22
III. Блок возможности включает ответы на следующие вопросы.
Каковы сильные и слабые стороны конкурента в управлении клиентом?
Насколько строго требование клиента к техническим параметрам
товара применительно к конкуренту?
Где конкурент уязвим?
Каков уровень желаний и источников фирмы-конкурента.
необходимых для победы в этом проекте?
Следовательно, блок возможностей конкурента дает вам описание
сильных и слабых сторон конкурирующей фирмы и выявляет те уязвимые
места, которые могут явиться основой для выигрыша вашей фирмы.
IV. Блок достижения содержит следующие вопросы.
Какие факторы рассматривает конкурент как ключевые факторы успеха
на будущее?
Каким образом организационная структура конкурента и процесс
принятия решений способствуют влиянию на клиента?
Как победный подход к процессу продажи видоизменен данным
конкурентом?
Как видим, блок достижений конкурента конкретизирует тактические и
стратегические приемы конкурентной фирмы применительно к процессу
продажи данного товара.
V. Блок профиль конкурента является суммирующим и содержит,
главным образом, следующие вопросы.
Каково разделение ответственности между главным офисом,
региональным представителем и лидером группы успеха?
Какие уникальные преимущества подчеркивает конкурент при
презентациях товара покупателю?
В каких областях конкурент уязвим?
Цена? Совершенство продукта? Техническое консультирование? Сроки
поставки?
23
Ключевым результатом составления блока профиля конкурента
является прогнозирование действий конкурента и подготовка к ним.
«Основными этапами оценки конкурентоспособности являются
следующие:
1) Анализ хозяйственной деятельности предприятия (по основным
направлениям деятельности). В ходе анализ проводится оценка
достаточности ресурсов предприятия для работы на выбранном сегменте
рынка и эффективность их использования.
2) Сравнение позиций предприятия и предприятий-конкурентов. Для
этого требуется сбор данных и изучение показателей конкурентов. Большое
значение имеет определение таких рыночных потребностей, которые не
могут быть полностью удовлетворены конкурентами, а также изучение
передового опыта конкурирующих фирм.
3) Оценка силы и слабости своей организации в конкурентной борьбе,
т.е. собственно оценка конкурентного статуса предприятия.
4) Обоснование путей повышения конкурентоспособности
предприятия».
Исследование фирм-конкурентов, как правило, производится или в
целом по отрасли, или по отдельным сегментам рынка.
Рассмотрим подробнее каждый элемент цепочки исследования.
Определение существующих и потенциальных конкурентов
Выявление действующих и потенциальных конкурентов производится
обычно на основе одного из двух подходов:
первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке
основными конкурирующими фирмами;
второй ориентируется на группировку конкурентов в соответствии с
применяемыми ими типами рыночных стратегии.
Подход с точки зрения потребительского спроса имеет целью
сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей,
которые удовлетворяет их продукция.
24
Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке
сбыта компании используют методы ассоциативного опроса потребителей,
выявляя, с какими полезными качествами и условиями потребления
покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента.
«В основе выявления конкурентов на базе группировок по типу
стратегии лежит их группировка в соответствии с ключевыми аспектами их
ориентации в производственно-сбытовой деятельности.
К таким аспектам относятся:
стратегия в области экспансии на рынке;
стратегия в области ценовой политики;
стратегия в области технологии и др».
При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами
стратегий необходимо учитывать степень мобильности стратегий
конкурентов и проводить всестороннее исследование перспектив эволюции
стратегии конкурентов.
Такие исследования позволяют выявлять наиболее опасных
конкурентов, к которым чаще всего относятся:
фирмы, склонные к рыночной экспансии, которые действуют на
географически сложных рынках;
фирмы, следующие стратегии диверсификации производства и
работающие в данной и смежных отраслях;
крупные фирмы-покупатели продукции данной компании;
крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной
компании;
мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией
становятся сильными конкурентами на рынке.
При наличии различий в реализуемых стратегиях уровень конкуренции
относительно снижается.
25
Все перечисленные факторы ставят конкурирующие фирмы в
определенные условия функционирования, оказывают существенное влияние
на конкурентные стратегии фирм.
