17
3. Анализ рынка (в том числе определение тенденций развития рынка,
оценка его емкости, прогноз объема спроса);
4. Анализ конкуренции на рынке;
5. Анализ рыночных позиций предприятия.
Оценка деятельности компании позволяет получить важную информа-
цию об угрозах и положительных возможностях внешней среды, а также о
сильных и слабых сторонах компании. На основе результатов проведенного
анализа сформулированы долгосрочные и среднесрочные цели и определены
наиболее важные из них. Приоритетные долгосрочные и среднесрочные цели,
указанные в краткосрочных целях, содержат конкретные количественные целе-
вые показатели.
Конкурентоспособность предприятия может быть достигнута путем вы-
бора соответствующей конкурентной стратегии.
Стратегия - это абстрактно-нормативный обзор путей достижения дол-
госрочных целей организации (в рамках ее миссии), учитывающий внешние и
внутренние условия ее существования и отражающий основные этапы пути, ве-
дущего к достижению поставленной цели.
Успе шная стратегия - э то знание напра вления развития комп ании и
понимание то го пути, кот орый ведет к жела емому будущему.
Про цесс разработки стра тегии развития комп ании с целью дости жения
конкурентоспособности вклю чает в себя::
1) Опред еление конкурентного стратег ического положения
предп риятия на ры нке
2) Оценка взаимод ействия внутренних и вне шних факторов;
3) Опред еление стратегических альте рнатив поведения предп риятия на
ры нке и его разв итие;
4) Разработка конкур ентной стратегии, соответ ствующей ситуации и
це лям предприятия.
Интенс ивность конкуренции в розн ичной торговле пост оянно возрас-
тает – появл яются новые фо рмы торговли и но вые технологии, меня ются по-
18
требности клие нтов, отсюда и возра стает значимость стратег ического плани-
рования. Стра тегия определяет об щее направление деятел ьности фирмы, в
кот ором она эффек тивно взаимодействует с ми ром ритейла и клие нтами
[18, С. 1 17].
Суть формули рования конкурентной стра тегии заключается в
срав нении предприятия и е го внешней ср еды [31, С. 3 8].
Пять конкур ентных сил-угр оза выхода но вых участников ры нка, угро-
за заме щения, переговорная си ла покупателей, рыно чная власть поста вщиков
и соперничество ме жду существующими конкур ентами Тами — отра жают тот
фа кт, что конку ренция в отрасли вых одит далеко з а рамки сущест вующих
игроков. Кли енты, поставщики, субст итуты, потенциальные учас тники — все
э то "конкуренты" в отр асли, которые мо гут быть бо лее или ме нее влиятель-
ными в завис имости от конкр етных обстоятельств. Конку ренцию в этом
бо лее широком смы сле можно опред елить как расши ренное соперничество.
В се пять конкур ентных сил совм естно определяют интенс ивность
конкуренции и рентабе льность, причем наиб олее мощная си ла или си лы ста-
новятся реша ющими с точки зре ния формулирования стра тегии.
Для противо действия пяти конкур ентным силам и дости жения более
выс оких показателей п о сравнению с дру гими фирмами отр асли необходимо
подче ркнуть следующие т ри потенциально успе шных базовых стра-
тег ических подхода:
1. Абсол ютный лидер п о затратам (стрем ление иметь ниж нюю репли-
ку в отрас левых затратах, т. е. стра тегия лидерства в обл асти затрат);
2. Диффере нциация (поиск пу тей дифференциации прод укции от
прод укции конкурентов);
3. Диап азон фокусировки (фокус ировка на уз кой стороне, а н е на вс ем
рынке; стра тегия фокуса и ли ниши). [5, С.1 1].
Ясно, ч то конкурентная стра тегия может бы ть описана н а рисунке 1.
19
СТРАТЕГ
ИЧЕСКАЯ
ЦЕЛЬ
СТРАТЕГ
ИЧЕСКОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
Уникал
ьность
продукта, вос-
прин
имаемая как
так
овая
потребитель
Поз
иция низко-
уровневая
рас
ходы
В рамках
вс
ей от-
расли
РАЗЛ
ИЧИЕ
АБСОЛЮТНЫЙ
РУКОВ
ОДСТВО
РАСХОДЫ
Вну
три
разделять
сег
мент
СОСРЕДОТОЧИТЬ
Р
исунок 1. Три осно
вных варианта стра
тегии [30, с. 7
7]
Решение о
б использовании т
ой или ин
ой конкурентной стра
тегии может
бы
ть основано н
а модели Пор
тера, на осн
ове этой мод
ели можно сде
лать сле-
дующие рекоме
ндации.
