12
1. Виолентная (силовая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы,
ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта
масштаба. Это массовое производство продукции хорошего качества по
низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас
конкурентоспособности.
2. Эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия конкурентной
борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Их деятельность
связана с созданием новых или преобразованием старых рынков / товаров.
3. Коммутантная (соединяющая) стратегия - стратегия конкурентной
борьбы, предполагающая максимальное удовлетворение небольших по
объёму (локальных) потребностей рынка. Растёт ценность за счет
сверхвысокого качества, индивидуализации продукции и эксклюзивности.
4.Патиентная (нишевая) стратегия - стратегия конкурентной
борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества
узкоспециализированной продукции высокого качества.
Распределение данных стратегий по соотношению «издержки –
качество» можно представить в виде следующей матрицы (см. рисунок 4)
6
Рис. 4 Матрица «издержки – качество» в разрезе
конкурентных стратегий фирм
Из рисунка 4 видно, что наименьшие издержки и наивысшее качество
имеют фирмы, придерживающиеся эксплерентной стратегии,
обеспечивающей наивысший уровень конкурентоспособности товара за счет
6
Котлср Ф. Маркетинг менеджмент: Экспресс-курс: Пер. с англ./ Котлср Ф. - СПб Питер . 2002
Виолентная
(силовая)
стратегия
Эксплерентная
(пионерская)
стратегия
Коммутантная
(соединяющая)
стратегия
13
монополизации своих новшеств. Развитие общества обеспечивают
эксплеренты. Виоленты удовлетворяют потребности массовых потребителей,
а патиенты - богатых. Стратегия коммутантов аккумулирует в себе элементы
всех ранее рассмотренных стратегий, поэтому они находятся в центре
матрицы.
Достаточно креативную классификацию конкурентных стратегий
предложил Филип Котлер. Он разделил все фирмы, в зависимости от роли,
которую те играют на рынке, на четыре типа:
-Лидеры (возглавляют отрасли, подают пример конкурентам);
-Претенденты на лидерство (занимают 2-3 места, ориентируясь на
лидера);
-Последователи (повторяют шаги лидеров и претендентов);
-Обитатели ниши (лидеры на очень маленьком сегменте, нише).
Все они имеют собственные стратегии, которые вкратце можно
охарактеризовать следующим образом.
Стратегии рыночных «лидеров»
7
:
1.Расширение общего рынка (привлечение новых потребителей,
новые способы применения продукта, увеличение интенсивности
использования продукта).
2.Защита своей доли рынка («Позиционная оборона» - наращивание
мощи торговой марки; «Защита флангов» - выпуск новой, радикально
отличающейся продукции; «Упреждающие оборонительные действия» -
предупреждение конкурента, дезинформация; «Контратака» - ответные
аналогичные действия; «Мобильная оборона» -расширение и
диверсификация рынка; «Вынужденное сокращение»).
3. Расширение доли рынка (расширение принадлежащей доли рынка).
Стратегии «претендентов на лидерство»:
1. Фронтальное наступление (атака одновременно направлена на товар
конкурента, его рекламу, цены и систему распределения).
7
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд- / Ф. Котлер. - СПб.: Питер, 2003, с. 282
14
2. Фланговая атака (поиск неудовлетворенности потребителей в каких-
либо факторах конкурента, и атака на эти факторы).
3. Окружение (захват большей части рынка и атака по всем
направлениям).
4. Обходной маневр (диверсификация продукции, географическая
диверсификация рынков, внедрение новых технологий).
5. Партизанская война (селективное снижение цен, обращения в суды,
множество небольших атак).
Стратегии «последователей»:
1.Подражание (дублирование продукта и реализация его
сомнительным посредникам).
2.Копирование (копирование продукции, названия и упаковки
лидера, сохраняя лишь малозаметные отличия).
3.Имитация (что-то копируется у лидера, но сохраняются различия в
рекламе, упаковке, ценах и пр.).
4.Приспособление (видоизменение или улучшение продукции
лидера).
Стратегии «обитателей ниши»:
Ключевая идея ниши - специализация. Стратегии образуются в
зависимости от специализации на том или ином сегменте: специализация по
конечным пользователям, по вертикали, на особых клиентах, на
индивидуальном обслуживании, на каналах распределения и пр.
С точки зрения формирования конкурентных стратегий интересна еще
одна модель, предложенная американским ученым И. Ансоффом – матрица
«товары-рынки». Она используется в условиях растущего рынка.
8
Суть этой
модели можно отразить в таблице 1.
8
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика/А.Ю. Юданов. — М.: изд. «АКАЛИС», 2008. —
492 с.
