57
2) косвенные каналы банковского обслуживания - удаленные рабочие
места на предприятиях, «мини-офисы» банков в торговых организациях - они
используются для продвижения высоко стандартизированных банковских
продуктов - депозитов, потребительских и автокредитов и т.п.;
3) системы дистанционного банковского обслуживания - банкоматы,
полностью автоматизированные отделения, домашний банкинг, мобильный
банкинг, интернет- банкинг - используются для выполнения массовых
стандартных операций - получения информации о состоянии счета, расчетов,
внесения и выдачи наличных денег, погашения кредитов, перевода денег со счета
на счет и т.д. Системы дистанционного обслуживания основаны на электронных
технологиях продажи банковских услуг.
Необходимо выбрать наиболее эффективный канал. Большой
популярностью пользуется продвижение продуктов в сети интернет (баннеры на
сайтах организаций партнёров). Привычный всем способ донесения новой
информации - это извещение в филиале банка. Любой сотрудник филиала банка
сообщит клиенту информацию по новой услуге и ответит на любые вопросы
клиента. Также для распространения новых интересных услуг банка
маркетинговый отдел проводит большую работу. Арендуется время на
телевидении, для размещения промо роликов, размещается реклама на сайтах,
изготавливается бумажная реклама, изготавливаются большие баннеры для
развешивания в городе, печатается реклама на обратной стороне квитанций.
Также могут производятся собрания со студентами, преподавателями,
работниками организаций, чтобы донести актуальную и интересную
информацию.
Интересным способом продвижения продуктов банка может служить
собираемая 1-2-3-4 раза в месяц видео конференция с руководителями компаний,
или просто со свободными слушателями в интернете, где может быть рассказано
о новых продуктах банка и интересных услугах. Можно также в интернет- банке
сделать видео связь с сотрудником банка. Сотрудник ответит на все вопросы
58
клиента, объяснит подробно продукт и при желании клиент сразу же сможет
подать заявку или оформить данный продукт.
Сложные банковские продукты, связанные с большими инвестициями,
можно «продвигать» посредством заключения взаимовыгодных сделок
руководства ПАО «Сбербанк» и руководства каких-либо других успешных
компаний.
Цель банка не только обслуживать клиентов везде и самыми удобными
способами, но и клиентов из самых разных возрастных категорий и к каждой из
категорий находить такой продукт, который их заинтересует. На данный момент
в ПАО «Сбербанк» имеются продукты для подростков от 14 лет так и для людей
пенсионного возраста. Эти продукты имеют значительное различие, тем самым
банк и показывает проведения политики «охвата» всех возрастных категорий
граждан.
Банк, внедряя на рынок новый банковский продукт, думает, что он станет
монополистом, что такого ни у кого нет, но по факту данный продукт уже
используют некоторые банки. Тем самым банк не получит желаемой отдачи от
внедрения по его мнению «нового продукта». Чтобы такого не происходило
необходимо действовать последовательно, а именно, в соответствии со
следующими этапами:
1. Нужно провести маркетинговые исследования рынка, рассчитать
какому объему потребителей данный продукт будет интересен, нет ли
аналогичных условий нового продукта.
2. Провести анализ возможности внедрения нового проудкта, все ли
отделы будут готовы сопровождать новый продукт, всё ли внутренние
документы разрешают внедрение.
3. Рассчитать необходимые вложения для создания данного продукта,
окупятся ли они.
4. Разработать методические материалы, обучающие программы для
сотрудников банка, если нужно, то банковское программное обеспечение.
59
5. Разработать систему мотивации для сотрудников, продающих этот
продукт.
После того, как все этапы выполнены, можно внедрять продукт.
