42
взаимовыгодное сотрудничество, нашим владельцам – максимальную
прибыль.
2.4 Процесс управления конкурентоспособностью компании
Стратегия конкуренции организации включает в себя подходы к
бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов,
ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Цель
весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по
отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на
рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей.
Конкурентная стратегия организации как правило предусматривает как
наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в
зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная
стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной
реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие
конкурентные возможности организации и её позиция на рынке.
16
Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая
стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как
проводить конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия
и планы руководства по работе в разнообразных условиях внешней среды, а
также то, как менеджеры решают стратегические проблемы.
Конкурентная стратегия связана исключительно с планами руководства
по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных
ценностей для покупателей. Организации используют разнообразные
средства по привлечению покупателей, завоёвывая их доверие на повторных
продажах, опережая конкурентов и удерживая своё место на рынке. С тех пор
как руководство организаций стало сочетать краткосрочные и долгосрочные
16
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин,
В.А. Дятлов. –М.: Дело, 2013. –272 с.
43
маневры для приведения в соответствие специфической ситуации
организации и рыночной среды, существует бесчисленное множество
вариантов и нюансов стратегий, сколько есть конкурентов. Однако тонкости
и поверхностные различия имеют поразительное сходство, когда
рассматриваются:
1. цель деятельности организации на рынке;
2. тип конкурентного преимущества, которое организация пытается
достичь.
Пять вариантов подходов к стратегии конкуренции организации
приведены ниже:
1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает
снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает
большое количество покупателей.
2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание
товарам организации специфических черт, отличающих их от товаров фирм-
конкурентов, что способствует привлечению большего количества
покупателей.
3. Стратегия оптимальных издержек даёт возможность
покупателям получить за свои деньги большую ценность за счёт сочетания
низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в
том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены
относительно производителей продукции с аналогичными чертами и
качеством.
4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши,
основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент
покупателей, где организация опережает своих конкурентов за счёт более
низких издержек.
5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши,
основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью
44
обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами,
наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.
Анализ маркетинговой среды организации ООО «Ленар» показал
необходимость расширения ассортимента предложения при сохранении
оптимальных цен.
Для выполнения этой задачи необходимо выбрать стратегию –
оптимальных издержек.
Выбранная стратегия ориентирована на предоставление покупателям
больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую
ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю
несколько больше, чем минимально приемлемые качества, обслуживание,
характеристики и привлекательность товара.
Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или
превышающей покупательские ожидания и одновременно убеждении
покупателей в разумности цены. Стратегическая цель состоит в том, чтобы
стать продавцом товара с низкими издержками и отличительными
характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя
преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными
товарами, продаваемыми конкурентами.
17
Такой конкурентный подход называется стратегией оптимальных
издержек, потому что в данном случае продавец имеет наилучшие цены
предложения относительно товаров конкурентов, одинаково
позиционированных.
Конкурентное преимущество продавца с оптимальными издержками
состоит в близости по ключевым параметрам к конкурентам, с одной
стороны, превосходстве над ними по издержкам, с другой. Чтобы стать
продавцом с оптимальными издержками, организация должна предлагать
такое же качество, что и конкуренты, только с меньшими издержками, такое
17
Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин,
В.А. Дятлов. –М.: Дело, 2013. –272 с.
45
же обслуживание, только дешевле, такие же возможности, только дешевле и
т.д. Отличительными чертами организации, успешно реализуемой стратегию
оптимальных издержек, является умение разработать и внедрить
дополнительный ассортимент с меньшими затратами или предложить услуги,
отличительные от аналогов конкурентов по ценам, приемлемым
покупателям. Наиболее успешные в этой стратегии организации умеют
одновременно управлять издержками, снижая их, и вносить дополнительные
позиции в своё предложение.
Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую
привлекательность с точки зрения возможности конкурентного
маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную
ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и
дифференциации. Действительно такая гибридная стратегия разрешает
организации использовать конкурентное преимущество как одной, так и
другой стратегии, создавая превосходную покупательскую ценность.
Следующим шагом после того как менеджеры выбрали стратегию,
является превращение ее в действия и хорошие результаты. Введение
стратегии в действие и ее организационное исполнение требуют решения
различных управленческих задач и соответствующих навыков.
Поскольку разработка стратегии в основном связана с рыночно-
предпринимательской деятельностью, то ее реализация проходит главным
образом через управление людьми и деловыми процессами.
Тогда как успешное создание стратегии зависит от видения бизнеса,
грамотного анализа конкуренции и отрасли предпринимательского
искусства, успешное выполнение стратегии определяется лидерством,
мотивацией, работой с каждым, чтобы то, как организация выполняет свою
основную деятельность, соответствовало требованиям хорошего исполнения
стратегии.
