльные, но и высоко
рискованные инновационные проекты. Подобные проекты в
случае успеха позволяют помимо достижения текущих
конкурентных целей, также сформировать новые рынки, где
на определенном промежутке времени стать
монополистами. Реализация подобной стратегии требует
наличия существенного капитала, инновационного
потенциала.
Подводя итог, на основе представленного материала можно сделать
следующие заключения.
В условиях продолжающегося активного развития рыночных отношений,
важным аспектом, интересующем предпринимателей, являются пути
управления конкурентоспособностью, нацеленные на освоение новых и
расширение имеющихся рынков сбыта. Выделяют четыре стратегических
направления решения этой задачи: виолентная стратегия, патиентная стратегия,
коммутантная стратегия, экспелерентная стратегия.
В наиболее общем случае конкурентоспособность предприятия
определяется следующими факторами:
качеством производимых товаров и услуг;
33
наличием стратегии эффективного маркетинга;
уровнем эффективности менеджмента и квалификацией
сотрудников;
технологическим уровнем процесса производства;
режимом налогообложения, в котором работает организация;
доступностью источников финансирования.
Среди множества существующих подходов к управлению
конкурентоспособностью предприятий, наиболее полным является системный
подход, который предполагает вовлечение всех имеющихся подходов к
управлению конкурентоспособностью за счет использования синергетического
эффекта.
34
Глава 2. Оценка конкурентоспособности ООО «Ля Фон»
2.1 Краткая экономическая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «МонтажТеплоПроф»
расположено по адресу г. Новосибирск, улица Большевистская 101. В 2013 году
компанией было принято решение об открытии направления по продаже
аксессуаров к мобильным телефонам и цифровых гаджетов, таких как
видеорегистраторы, радар-детекторы, фитнес-браслеты и так далее. Для этих
целей была образована дочерняя компания ООО «Ля Фон». На данный момент
в сеть входит 12 торговых точек в торговых центрах г. Новосибирска.
Должностные обязанности распределяются, в системе управления
компании, следующим образом.
Директор обеспечивает общее управление компанией, производит
реализацию стратегии, разрабатываемой для «Ля Фон», принимает тактические
решения по всем проблемам текущего управления, кроме тех, что относятся к
исключительной компетенции «МонтажТеплоПроф», в рамках своих
полномочий и предоставленного бюджета самостоятельно принимает решения
по управлению конкурентоспособностью компании, в том числе в плане
проведения, стимулирующих спрос рекламных мероприятий и продвижения
новинок.
Бухгалтерия ООО «Ля Фон» подчиняется бухгалтерии
«МонтажТеплоПроф», предоставляет данные для составления
консолидированного корпоративного отчета.
Главный бухгалтер организует процесс бухгалтерского и налогового
учета в компании, разрабатывает и согласовывает учетную политику,
основываясь на стандартах учетной политики «МонтажТеплоПроф»,
контролирует своевременную подготовку и обеспечивает своевременную сдачу