25
1.3. Методы управления конкурентоспособностью компании
В настоящее время у ученых и специалистов отсутствует единое
понимание подходов к управлению конкурентоспособностью. Отсутствуют
единые, действенные, практические механизмы для управления
конкурентоспособностью предприятия. В сложившейся экономической
ситуации данный вопрос приобретает особую актуальность
34
.
Анализируя существующие подходы к управлению
конкурентоспособностью предприятия, можно выделить механизм,
предлагаемый Белоусовым А. В., который включает
35
:
1. Выбор конкурентных стратегий развития (преимущество в затратах,
диверсификация, дифференциация и другие);
2. Реорганизация системы учета и анализа затрат (реструктуризация
бухгалтерской службы);
3. Разработка мероприятий для эффективного использования
финансовых и производственных ресурсов;
4. Совершенствование системы управления кадрами и трудовой
мотивацией (развитие системы трудовой мотивации, системы обучения и
переподготовки кадров, совершенствование методов стимулирования труда);
5. Укрепление маркетинговой службы, совершенствование
маркетинговой ориентации;
6. Повышение качества и конкурентоспособности продукции и
предприятия, внедрение систем управления качеством, их сертификация;
7. Активизация инновационной и инвестиционной деятельности,
привлечение внешнего инвестирования;
8. Модернизация предприятия, техническое и технологическое
перевооружение, внедрение новых технологических процессов;
34
Дзахмишева И.Ш. Методика оценки конкурентоспособности услуги розничной торговой сети // Маркетинг в
России и за рубежом. - 2014. - № 3. – С. 48.
35
Белоусов А.В. Управление конкурентоспособностью промышленного предприятия: автореферат на соискание
ученой степени кандидата экономических наук / А.В. Белоусов – М., 2007. – с. 16.
26
9. Диверсификация и планирование производства (разработка
программ производства и обновления продукции, разработка планов снижения
себестоимости продукции и т.д.);
10. Улучшение информационного обеспечения управления
конкурентоспособностью предприятия;
11. Согласование всех процессов управления во внешней и внутренней
политике предприятия;
12. Совершенствование финансового менеджмента предприятия.
Схема Белоусова А. В. по своей структуре является скорее не механизмом
управления конкурентоспособностью, а направлениями деятельности
компании, которые необходимо развивать для повышения
конкурентоспособности.
На рисунке 3 представлена схема формирования механизма управления
конкурентоспособностью по Войцеховской И.А.
36
Подход Войцеховской И.А. является развитием модели системы
управления организацией, ориентированной на конкурентоспособность,
предложенной Фатхутдиновым Р.А., которая предполагала, что система
управления должна состоять из внутренней структуры, так называемого
«черного ящика», и внешнего окружения (внутри «черного ящика»).
36
Дзахмишева И.Ш. Методика оценки конкурентоспособности услуги розничной торговой сети // Маркетинг в
России и за рубежом. - 2014. - № 3. – С. 48.
27
Рисунок 3. Механизма управления конкурентоспособностью
37
Предложенный подход к механизму управления
конкурентоспособностью основывается на миссии организации и ее стратегии.
37
Войцеховская И.А. Системный подход в управлении конкурентоспособностью организации // Вестник
филиала Российского Государственного Социального университета. - № 5. – Красноярск, 2006. – С. 28.
28
В то же время, в данной модели отражается важность учета влияния на
конкурентоспособность человеческого капитала и организационной культуры.
Механизм управления конкурентоспособностью продукции, как одной из
составных частей процесса управления конкурентоспособностью предприятия,
был предложен Малхасьян Л.С. в виде схемы, показанной на рисунке 4.
Рисунок 4. Управление конкурентоспособности продукции
(Малхасьян Л.С.)
38
Данный подход представляет процесс управления
конкурентоспособностью в виде цепочки, которая начинается с формирования
конкурентного потенциала и заканчивается системой мониторинга обратной
связи
39
.
Рассмотренные выше подходы и механизмы весьма различны и не
лишены недостатков, что еще раз подтверждает тот факт, что на сегодня до сих
пор не существует единого подхода к формированию механизма управления
конкурентоспособностью предприятия. Обобщая рассмотренные подходы,
38
Малхасьян Л.С. Управление конкурентоспособностью продукции промышленных предприятий: автореферат
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / Л.С. Малхасьян – Краснодар, 2007.
– 25 с.
39
Подборнова Е. Методические подходы к оценке конкурентоспособности промышленных предприятий //
Аудит и финансовый анализ. - 2014. - № 1. - С. 96.