Внедрение новых банковских продуктов банком будет способствовать
притоку заинтересованных клиентов. Определённый процент клиентов, которые
были негативно настроены к какому-либо конкретному банку или к банкам в
целом, станут лояльными. Следовательно, банк начнёт продавать больший
процент своих продуктов и получит большую прибыль, чем имел до внедрения
новых продуктов. Цель кредитных организаций обслуживать клиента с момента
рождения до его самых зрелых лет, подбирая под каждого клиента интересную
для него услугу или создавая уникальный пакет услуг, который удовлетворит
потребностям клиента полностью. Создание новых каналов сбыта банковских
продуктов даёт ещё большие надежды на увеличение охвата клиентов кредитных
организаций. Создание новых каналов продвижения позволит охватить ту часть
аудитории, которая до сих пор была не охвачена. Инициируя продажу продуктов
через новые каналы сбыта, банк рискует, но данный риск может быть оправдан
большим притоком клиентов именно в этот банк. Если качество
предоставляемых новых инновационных услуг клиента устроит, то в
дальнейшем банк выйдет на лидирующие позиции в банковской сфере.
На каждое подразделение банка Головным отделением ежегодно
выставляется бизнес-план. Выполнение поставленных показателей которого
направлено на получение запланированной прибыли. Создание и внедрение
новой формы индивидуального плана значительно повысит его эффективность.
Руководитель обязан разъяснить цели, разработанные для сотрудников и
предоставить каждому индивидуальный план. Следует уточнить плановое
значение по каждой цели.
Создание новой базы данных позволит менеджерам фиксировать все
контакты и составлять резюме после общения с клиентом. Сотрудник банка
сможет узнать информацию о клиенте, его кредитную историю, анализировать
60
частоту обращений, а руководитель осуществлять контроль за количеством
контактов по каждому сотруднику подразделения банка.
В качестве прогрессивного мероприятия по улучшению обслуживания
населения предполагается создать регламент по взаимодействию сотрудников и
клиентов при оказании банковских услуг. Основным направлением в регламенте
становится согласование сотрудника с клиентом способа оповещения о новых
услугах, а также изменений условий по действующим услугам. Это позволит
подготовить клиентов к звонкам от консультантов.
Соблюдение регламента предполагает следующие организационные
новшества:
обязательное использование анкеты-разрешения;
отображение истории взаимодействия с физическим лицом в CRM
системе в модуле «Физические лица».
Предпринимаемые новшества позволят сохранить занимаемые позиции и
улучшить качество кредитного портфеля банка.
3.2 Разработка проекта реализации мероприятий
Итак в данной главе разработаем программу реализации проекта по
внедрению нового банковского продукта как генерирование дополнительного
дохода в ПАО «Сбербанк».
Для начала сформулируем критерии успеха проекта:
Цель: Цель увеличить объём новых клиентов
Конечный результат: Программа новой услуги разработана и внедрена в
ПАО «Сбербанк».
Далее разработаем стратегию проекта.
Фаза инициации.
На данном этапе необходимо определить целевую аудиторию.
Это выбор группы потенциальных новых клиентов, на которых направлена
данная услуга. Количество предприятий, количество руководиетлей, возрастная
категория определит особенности целевого сегмента.
61
Таким образом, планирование целевой аудитории следует начинать с
анализа рынка услуг управления активами, который включает в себя 3-и этапа:
1) Сегментация рынка. Разнородный рынок следует разбить на группы
потребителей обладающих сходными потребностями и ожиданиями.
2) Оценка потенциала различных сегментов. После сегментации кампания
должна остановиться на одном или нескольких целевых секторах рынка. Ее
выбор определяется, прежде всего изучению доступности услуг.
3) Анализ потребностей и поведение новых клиентов. Эффективная
программа нового продкета должна соответствовать уровню целевой аудитории,
чтобы заинтересовывать нового клиента и убедить их в том, что управление
активами принесет сущетсвенный доход.
После определения целевой аудитории необходимо определить цели и
задачи создания системы оплаты.
Фаза планирования.
На этом этапе происходит планирование графика работ, формируется
бюджет на проект. Также происходит окончательное формирование команды
проекта. Производится предварительный расчет экономической эффективности
проекта, на основании сведений о будущих доходах от внедрения проекта и
калькуляции всех затрат на проведение данного мероприятия.
Фаза реализации. На этой фазе происходит поиск возможных ресурсов для
проектирования системы оплаты. Происходит сбор всех сведений о стоимости и
условиях проектирования программы, предлагаемых на рынке. Далее следует
сделать окончательный выбор группы, которая будет заниматься
проектированием программы новой системы.