«От условий конкуренции, сложившихся на рынке, будут зависеть
предпринимаемые меры и, соответственно, ответная реакция конкурентов на
эти меры, осуществляемые фирмами для достижения собственного
конкурентного преимущества. Таким образом, при разработке
предприятиями собственных конкурентных стратегий важно учитывать
возможную реакцию внешней среды на эти акции. Применительно к
промышленным рынкам можно выделить два типа возможной реакции по
инструментам ответной реакции и два типа –по ее характеру».
По инструментам реакции выделяют, уже упомянутые, ценовые и
неценовые методы.
По типу реакции условно можно выделить положительную
эластичность реакции и отрицательную эластичность реакции в зависимости
от того, ответная реакция конкурента противоположна акции фирмы или
аналогична ей. Как показывают исследования, в основном преобладает
положительная эластичность.
Таким образом, конкурентоспособность предприятия включает
комплекс экономических характеристик, определяющих ее положение на
отраслевом рынке. Наиболее полным следует признать понятие
«конкурентоспособность», определенное на Европейском форуме по
проблемам управления: «Конкурентоспособность – это реальная или
потенциальная способность и возможности предприятия проектировать,
производить и сбывать в тех условиях, в которых ему приходится
действовать, товары и услуги по своим ценовым и неценовым
характеристикам в комплексе более привлекательные для покупателя, чем
товары конкурентов с целью максимизации прибыли».
Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны
противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью
26
подразумевается то, что зачастую решения приходится принимать без
достаточной информации о факторах среды, и руководителям,
принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения.
Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала
стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с
альтернативными стратегическими направлениями.
«Организации стараются получить представление о неопределенных
условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы
обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно
действовать. В последующих разделах описывается, как классифицируется
неопределенность внешней обстановки и анализируются возможные
ответные действия организации, с помощью которых можно свести к
минимуму негативные воздействия этих условий.
Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова,
поэтому ей соответствуют различные уровни неопределенности, которые
могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:
• степени простоты или сложности обстановки;
• степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий».
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое
действие всех без исключения организаций возможно только в том случае,
если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации
является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот
потенциал, который дает возможность организации функционировать, а,
следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке
времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и
даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает
необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию
ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на
должном уровне.
27
Составление профиля среды
«Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости
организации для анализа среды может быть применен метод составления ее
профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля
отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней
среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить
относительную значимость для организации отдельных факторов среды».
Существует пять факторов, выделенных М. Портером, определяющих
конкурентоспособность.
Кроме того, М. Портер выделяет пять наиболее типичных новаций,
дающих конкурентное преимущество:
«Новые технологии;
Новые или изменившиеся запросы покупателей;
Появление нового сегмента рынка;
Изменение стоимости или наличия компонентов производства;
Изменение правительственного регулирования».
Конкурентоспособность предприятия является относительной
характеристикой, выражающей отличия развития данного предприятия от
развития конкурентов по степени удовлетворения своими товарами
потребностей людей и по эффективности производственной деятельности.
Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и
динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.
Как правило, в экономической литературе выделяются следующие
методы оценки конкурентоспособности предприятия:
оценка с позиции сравнительных преимуществ;
оценка с позиции теории равновесия;
оценка исходя из теории эффективности конкуренции;
оценка на базе качества продукции;
профиль требований;
профиль полярностей;
28
матричный метод;
SWOT – анализ;
построение «гипотетического многоугольника
конкурентоспособности».
12
Выводы по главе 1
Конкурентоспособность товара и предприятия, производящего или
реализующего товар, соотносятся между собой как часть и целое.
Возможность предприятия конкурировать на определенном отраслевом
рынке непосредственно зависит от конкурентоспособности товара и
совокупности выполняемых функций, направленных на достижение
результата.
Конкурентоспособность предприятия является относительной
характеристикой, выражающей отличия развития данного предприятия от
развития конкурентов по степени удовлетворения своими товарами
потребностей людей и по эффективности производственной деятельности.
Конкурентоспособность предприятия характеризует возможности и
динамику его приспособления к условиям рыночной конкуренции.