15
Таблица 1
Матрица «товары-рынки» Ансоффа
Товары
существующи
е
новые
Рынки
существующие
стратегия
проникновен
ия на рынок
стратегия развития
товара
новые
стратегия
поиска рынка
стратегия
диверсификации
Ведущая консалтинговая компания США (Бостонская
консультационная группа - БКГ) разработала матрицу «рост - доля рынка».
Разработка стратегий осуществляется на основе портфельного анализа, то
есть вся фирма делится на стратегические бизнес-единицы (СБЕ) - отдельные
области её деятельности. Стратегии вырабатываются относительно
положения каждой единицы на матрице. Размер каждого бизнеса
пропорционален площади круга (см. рис. 3)
9
. На рисунке представлено
возможное расположение СБЕ какой-либо компании.
Таблица 2.
Матрица "доля рынка – темпы роста" Бостонской
консультативной группы
Формирование наличности (доля рынка)
Использование
наличности (темпы
роста)
Высокая
Низкая
Высо
кая
«Звезда»
«Знак вопроса»
или «Дикая кошка»
Низка
я
«Дойная
корова»
«Собака»
Доля рынка
Матрица «рост - доля рынка» разделена на 4 квадранта. В них
представлены области деятельности фирмы:
9
Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. / Ф. Котлер. - СПб.: Питер, 2003, с. 121
16
1. «Вопросительные знаки». Это СБЕ, действующие на рынках с
высокими темпами роста, но обладающие низкой относительной долей
рынка. Требуется значительное вложение денежных средств, чтобы не
отстать от конкурентов и попытаться обойти лидера.
2. «Звезды». Являются лидерами на рынке. Хотя не всегда дают
большую прибыль, так как требуют больших вложений.
3. «Денежные дойные коровы». Рынок уже не растет, а доля велика.
Этой СБЕ достаточно удерживаться на месте и получать большую прибыль.
4. «Собаки». Не приносят достаточно высокой прибыли.
Руководство должно решить вопрос о дальнейшей судьбе этой СБЕ.
После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице, она
должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля и определить
дальнейшую стратегию развития.
Более четкий анализ позиции СБЕ и определение стратегических целей
позволяет осуществить модель «GeneralElectric».
Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы
нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и
слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы,
возникающие в процессе организации работ, поможет система обеспечения
конкурентоспособности (далее - СОК) и полный её анализ.
10
Система обеспечения конкурентоспособности
Данная система является открытой и состоит из внешнего окружения и
внутренней структуры. К компонентам внешнего окружения относятся: вход,
выход системы, связи с внешней средой и обратная связь. Внутренняя
структура системы состоит из пяти подсистем: научного сопровождения,
целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей (см. рисунок 4).
10
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика/А.Ю. Юданов. — М.: изд. «АКАЛИС», 2008. —
492 с.
17
Внешняя среда
вход
Обратная связь
Рис. 5. Система обеспечения конкурентоспособности
Анализ системы начинается с ее "выхода" - выпускаемых фирмой
товаров (продукции, услуг, новшеств и т. п.). Главное требование к "выходу"
- обеспечение конкурентоспособности товаров на внешнем (внутреннем)
рынке и достижение за счет этого прибыльности функционирования фирмы.
Основным условием обеспечения потенциальной конкурентоспособности
"выхода" системы является высокое качество стратегических маркетинговых
исследований. Затраты на последующих стадиях жизненного цикла товара
растут высокими темпами.
Например, затраты на НИОКР в десятки раз больше затрат на
стратегический маркетинг. Затраты на организационно –технологическую
подготовку производства в 2-5 раз больше затратна НИОКР. Материализация
объекта НИОКР в производстве требует еще больших затрат. Чем больше
программа выпуска объектов, тем меньше доля предпроизводственных затрат
в совокупных затратах за жизненный цикл объекта. Затраты на
использование (эксплуатацию) товаров длительного пользования (более
5. управляющая
подсистема
4. управляемая
подсистема
3. обеспечивающая
2. Целевая подсистема
1. научного
сопровождения
18
одного года) в несколько раз больше цены объекта.
11
Приоритетной стратегией поведения фирм в условиях жесткой
конкуренции должна стать стратегия повышения качества товаров и
экономии ресурсов у их потребителей. Отсюда вывод: для повышения
качества "выхода" системы необходимо сначала повышать качество
стратегического маркетинга и обоснованность нормативов
конкурентоспособности будущих товаров.
К "входу" системы относится все, что получает фирма для
производства товаров: сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия,
информация, новое оборудование, кадры, документы. Задача органов
управления сводится к обеспечению конкурентоспособного "входа" путем
проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее
конкурентоспособных поставщиков.
К компонентам "обратной связи" системы относятся: требования,
рекламации клиентов, новая информация потребителей товаров фирмы,
возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товаров, новыми
достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими
факторами. Потребители могут иметь обратную связь как с фирмой –
поставщиком основного товара, так и с поставщиками ("входом") фирмы.