Выполнение стратегии это ориентированная на действия,
подчиняющая себе все остальное задача, которая проверяет способность
46
менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и
контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать
поставленные цели.
Выполнение стратегии влечет за собой преобразование стратегического
плана компании в конкретные действия и затем в результаты. Как и
процесс разработки стратегии, это работа для всей управленческой команды,
а не только для нескольких старших менеджеров. Тогда как за успешное
выполнение стратегии отвечают руководители организации и ее структурных
подразделений (хозяйственных, функциональных и основных
производственных единиц), сам процесс реализации стратегии обычно
затрагивает каждый элемент организационной структуры, начиная с
крупнейших производственных подразделений и заканчивая небольшими
рабочими группами.
В этом смысле все менеджеры являются исполнителями стратегии в
рамках своих полномочий и ответственности, и все сотрудники являются
участниками этого процесса.
Одним из факторов, способствующих успешной реализации стратегии,
является коммуникация. Руководство компании должно настолько четко и
убедительно сформулировать необходимость организационных изменений,
чтобы все независимо от занимаемой должности почувствовали свою
ответственность за осуществление стратегии и достижение поставленных
целей. В идеале менеджеры превращают реализацию стратегии в общее дело
всей компании. Когда достигнуты стратегические цели, а также выполнены
финансовые и производственные задания, можно считать, что процесс
реализации прошел успешно.
Однако, в настоящее время нет четких руководств (с указанием
последовательности действий) и существует очень мало конкретных
директив для того, чтобы можно было энергично взяться за работу:
выполнение стратегии это наименее формализованная часть
стратегического управления и наиболее неопределенная с точки зрения ее
47
конечного результата. Базой для принятия решений о том, делать что-то или
нет, являются личный опыт, накопленная информация и результаты анализа
существующей ситуации. Однако, изучая имеющуюся информацию или
анализируя сложившуюся ситуацию можно прийти к противоречивым
выводам, которым не будет соответствовать личный опыт. То, что было
хорошо для одних менеджеров, на практике оказалось недостаточно для
других. Это зависит от того, что некоторые менеджеры не только более
эффективно используют те или иные рекомендованные подходы к
организационным изменениям, но и в каждом отдельном случае реализация
стратегии осуществляется в различной обстановке.
Различные условия конкуренции и деловая практика, различные
культура и рабочая окружающая среда, различная политика, разные системы
вознаграждения, различные пути развития организации и личностные
характеристики сотрудников все это требует индивидуального подхода к
реализации стратегии, подхода, базирующегося на конкретной ситуации и
особенностях организации, учитывающего здравый смысл исполнителя и его
возможности по использованию определенной техники изменений должным
образом.
18
В то время как подходы менеджеров к реализации стратегии должны
соответствовать каждой конкретной ситуации, существуют определенные
базовые требования, которые выполняются независимо от особенностей
организации. Они включают в себя:
1. Создание организации (организационной структуры управления
компанией), способной успешно выполнять стратегию.
2. Пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно
ресурсов в те виды деятельности в цепочке ценностей, которые определяю
стратегический успех.
3. Установление соответствующих стратегии курсов и процедур.
18
Менеджмент организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин; Под ред.
Румянцевой З.П., Соломатина Н.А.М.: Инфра-М,2013. 430 с.
48
4. Введение наилучшей практики и техники для обеспечения
постоянного развития и совершенствования.
5. Инсталляция поддерживающих систем, которые создают
возможность персоналу компании успешно осуществлять свою
стратегическую роль изо дня в день.
6. Увязывание системы вознаграждений и стимулирования с
выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных
целей.
7. Создание рабочего окружения и корпоративной культуры,
поддерживающих стратегию.
8. Обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого
для реализации стратегии и ее совершенствования в процессе реализации.
Одна или две из этих задач обычно не выполняются, будучи менее
критичными для компании или требующими больше времени для решения,
что зависит от финансовых и конкурентных возможностей организации, от
природы и степени проводимых стратегических изменений, от условий
создания соответствующего конкурентного преимущества, от прочности
устоявшихся моделей поведения, которые необходимо изменить, от того,
есть ли у компании слабости, от которых следует избавиться, или
необходимо поднять уровень компетенции в каких-либо областях, от
исторически сложившихся личных и организационных связей в фирме, от
возможного давления на исполнителей с целью получения быстрых
результатов и от многих других факторов.