Таким образом, для обеспечения конкурентоспособности организация
должна постоянно работать над оптимизацией качества, затрат по его
обеспечению и цен реализации, добиваясь преимущества по этим
показателям перед основными конкурентами и оценивая результаты своей
деятельности с позиций потребителя, так как его мнение решающее. Отказ
потребителя в пользу конкурента указывает на низкую
конкурентоспособность.
выделяются следующие методы оценки конкурентоспособности
предприятия:
12
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл
Портер; Пер. с англ. — 4-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2011.-с.126.
29
оценка с позиции сравнительных преимуществ;
оценка с позиции теории равновесия;
оценка исходя из теории эффективности конкуренции;
оценка на базе качества продукции;
профиль требований;
профиль полярностей;
матричный метод;
SWOT – анализ;
построение «гипотетического многоугольника
конкурентоспособности».
13
13
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл
Портер; Пер. с англ. — 4-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2011.-с.126.
30
ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ
ООО ОПТИКА «ЛЕНАР»
2.1 Общая характеристика компании
На сегодняшний день каждый четвертый россиянин имеет проблемы со
зрением, а все возрастающая компьютеризация страны в совокупности с
неизбывной любовью к долгим вечерам у телевизора дают основания
полагать, что эта доля будет только расти. А значит для развития оптической
индустрии условия самые благоприятные.
Современные салоны оптики в Нальчике позволяют на месте замерить
ваше зрение и подобрать нужные очки. Кроме того, сегодня можно купить
линзы, они обладают такой же оптической силой как и очки, но при этом их
нет нужны носить с собой в футляре или протирать если вдруг они
испачкались или запылились.
Специфика товара такова – что на относительно небольшом
пространстве можно представить довольно широкий ассортимент, и все это
без особой потребности в складских помещениях. Практически 50% жителей
среднего или крупного города имеют дефекты зрения, а около 20% из них
вынуждены использовать средства коррекции.
Объем рынка оценивается в 1,2 млрд. долл., из которых доля
цивилизованной розницы составляет лишь 30%.
На каждые 30 тыс. жителей населенного пункта необходим
полноценный салон оптики.
Рынки российских средних и крупных городов могут вместить еще
достаточно большое количество магазинов оптики без ущерба прибыли уже
существующих.
Оптика ООО «Ленар» специализируется на продаже оправ,
солнцезащитных очков, контактных линз. На рынке Нальчика существует
около года. Очки на заказ изготавливаются в мастерской Нальчик -Оптик, с
31
которой заключен договор на долгосрочное сотрудничество. Линзы из
облегченного стекла, стекла и пластика, а также оправы приобретаются у
российских фирм, а также эксклюзивных представителей иностранных
компаний в России. Крупнейшими из них являются: «Гланс», «Комек»
(дочерная фирмы COMEK Gmbh), «Нью-Йорк Оптика» (эксклюзивный
представитель итальянской фирмы GFC в России), «Амми», «ПОЛАР
ОПТИК», «Светлен».
Компания ООО «Ленар» оказывает и производит следующие виды
услуг и продукции:
– производство и реализация очков, собранных из рецептурных линз
любой сложности, из оптического облегченного стекла и оптического
пластика;
– нанесение специальных покрытий на очковые линзы из стекла и
пластика: водительские (плохая погода и противоослепление), компьютерные
со 100% защитой по 6-ти видам излучений, медицинские, для работы с
лазером;
– оказание консультационных услуг в области подбора линз из
пластика, стекла и облегченного стекла, а также контактных линз (в том
числе контактных цветных линз) для клиентов с нарушением зрения
персоналом, имеющим специальное медицинское образование, в салонах и
магазинах;
– вставка линз клиента в оправу клиента, вставка линз компании в
оправу клиента, вставка линз клиента в оправу компании;
– продажа солнцезащитных очков.
В настоящее время есть только один салон данного предприятия,
расположенный по ул. Пачева, 17.
В салоне работают 2 продавца-консультанта и 2 врача-офтальмолога.
Средний возраст – сотрудников –24 года.
Бухучет ведет аудиторская фирма «Феникс–Аудит».
Учредитель и директор Канкулов Тимур Анатольевич.