29
можно выделить следующие этапы технологии управления
конкурентоспособностью предприятия
40
:
1. Стратегический анализ ситуации на рынке услуг;
2. Анализ конкурентоспособности предприятия;
3. Определение целей управления конкурентоспособностью
предприятия;
4. Формирование стратегии обеспечения конкурентоспособности;
5. Выбор методов и средств достижения целей и реализации
стратегии;
6. Планирование мероприятий по реализации стратегии обеспечения
конкурентоспособности;
7. Организация выполнения мероприятий по реализации стратегии
обеспечения конкурентоспособности;
8. Контроль и координирование выполнения конкурентной стратегии;
9. Оценка реализации стратегии обеспечения конкурентоспособности.
Таким образом, повышение конкурентоспособности предприятия - это, в
первую очередь, понимание нужд потребительского рынка и перспектив его
развития, знание возможностей конкурентов, анализ тенденций развития
окружающей среды, способность создать товар с такими качествами, чтобы
потребитель предпочел его, а не товар конкурента.
Под конкурентоспособностью предприятия понимается способность
сформировать и использовать в долгосрочной перспективе такие факторы
успеха, как лидерский потенциал руководителя и взаимоотношения с
персоналом, клиентами и партнерами, обеспечивающие предприятию
устойчивое рыночное положение, экономические преимущества по сравнению
с другими хозяйствующими субъектами рынка и реализацию его приоритетных
целей.
40
Нацубидзе А.С. Внедрение стратегической системы управления конкурентоспособностью в деятельность
современных российских предприятий // Аудит и финансовый анализ. - 2016. - № 1. - С. 298
30
Глава 2 Анализ конкурентоспособности ООО «Виктории»
2.1. Организационно-экономическая характеристика организации
Исследуемым предприятием является ООО «Виктория», представляющее
собой салон красоты «Вне времени».
ООО «Виктория» создано 25 апреля 2010 года, в соответствии с
действующим законодательством РФ в целях получения прибыли от его
предпринимательской деятельности.
Основной целью создания общества является осуществление
коммерческой деятельности для извлечения прибыли.
Общество является юридическим лицом по российскому праву: имеет в
собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам
этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять
имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть
истцом и ответчиком в суде.
ООО «Виктория» является самостоятельной хозяйственной единицей,
действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования
и самоокупаемости. Основной целью является получение прибыли.
Основным документом, определяющим порядок организации и
осуществления текущей финансово-хозяйственной деятельности ООО
«Виктория» является устав. Уставный капитал предприятия составляет 10 тыс.
руб. Учредителями Общества являются физические лица. Уставный капитал
предприятия является долевой собственностью учредителей. Он может быть
увеличен или уменьшен по решению общего собрания учредителей.
Структура управления предприятием представлена на рисунке 5.
Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляет
директор.
31
Рисунок 5. Организационная структура управления ООО
«Виктория»
Проблемы развития предприятия наиболее наглядно отражают технико-
экономические показатели деятельности предприятия. В таблице 3 представлен
анализ основных технико-экономических показателей деятельности
предприятия за 2015-2017 гг.
Таблица 3
Анализ основных экономических показателей деятельности ООО
«Виктория» за 2015-2017 гг.
Показатели
2015
2016
2017
Абсолютное
изменение
Темп прироста,
%
2016 –
2015
2017 –
2016
2016/
2015
2017
/2016
1. Выручка от
продажи, тыс. руб.
39722
20283
13705
-19439
-6578
-48,94
-32,43
2. Численность
работников, чел.
14
11
10
-3
-1
-21,43
-9,09
3.Производительно
сть труда, тыс. руб.
/ чел
2837,2
9
1843,9
1
1370,5
0
-993,38
-473,41
-35,01
-25,67
4.Себестоимость,
тыс. руб.
33551
15541
8794
-18010
-6747
-53,68
-43,41
5.Прибыль от
продаж, тыс. руб.
4604
3113
3175
-1491
62
-32,38
1,99
6. Рентабельность
продаж, %
11,59
15,35
23,17
3,76
7,82
-
-
7.Чистая прибыль
(убыток), тыс. руб.
3315
2438
2493
-877
55
-26,46
2,26
8.Рентабельность
конечной
деятельности, %
9,88
15,69
28,35
5,81
12,66
-
-
9.Фонд оплаты
труда, тыс. руб.
1547
1489
1449
-58
-40
-3,75
-2,69
32
10.Среднемесячная
заработная плата,
тыс. руб.
9,21
11,28
12,08
2,07
0,79
22,50
7,04
Анализ показал следующее. На предприятии в динамике сокращается
выручка от реализации. Учитывая повсеместный инфляционный рост цен,
связано это напрямую с физическим сокращением объемов деятельности. По
этой причини на предприятии наблюдается сокращение численности
работающих с 14 человек в 2015 году до 10 человек в 2017 году.
На фоне сокращения численности работающих, снижается
производительность труда (на 35,01 % в 2016 году, и на 25,67 % - 2017 году).