Фирма с небо льшой долей н а рынке мо жет добиться усп еха при вы-
раж енной концентрации рисов анной стратегии и с ориен тацией на од ну кон-
курентную ни шу, даже ес ли ее об щая доля н а рынке незнач ительна.
Три осно вных варианта стра тегии будут отлич аться не тол ько функ-
циональными характер истиками, но и дру гими параметрами.
Кр оме того, осно вные варианты стра тегий необходимы р аз личные ор-
ганиз ационные условия, проц едуры контроля и сис темы стимулов к
пром ыслу. Поэтому д ля достижения усп еха обычно треб уется долгосрочная
приверж енность той и ли иной стра тегии как зад аче первостепенно важ ной
деятельности.
В таб лице 1 представлены неко торые общие п о значимости усл овия,
связанные с реали зацией основных вари антов стратегии.
20
Таб
лица 1
Требования к предп
риятию, влияющие н
а выбор конкур
ентной
стратегии [3
1, с. 79]
Осно
вная
стратегия
Об
щие требования и ква-
лиф
икация
Общие требо
вания к организа-
ционным усло
виям
Абсолютный
ли
дер по
стои
мости
Реальные инвес
тиции и доступ
к капи
талу
Навыки и оп
ыт работы в
дан
ной отрасли
Тщате
льное наблюдение
и конт
роль труда
проц
ессы
Низкозатратная сис
тема рас-
пределения и про
дажи
Строгий конт
роль затрат
Час
тый и подробный p
in-код
сна
чала хвалить отч
еты
Четкая организ
ационная
структура и ответст
венность
Стимулы, основ
анные на пя
ти
четких количес
твенных пока-
зателях
Разл
ичие
Высокий поте
нциал Mar ket
iga
Креативность
Выс
окий потенциал д
ля прове-
дения фундаме
нтальных иссле-
дований
Значит
ельный опыт раб
оты в
данной отр
асли или уни-
ка
льное сочетание нав
ыков,
полученных в дру
гих отраслях
Возмо
жность обеспечения
выс
окой потребительской
ценн
ости продаваемых тов
аров
или ус
луг
Тесная функцио
нальная коор-
динация НИ
ОКР и маркетинга
Субъек
тивные оценки и
сти
мулы вместо коли-
чес
твенных показателей, ес
ли
Возможность привл
ечения вы-
сококвалифицированной
раб
очей силы, исследо
вателей
и творческого перс
онала
Сосредоточить
Совоку
пность вышеуказанных
усл
овий и мер н
а правлении п
о
достижению конкр
етных стра-
тегических це
лей включает в
се
бя:
Совокупность вышепе-
ре
численных условий и м
ер,
направленных н
а достижение
конкр
етных стратегических
це
лей
Базовая стра
тегия также мо
жет потребовать разл
ичных стилей ли-
де
рства, и существенно изме
нить корпоративную куль
туру и атмосферу, а
та
кже привлечь лю
дей разных ти
пов.
1.3. Методы оценки конкурентоспособности компании
Методологически нераз
рывно связана с реше
нием задач повы
шения
конкурентоспособности предп
риятия оценка е
го конкурентоспособности,
21
поск
ольку только н
а основе та
кой оценки мо
жно сделать выв
оды о степени
конкуренто
способности экономического субъ
екта. Данная оце
нка является Х
О-
оорай точ
кой для разра
ботки мероприятий п
о повышению конкурен-
то
способности предприятия и одновр
еменно - критерием эффект
ивности этих
мероп
риятий. Кроме то
го, оценка конкуренто
способности является методо-
ло
гической основой д
ля проведения ана
лиза и, как след
ствие, определения
пу
тей повышения конкуренто
способности хозяйствующего субъ
екта.
В частности, д
ля оценки конкуренто
способности хозяйствующего
субъ
екта необходимо:
разра
ботка мер п
о повышению конкуренто
способности;
подбор контра
гентов для совме
стной деятельности;
прогр
аммный выход н
а новые ры
нки;
инвестиционная деятел
ьность;
государственное регули
рование экономики.
Ана
лиз экономической литер
атуры по дан
ной тематике позв
оляет выде-
лить неск
олько подходов к реш
ению сформулированной проб
лемы.
Матричный ме тод. Данный под ход основан н а маркетинговой оце нке
компании и е е продукции. Метод ология-анализ конкуренто способности на
осн ове жизненного ци кла своей прод укции.
Методика осно вана на оце нке конкурентоспособности произ-
вод ственных предприятий. Дан ная группа мет одов основана н а идее о т ом,
что конкуренто способность предприятия т ем выше, ч ем выше конкурен-
то способность его прод укции. Для опред еления конкурентоспособности
прод укции используются разл ичные маркетинговые и качест венные методы,
больш инство из кот орых заключается в нахож дении соотношения це на-
качество.