К компонентам внешней среды фирмы относятся макросреда,
инфраструктура и микросреда, оказывающие прямое или косвенное влияние
на конкурентоспособность, эффективность и устойчивость работы фирмы.
Макросреда характеризуется международными, политическими,
экономическими, социально – демографическими, правовыми,
экологическими, природно-климатическими, научно-техническими,
культурными факторами. Некоторые факторы макросреды оказывают прямое
влияние на функционирование фирмы. В принципе, чем больше
конкурентоспособность страны, тем выше конкурентоспособных фирм.
11
Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика/А.Ю. Юданов. — М.: изд. «АКАЛИС», 2008. —
492 с.
19
Инфраструктура региона характеризуется системой следующих его
отраслей: рыночная инфраструктура региона; мониторинг окружающей
природной среды; здравоохранение; наука и образование; культура;
торговля; общественное питание; транспорт и связь; промышленность;
строительство; жилищно-коммунальное хозяйство; бытовое обслуживание
населения; пригородное сельское хозяйство. Некоторые отрасли региона
оказывают прямое влияние на функционирование фирмы (налоговая система,
законодательная система и др.), а другие - косвенное.
К факторам микросреды фирмы мы относим: непосредственных
конкурентов фирмы по выпускаемым ею товарам; всех конкурентов
поставщиков ("входа"); маркетинговых посредников фирмы по "входу" и
"выходу" системы; контактные аудитории (общество потребителей,
контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т. п.). Чем выше конкуренция
по "входу" и "выходу" системы, тем выше будет конкурентоспособность
выпускаемых фирмой товаров.
Компонентами подсистемы научного сопровождения являются:
основные экономические законы функционирования рыночных отношений,
законы организации, научные подходы к управлению, специфические
принципы управления.
Компонентами обеспечивающей подсистемы являются: правовое,
материально-техническое, финансовое, информационное обеспечение.
Компоненты управляемой подсистемы: условия организации труда и
отдыха, состав работников, личностные характеристики персонала.
К компонентам управляющей подсистемы относятся: администрация и
её состав, управление персоналом, разработка управленческого решения,
координация выполнения проектов. Эти компоненты определяют качество
всех остальных подсистем системы.
На рисунке показаны связи всех подсистем, что свидетельствует о
необходимости соблюдения всех компонентов при решении любой задачи и,
в частности, при повышении конкурентоспособности фирмы.
20
1.3 Методы анализа конкурентоспособности компании
Анализ деятельности конкурентов осуществляется: для выявления
существующих и возможных товаров-конкурентов; определения настоящих и
потенциальных конкурентов –производителей этих товаров: разработки
прогнозов вероятной тактики и стратегии конкурентов. В результате анализа
деятельности конкурентов фирма получает возможность понять, почему
конкуренты действуют так, а не иначе, и выработать свою собственную
стратегию.
«Интенсивность конкуренции на любом рынке определяется рядом
факторов, важнейшими из которых являются три составляющие:
характер распределения рыночных долей;
темпы роста рынка;
рентабельность рынка».
Схема анализа конкурентов состоит из пяти последовательных блоков
(рис. 1).
I. Блок будущие цели подразумевает ответы на следующие вопросы.
Является ли целью конкурента завоевание наибольшей доли рынка, т.е.
лидерство на рынке, или фирма-конкурент рассматривает себя лишь как
ведомая другим лидером?
Добивается ли конкурент превосходства в отдельных областях
технологии (например, высокая эффективность продаваемого товара, низкий
уровень загрязнения окружающей среды, быстрый монтаж), и как он
извлекает выгоду из своих преимуществ?
Каково отношение конкурента к получению дохода, объему продажи,
прибыльности и завоеванию доли рынка? Готов ли он пожертвовать одной
задачей для повышения значимости других?
21
Рис. 6 Схема анализа конкурентов
Таким образом, блок «будущие цели» позволяет понять
стратегическую направленность конкурента, а, следовательно, и его
возможные действия при долгосрочных продажах.
II. Блок текущие стратегия и тактика содержит ответы на
следующие вопросы.
Какова основная стратегия конкурента? Является ли она «уникальным
проектом продажи»?
Как конкурент уравновешивает победу своего дела и проникновение в
существующую структуру клиента? Какой тип перспективных действий он
предпочитает?
Как конкурент использует управление процессом продажи?
Какова методология снижения (увеличения) цены на товар?
Как он уравновешивает поставку товара и скидки с цены?
В какой мере группа успеха может управлять процессом гибкости
цены?
Если бы клиент попросил описать достоинства и недостатки их товара,
что бы они (конкуренты) ответили?
Таким образом, блок текущих стратегии и тактики позволяет
разобраться с методическими приемами конкурентов при планировании
продажи своего товара.