Среднемесячная заработная плата при этом увеличивается с 9,21 тыс. руб. в
2015 году до 12,08 тыс. руб. в 2017 году. Уровень среднемесячной заработной
платы на предприятии по прежнему остается ниже среднего по региону (около
25 тыс. руб.), т.е. неконкурентоспособным. Этим отчасти можно и объяснить
снижение производительности труда: у работников нет материальной
заинтересованности в результате своего труда. Однако стоит отметить, что речь
идет лишь про «белую» заработную плату, расходы на которую
непосредственно отражаются в бухгалтерской отчетности. Возможно на
предприятии имеют место «серые» (неофициальные) надбавки к заработной
плате.
На фоне сокращения абсолютных показателей деятельности ООО
«Виктория», эффективности деятельности предприятия в целом увеличивается,
о чем свидетельствует рост показателей рентабельности. Так рентабельность
продаж увеличилась с 11,59 % в 2015 году до 23,17 % в 2017 году. Данный
показатель находится на уровне выше среднего по отрасли (15-20%).
Таким образом, экономические показатели деятельности предприятия
находятся на удовлетворительном уровне. В абсолютном выражении они
ухудшили свои значения за счет физического снижения объемов выполняемых
работ, но эффективность в целом увеличилась.
33
Рынок косметологических, эстетических и релаксационных услуг в
Красноярске характеризуется большим числом продавцов, большим
количеством покупателей, но малым объемом покупок по отношению к
размерам рынка. Условно этот рынок можно разделить на два сегмента:
сегмент эстетической косметологии и сегмент лечебной косметологии.
К сегменту эстетической косметологии относятся салоны красоты –
заведения, занимающиеся косметическим обслуживанием мужчин и женщин.
Основные услуги салонов красоты следующие:
массаж;
маникюр;
педикюр;
окрашивание волос.
Салоны красоты также предлагают услуги эпиляции и депиляции. В
перечень оказываемых услуг могут входить и криолифтинг, мезоретопия,
пилинг, татуаж, солярий, парикмахерские услуги.
К сегменту лечебной косметологии относятся косметологические
клиники – это, прежде всего, медицинские учреждения. Отличие клиник от
салонов красоты заключается в том, что штат клиник составляют
квалифицированные доктора - врачи с высшим медицинским образованием; в
специализированной клинике каждое намеченной усовершенствование
внешности начинается с консультации с врачом.
Салоны и клиники конкурируют между собой в обоих сегментах.
Клиники, наряду с хирургической косметологией, специализирующейся на
коррекции лица и тела, оказывают услуги терапевтической косметологии и
даже парикмахерские услуги. Салоны красоты часто работают на стыке
эстетической и медицинской косметологии, предлагая процедуры, связанные с
поверхностным и глубоким лечебным воздействием на организм (маски,
мезотерапия, инъекции «красоты», лазерные процедуры и т.д.).
Конкуренция салонов и клиник в Красноярске все больше обостряется,
так как сейчас в передовых салонах красоты идет «сращивание» эстетических и
34
медицинских услуг. Салоны делают на это ставку, поскольку клиент хочет
получить все в одном месте. Стоимость косметологических услуг существенно
увеличивает годовой оборот салона, потому что эта сфера бизнеса наиболее
дорогая.
Рост количества косметических салонов, конкуренции и борьбы за
клиента повышает необходимость поиска конкурентных преимуществ,
способов привлечения клиентов и увеличения оборота всей организации рынка
косметологических услуг.
Поведение салона красоты «Вне Времени» на рынке косметологических
определяется такими факторами, как ценовая политика, что непосредственно
связано с предлагаемым объемом и набором услуг, рекламной деятельностью,
структурой и концентрацией потребителей, соответственно, показателями
спроса, а также неценовая конкуренция, отношения с конкурентами, расходы и
инвестиции и соблюдение требований российского законодательства к
деятельности этих фирм.
Для того, что бы салон красоты «Вне Времени» мог сформировать свои
конкурентные преимущества ему необходимо постоянно проводить маркетинг
услуг, который серьезно отличается от маркетинга любых товаров. Этот
процесс включает разработку, продвижение и реализацию услуг и
ориентирован на выявление специфических потребностей клиентов.
Маркетингу услуг присущи все основные функции маркетинга: аналитическая,
планирование, производственно-сбытовая и контроля. Однако каждая из
перечисленных функций имеет свои особенности.
При реализации аналитической функции большое значение приобретает
вопрос, связанный с восприятием клиентами качества услуги.
При реализации функции планирования следует обратить внимание на
увеличение числа составляющих комплекса маркетинга для ООО «Виктория».
К традиционным «5 р» – пяти элементам маркетинга-микс добавляются еще «2
р» – обстановка, или окружение (physical premises) и процесс (process).