Далее необходимо провести организацию учёта и контроля расчётов
банковскими пластиковыми карточками.
Далее происходит реализация работы системы оплаты.
Фаза завершения. На этой стадии происходит оценка эффективности
новых услуг. Сбор статистических данных и анализ результативности новых
услуг.
62
Число участников проекта не должно быть большим. Участники проекта -
ответственные лица основных подразделений, которые подчиняются менеджеру
проекта. Участники проекта заняты в проекте лишь часть своего рабочего
времени.
Инициатором и заказчиком проекта является Директор отдела продаж.
Инвестором будет выступать предприятие.
Исполнителями данного проекта будут менеджер проекта; Начальник
финансового отдела, отдел ИТ.
Менеджер проекта. Это сотрудник, которому руководитель поручил
руководить работами, связанными с осуществлением проекта.
Для определения продолжительности проекта воспользуемся методом
сетевого планирования. Продолжительность проекта определяется длиной
критического пути. Также сетевой график позволяет определить, какие работы
можно делать параллельно, и какие работы могут начаться только по окончанию
других предшествующих ей. Сетевой график также позволяет определить
резервы времени работ, лежащих вне критического пути.
Определим все события и работы, которые будут происходить в
предлагаемом проекте.
Таблица 19
Перечень событий проекта.
№
п/п
Наименование
Ответственные лица
а1
Концепция продвижения новой услуги
банка определена
менеджер проекта
а2
Сегментация рынка проведена
менеджер проекта
а3
Оценка потенциала различных
сегментов разработана
менеджер проекта
а4
Анализ потребностей и поведение
новых клиентов проведен
менеджер проекта
а5
Цели и задачи проекта разработаны
менеджер проекта
а6
Бюджет проекта определен
Начальник финансового
отдела
а7
Программа новой системы
безналичных расчетов разработана
отдел ИТ
а8
Выбор альтернативных вариантов
системы проведен
менеджер проекта
63
а9
Организация учёта и контроля
безналичных расчётов
Начальник финансового
отдела
а10
Опрос экспертов проведен
менеджер проекта
а11
Тестирование новой системы
безналичных расчетов проведено
менеджер проекта
а12
Разработка окончательного
интерфейса программы окончено
отдел ИТ
а13
Отчеты реализации проекта
сформированы
менеджер проекта
а14
Расчет экономической эффективности
реализации проекта проведен
менеджер проекта
Ответственность за выполнение бизнес – процесса «внедрение услуг
управления активами клиентов» ПАО «Сбербанк» несет менеджер проекта.
3.3 Оценка экономического эффекта реализации предложенных
мероприятий
Согласно разработанному проекту мероприятий разрабатывается бюджет
по их реализации
23
. Бюджет представляет собой прогноз прибыли и убытков,
разница между которыми дает ожидаемую прибыль. Составление бюджета, как
элемент финансового планирования, представляет собой трансформацию
планируемых программ в издержки с последующим их планированием за счет
объема ожидаемых продаж .
Аналитики и руководители предприятия ПАО «Сбербанк» определили,
что от запуска нового проекта, реализация проекта по созданию нового
банковского продукта как генерирование дохода в банке повыситься в среднем
на 1,5 млн. рублей в месяц.
Поскольку разработанная программа для банкомата будет использоваться
во всех банкоматах банка, доход рассчитывается тоже с учетом процентных
доходов банкоматов по всей России.
Для реализации проекта были задействованы новые офисные помещения.
Ф
зд.произв
= 50* 450=22 500руб./мес. (6)
Общая стоимость основных фондов для реализации проекта составила: 50
тыс. руб.
23
Методы банковских рисков [Электронный ресурс]: Режим доступа - http://www.vevivi.ru( Дата обращения
22.05.2016)
64
Проект рассчитан сроком на 2018 год. Итоговые расчеты затрат на проект
представлены в таблице 20 и 21.
Таблица 20
Сводная ведомость численности персонала.