Разрабатывая план действий, исполнитель стратегии должен начать с
определения того, что организации необходимо делать иначе и лучше, чтобы
успешно реализовать стратегию, а затем продумать, как осуществить
требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько это
необходимо (практически возможно). В первую очередь действия
исполнителя стратегии должны быть направлены на приведение в
соответствие того, как организация осуществляет виды деятельности,
49
составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом с тем,
что представляется первоклассным выполнением стратегии. Необходимо
обеспечить ряд таких «соответствий». Потенциальные возможности и
навыки, мастерство, которым располагает организация, должны точно
соответствовать требованиям стратегии, особенно в том случае, если
избранная стратегия базируется на создании конкурентного преимущества за
счет повышения уровня компетенции. Ресурсы должны быть распределены
таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими
бюджетами, необходимыми для эффективного исполнения их стратегической
роли.
19
Необходимо, чтобы существующая в компании система поощрений, ее
политика, информационные системы, производственная практика
способствовали реализации стратегии, а не играли пассивную роль или не
были помехой. Так же важно, чтобы стиль и манера работы менеджеров
создавали и развивали рабочую обстановку и корпоративную культуру,
поддерживающие стратегию. Чем сильнее такие соответствия, тем выше
шансы для успешного выполнения стратегии, систематические усилия
менеджеров по обеспечению соответствия того, как организация
осуществляет свой бизнес, с тем, что требуется для хорошего выполнения
стратегии, помогают объединить организацию в единую команду,
прилагающую усилия для достижения запланированных результатов с
творческим подходом к выбору вариантов эффективного осуществления
видов деятельности, являющихся ключевыми в цепочке ценностей.
20
Для реализации выбранной стратегии развития – стратегии
оптимальных издержек - необходимо провести ряд мероприятий.
1.расширение ассортимента;
2.развитие маркетинга.
19
Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие. –СПб, 2010, –284 с.
20
Менеджмент организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин; Под ред.
Румянцевой З.П., Соломатина Н.А.М.: Инфра-М,2013. 430 с.
50
2.5. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности
ООО «Ленар»
Система мероприятий по повышению конкурентоспособности
ООО «Ленар» включает в себя:
Внедрение новейшей технологии и оборудования;
Расширение ассортимент;
Маркетинговые мероприятия.
Совершенствование конкурентного положения
Открытие второго салона оптики являются основными
стратегиями развития фирмы ООО «Ленар».
Среди множества различных возможностей развития для ООО «Ленар»
наиболее подходящими с точки зрения портфельного анализа продукции,
анализа позиции компании и силы отрасли, конкурентного положения
компании в данной отрасли и возможностей развития рынка лизинговых
услуг являются стратегии концентрированного роста: стратегия усиления
позиций на рынке, стратегия развития товара и стратегия развития рынка,
открытие второго салона оптики.
Миссия фирмы ООО оптики «Ленар» –максимальное удовлетворение
потребностей самого целевого круга клиентов в товарах и услугах
оптической медицины путем реализации линз и очков, отвечающих самым
последним веяниям моды и способствующих максимальному сохранению
зрения каждого клиента на работе и в повседневной жизни, а также оказание
консультационных услуг в данной области по самым приемлемым ценам, за
счет применения новейших технологий и техники, индивидуального и
чуткого подхода высоко квалифицированных в области медицины
работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения
к своим сотрудникам.
Предоставление достоверной информации. Индивидуальный подход к
каждому клиенту. Построение корпоративной политики компании,
51
основываясь на демократических принципах. Поддержание гармоничной
атмосферы в коллективе. Обучение персонала – решающий фактор успеха.
Анализ нынешнего финансового положения показывает, что у
предприятия есть кредиторская задолженность. На развитие бизнеса было
взято 1 500 000 рублей кредита.
Окупятся затраты примерно через полтора-два года, при средней
рентабельности бизнеса 15–20%.
Первоначальный планируемый срок окупаемости составлял 1.5 года.
По планам к концу 2017 года ежемесячная выручка должна составлять
– 300 000 р./мес.
Краткосрочной целью открытия Салона оптики является выход на
точку безубыточности в течение 5 –6 месяцев.
Среднесрочной целью открытия Салона является возврат вложенных
инвестиций и процентов по кредиту в течение 14 –15месяцев.
Долгосрочной целью создания салона является получение стабильных
дивидендов от прибыли при средней рентабельности продаж не менее 40%.
Планируется открытие еще двух филиалов и собственной мастерской.
С учетом выявленных выше проблем для компании ООО «Оптика
Ленар» сформулируем следующие цели:
Стратегические:
Увеличивать в течение 5 лет выручку от реализации каждого
вида очков и линз, с нанесенными на них покрытиями, ежегодно на 50%;
Изменить структуру управления организацией к 2018 году.
Проводить ежегодные маркетинговые исследования
потребностей потребителей в новых видах продукции
Тактические:
Повысить квалификацию всех работников, связанных с
оказанием услуг и работой с клиентами, к 2018 году.
Увеличивать продвижение по службе на 10% ежегодно.