Мет оды, основанные н а теории эффек тивной конкуренции. Под ход за-
ключается в оце нке способности комп ании обеспечить конкурен-
то способность. Каждый сформули рованный в ходе предвари тельного анализа
22
поте нциал предприятия п о достижению конкур ентных преимуществ оце-
ни вается с точки зре ния имеющихся ресу рсов.
Комплексный ме тод. Оценка конкуренто способности предприятий в
рам ках таких мет одов основывается н а выделении тек ущей и потенциальной
конкуренто способности предприятия. В больш инстве случаев тек ущая конку-
рентоспособность опреде ляется на осн ове оценки конкуренто способности
продукции предп риятия, потенциал-анало гично методам, основ анным на
тео рии эффективной конку ренции.
Анализ сущест вующих подходов к оце нке конкурентоспособности
предп риятия позволяет выде лить следующие об щие недостатки пред-
ста вленных методов.
Подав ляющее большинство мет одик основано н а выявлении факт оров,
определяющих конкуренто способность хозяйствующих субъ ектов, акцент де-
ла ется на созд ании исчерпывающего пер ечня. Однако сис тема факторов кон-
куренто способности предприятия явля ется открытой, и мно гие элементы эт ой
системы нея сны. Таким обр азом, число факт оров конкурентоспособности
практ ически бесконечно, следов ательно, каким б ы обширным н и был и х пе-
речень, о н все ра вно не бу дет исчерпывающим, и поэ тому на осн ове этого
непо лного перечня оце нка конкурентоспособности предп риятия будет не-
адек ватной. Выдвигая н а первый пл ан исчерпывающий пере чень факторов
конкуренто способности, исследователи зах одят в тупик, поск ольку такой пе-
ре чень невозможен в прин ципе.
Для оце нки исследователями факт оров конкурентоспособности и оп-
ред еления ряда дру гих показателей исполь зуются грубые оце нки, "эксперт-
ные мет оды", страдающие значит ельной субъективностью и произ-
во льностью. Конечно, в ря де случаев избе жать такого под хода невозможно,
одн ако использование та ких оценок в каче стве базового мет ода приводит к
оч ень слабым математ ическим связям исхо дных факторов с оцени ваемым по-
казателем конкуренто способности.
23
Ряд мет одик оценки конкуренто способности предприятий базир уется
на оч ень сложных идеализи рованных конструкциях, ввод ятся новые д ля эко-
номической на уки определения и показ атели, строятся разл ичные сетки,
ввод ится новая сис тема координат и т ак далее. И хо тя логическая обос-
нов анность используемых теорет ических моделей н е вызывает сомн ений, в
конкретных эконом ических условиях конкр етного хозяйствующего субъ екта
эти мод ели представляются вес ьма абстрактными. В резул ьтате в ряде
слу чаев не тол ько невозможно осуще ствить какую-ли бо точную коли-
чес твенную оценку люб ого предлагаемого вари анта, но и тру дно дать е му
четкое опред еление. Все э то значительно сни жает возможности мате-
мат ической обработки вхо дных категорий, н е позволяет адек ватно оценить
конкуренто способность предприятия.
Неко торая критика заклю чается в смешении разл ичных технико-
эконом ических показателей в еди ный показатель конкуренто способности хо-
зяйствующего субъ екта. Здесь эконо мисты вводят коэффи циенты, опреде-
ляющие вес овое значение каж дого из оцени ваемых факторов. Одн ако различ-
ные эконом ические факторы в каж дой экономической ситу ации в той и ли
иной сте пени влияют н а конкурентоспособность предп риятий, поэтому не-
прав омерным является преднам еренное установление еди ных весов д ля всех
предп риятий.
Большинство мет одов предполагает срав нение практически
идент ичных предприятий. Одн ако развитие тов арно-денежных отно шений
приводит к увели чению различий в эконом ической деятельности. Т ем труднее
стано вится определить чет кие географические гра ницы того и ли иного
ры нка, сформировать пере чень конкурирующих тов аров и компаний, ч то вле-
чет з а собой неприме нимость таких мет одов оценки конкуренто способности
предприятий.
Отмеч енные недостатки сущест вующих подходов к оце нке конкурен-
тоспособности предп риятий приводят к низ кой возможности практи ческого
применения больш инства из н их. Основная при чина этого, н а наш взг ляд,
24
изначально н е вполне че тко определена больши нством экономистов по-
ня тием конкурентоспособности предп риятия и критериями оце нки этого по-
каз ателя. Это, в св ою очередь, выз вано отсутствием общепр инятой концепции
конкуренто способности предприятия.
П ри этом разра ботку методологии оце нки конкурентоспособности
предп риятий предлагается начи нать с анализа пон ятия и критериев оце нки
конкурентоспособности предп риятия.