Профессиональные
группы
Число
работников,
чел.
Оклад,
руб./
месяц
Итого заработная
плата с учетом
районного
коэффициента и
отчисления
НДФЛ, в месяц,
руб.
1. Руководитель
проекта
1
33 900
38 400
2. Менеджеры проекта
2
16 950
38 400
3.Специалисты ИТ
4
28 000
142 240
4. Рабочие отдела
продаж
7
19 210
152 320
Итого заработная
плата
14
371 360
Итого заработная плата ежемесячно будет составлять 371 360 руб.
Затраты на содержание банкоматов, учет и контроль безналичных расчетов
составляет 16% от дохода за услуги банка. Таким образом, планируем, что
затраты на ведение нового банковского продукта ежемесячно будут составлять
240000руб.Экономический эффект за месяц будет равен: 1500000-240000-
371360=888640 руб.
Таблица 21
Источники и назначение инвестиций.
Источники
инвестиций
Сумма
тыс. руб.
Назначение инвестиций
Сумма
тыс. руб.
Собственные средства
364500
Подготовка
помещения(аренда)
67500
Приобретение основных и
вспомогательных фондов
50000
Концепция продвижения
услуги
15000
Сегментация рынка
15000
Оценка потенциала
различных сегментов
5000
Организация рекламных
мероприятий
7000
Организация учета и контроля
безналичных расчетов
35000
Совершенствование
автоматизированной
150000
65
программы с учетом нового
банковского продукта
Сбор статистических данных о
результативности нового
продукта
20000
Итог инвестиций:
364500
Итог затрат
364500
Таким образом, на сегодняшний день одним из основных путей
повышения конкурентоспособности банка является внедрение банковских
инновационных продуктов и технологий, так как это дает возможность
расширять предложение банковских продуктов и услуг, расширять
географический охват клиентов, увеличивать доступность к банковским
продуктам и услугам, а также увеличивать эффективность банковского бизнеса.
При этом расширение ряда дополнительных технологических услуг позволяет
привлекать дополнительных клиентов, что в свою очередь отражается на
конкурентоспособности банка. Оценить вклад банковских инноваций в
повышение конкурентоспособность банка можно путем оценки эффективности
инноваций, а также оценкой востребованности предлагаемых продуктов и услуг.
66
Заключение
Из анализа конкурентоспособности ПАО Сбербанк России пришли к
выводу, что оставаясь лидером российской финансовой системы, её надежным
фундаментом, Сбербанк должен сделать следующий шаг в направлении своего
развития и стать одной из лучших международных финансовых компаний, чтобы
внести свой вклад в формирование глобальной финансовой системы XXI века.
Проведенный анализ показал, что ПАО Сбербанк России может
значительно активизировать свою деятельности без ущерба для финансовой
устойчивости и значительно повысить доходы, поскольку обладает
значительным потенциалом. Поиск путей повышения эффективности
деятельности банка лежит в плоскости изучения мировых тенденций развития
банковского бизнеса.
В целях повышения конкурентоспособности ПАО «Сбербанк»
предлагается к рассмотрению проект по внедрению нового банковского
продукта как генерирование дополнительного дохода в ПАО «Сбербанк» в целях
повышения ликвидности и платежеспособности.
Новым шагом к привлечению клиентов компанией ПАО «Сбербанк»
предлагается создание уникально новой услуги - профессиональные услуги по
управлению активами на рынке ценных бумаг с использованием коллективной
формы инвестиций — паевых инвестиционных фондов (ПИФов). Вкладывая
денежные средства в паевые инвестиционные фонды, клиент становится
участником фондового рынка, при этом все операции с ценными бумагами и
другими активами фондов будут осуществлятся компанией ПАО «Сбербанк».
Профессиональные портфельные менеджеры, обладающие
обширным/длительным опытом работы на рынке и неоднократно
признававшиеся одними из лучших в России, управляют объединенными
средствами пайщиков в соответствии с выбранной стратегией инвестирования.
Вложив деньги в ПИФы клиенту не обязательно быть компетентным в вопросах
ценных бумаг, за него всё делает банк.