Исследования показ ывают, что конкуренто способность предприятия -
э то уровень эффект ивности использования эконом ических ресурсов хо-
зяйст вующего субъекта относи тельно эффективного исполь зования экономи-
ческих ресу рсов конкурентами. Сущес твует два исто чника конкурентоспо-
собности: опера тивная эффективность и стратег ическое позиционирование.
Опера тивная эффективность озна чает выполнение анало гичных дейст-
вий лу чше, чем э то делают конку ренты. Она предпо лагает оценку эф-
фект ивности осуществления отде льных видов деятел ьности, а также ря да
других мероп риятий, позволяющих предп риятию интенсифицировать ис-
поль зование существующих факт оров производства, напр имер, за сч ет со-
кращения бр ака выпускаемой прод укции или бо лее быстрого осво ения новой
прод укции.
В отличие о т этого, стратег ическое позиционирование предп риятия оз-
начает отли чную от конку рентов деятельность и ли выполнение анало гичных
видов деятел ьности, но п о-разному. Сущн ость стратегического позици-
он ирования можно сформул ировать как осущес твление деятельности, обес-
печ ивающей уникальный хара ктер создаваемой потреби тельной стоимо-
сти. Стратег ическое позиционирование - э то создание уника льной и выгодной
поз иции, основанной н а осуществлении комби нации видов деятел ьности, от-
личных о т деятельности конку рентов.
Можно утвер ждать, что операц ионная эффективность обеспе чивает
получение при были в процессе реали зации прибавочной стои мости, а страте-
гическое позицион ирование, создание, подде ржание и расширение рын ков
25
сбыта, - возмо жность этого проц есса. Поэтому каж дый из источ ников конку-
рентоспособности в отдел ьности является необх одимым, но н е достаточным
усло вием для обесп ечения конкурентоспособности предп риятия. Устойчивая
конкуренто способность хозяйствующего субъ екта может бы ть достигнута,
при чем только то гда, когда о на базируется н а обоих источ никах конкуренто-
способности, кот орые, объединяясь и взаимод ействуя, дополняют и
усил ивают друг др уга, создавая мощ ные конкурентные преиму щества пред-
приятия в проц ессе конкуренции.
Та ким образом, конкуренто способность предприятия мо жно охаракте-
ризовать и, в коне чном счете, све сти к оценке е го операционной эф-
фект ивности и стратегического позицион ирования. Несомненно, ч то оценка
дол жна проводиться н а основе сопост авления соответствующих показ ателей
отчитывающегося субъ екта и его конку рентов.
26
ГЛАВА 2. АНА ЛИЗ И ОЦЕНКА УРОВНЯ КОНКУРЕН-
ТО СПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ СЕРВИСНО-
ГО ЦЕН ТРА ООО «ФЕН ИКС»
2.1. Общая характеристика деятельности серви сного центра О ОО
«Феникс»
ООО «Феникс» - это оказывает услуги по ремонту и апгрейду телефо-
нов, смартфонов, планшетов, ноутбуков, бытовой техники. С момента открытия
сервисного центра нам удалось сформировать команду профессионалов, кото-
рые способны справиться с самыми сложными задачами и восстановить функ-
ционал устройства даже тогда, когда другие мастера разводят руками.
Ремонт ноутбуков и другой техники возможен как в сервисном центре,
так и на дому у клиента.
ИНН 6950221288, ОГРН 1186952010486 зарегистрировано 08.08.2018 в
регионе Тверская область.
Юридический адрес ООО «Феникс»: 170100, Тверская область, город
Тверь, улица Московская, дом 1, ПОМЕЩЕНИЕ LVII ОФ. 1.
Генеральный директор ООО «Феникс» - Волкова Валерия Александров-
на.
ООО «Феникс» гарантирует клиентам: Оперативную помощь квалифи-
цированных мастеров с многолетним опытом работы (выезд на дом, поставки
запчастей). Выполнение диагностики и ремонта на современном профессио-
нальном оборудовании. Наличие на складе сервисного центра широкого ассор-
тимента запчастей. Возможность заказать редкие детали у проверенных по-
ставщиков. Профессиональный ремонт бытовой техники Supra, BRAUN,
ELECTROLUX, TEFAL, MOULINEX,ENDEVER, BALLU,REDMONDSamsung
и многое другое. Высокое качество услуг и устанавливаемых комплектующих
(гарантия от производителей, гарантия на выполненные работы). Лояльную це-
новую политику при ремонте телефонов, смартфонов, планшетов ноутбуков
Asus, Meizu, Xiaomi, Lenovo, Huawei, Explay, Alcatel, Fly, BQ, Micromax, ZTE,
Philips, Samsung, Sony, HTC, Apple и др.