54
Слабыми сторонами в деятельности компании является управление
финансовой и стоимостной подсистемами (из 4-х баллов набрано, 2,05 балла и
1,50 балла соответственно). В целом спад финансовых показателей в 2015 г.
наблюдался и у компаний - конкурентов, что связано с экономическим
кризисом (ростом стоимости курса доллара и евро) и как его следствием
снижением платежеспособного спроса населения.
Практически все показатели в модуле «финансы» получили низкие баллы
за исключением рентабельности по OBIDA и рентабельности собственного
капитала. Данный факт обусловлен наличием у компании большого объема
заемных источников финансирования, причем особое внимание стоит обратить
на краткосрочные обязательства, которые не могут быть покрыты даже при
условии реализации оборотных активов. Об этом свидетельствуют
коэффициенты текущей платежеспособности, долговой нагрузки и автономии,
а так же трехмерный показатель финансовой ситуации.
Большое влияние на значение показателя рентабельности активов в
телекоммуникационной отрасли оказывает освоение проектных мощностей
вводимых в эксплуатацию оборудования и сооружений связи. Это обусловлено
тем, что введенные и принятые на баланс компании различные виды основных
производственных фондов, включая линии связи, коммутационное
оборудование и прочее, требуют определенного временного лага для их
задействования в производственный процесс. В результате чего увеличивается
имущественная масса компании, но не происходит значительного роста
доходов и фондоотдачи
.
Анкетирование по оценке качества предоставления услуг проводилось с
15 декабря 2015 по 15 января 2016 года, в опросе приняло участие 200
респондентов. Целью данного анкетирование является оценка качества в
компании «Вымпел Коммуникации». Представим социально-экономический
портрет клиентов компании «Вымпел Коммуникации» (рисунок 5).
55
0
5
10
15
20
25
30
35
40
18-25
26-30
31-35
36-40
41-50
Рисунок 5. Социально-экономический портрет клиентов ПАО «Вымпел
Коммуникации»
1
Как видно из приведенной диаграммы, наибольший удельный вес
занимают опрошенные в возрасте от 31 до 35 лет, на втором месте люди в
возрасте от 36 до 40 лет и третье место занимают люди от 26 до 30 лет. Такое
распределение в возрасте от 31 до 35 лет является целевой аудиторий, которым
интересен формат ПАО «Вымпел Коммуникации».
Распределение респондентов по социальному статусу представлено на
рисунке 6.
Рисунок 6. Распределение респондентов по социальному статусу
2
1
Отчетные данные ПАО «Вымпел Коммуникации», 2013-2015 гг.
2
Отчетные данные ПАО «Вымпел Коммуникации», 2013-2015 гг.
56
Как можно увидеть, наибольшее количество опрошенных представлено
как гос.служащие и предприниматели, ПАО «Вымпел Коммуникации»
наиболее подходит именно для данной категории покупателей.
На вопрос, как часто Вы посещаете ПАО «Вымпел Коммуникации»,
получены следующие результаты (рисунок 7).
0
10
20
30
40
50
60
70
Нескоько раз в неделю
Несколько раз в месяц
Я здесь впервые
Рисунок 7. Частота посещений ПАО «Вымпел Коммуникации»
1
Из результатов, приведенных на рисунке видно, что 70% респондентов
это клиенты, посещающие ПАО «Вымпел Коммуникации» несколько раз в
неделю, 24% опрошенных несколько раз в месяц и лишь 6% опрошенных
оказались в компании в момент анкетирование первый раз.
Отсюда можно сделать вывод, что большую часть клиентов компании
«Вымпел Коммуникации» составляют так называемые «завсегдатае», новых
клиентов в компании очень мало по результатам опроса их составило всего
лишь 6%.
На рисунке 8 представлены критерии выбора предоставления услуг среди
опрошенных клиентов ПАО «Вымпел Коммуникации».
1
Отчетные данные ПАО «Вымпел Коммуникации», 2013-2015 гг.
57
Рисунок 8. Критерии выбора предоставления услуг среди опрошенных
клиентов ПАО «Вымпел Коммуникации»
1
Из рисунка видно, что 48% опрошенных руководствуются при выборе
предоставления услуг в компании советами менеджеров, 19% собственным
мнением, 25% мнением друзей и лишь только 8% рекламой.
Оценка качества в ПАО «Вымпел Коммуникации» показана на рисунке 9.
0
10
20
30
40
50
60
Не
удоетворитель
но
Удолетворител
ьно
Хорошо
Отлично
Рисунок 9. Оценка качества в ПАО «Вымпел Коммуникации»
2
1
Отчетные данные ПАО «Вымпел Коммуникации», 2013-2015 гг.
2
Отчетные данные ПАО «Вымпел Коммуникации», 2013-2015 гг.
0
10
20
30
40
50
Рекламой
Мнению друзей
Советом менеджера
Собствеенным мнением
58
По результатам опроса клиентов компании «Вымпел Коммуникации» на
оценку качества, мы видим следующие результаты: 55 человек опрошенных
довольны обслуживанием, 16 человек оценили обслуживание как отлично, 25
удовлетворительно и всего лишь 4 неудовлетворительно.
На рисунке 9 показаны результаты оценки скорости качества в компании.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Отлично
Хорошо
Удовлетворительно
Не удовлетворитеьно
Рисунок 9. Результаты оценки скорости качества в ПАО «Вымпел
Коммуникации»
1
Из рисунка 9 видим, что 8% клиентов компании «Вымпел
Коммуникации» оценили скорость качества на «отлично», 18% опрошенных
поставили оценку «хорошо», 45% респондентов дали удовлетворительную
оценку скорости качества, и 29% опрошенных были не удовлетворены
скоростью качества в компании Вымпел Коммуникации.
Оценка уровня цен в ПАО «Вымпел Коммуникации» представлена на
рисунке 10.
1
Отчетные данные ПАО «Вымпел Коммуникации», 2013-2015 гг.
59
0
10
20
30
40
50
60
Высокие
Средние
Низкие
Рисунок 10. Оценка уровня цен в ПАО «Вымпел Коммуникации»
1
Итак, 150 опрошенных из 200 оценили уровень цен в компании как
средние, 54 человека как высокие 25 и 21 человек как низкие.
Из проведенного исследования можно сделать ряд выводов: основными
клиентами компании «Вымпел Коммуникации» являются постоянные клиенты,
которые посещают компанию несколько раз в неделю, в компании практически
отсутствуют новые клиенты, необходимы мероприятия по привлечению новых
клиентов. Так же, было выявлено, что большинства клиентов интересует
скорость и качество обслуживания, но в компании наблюдается обратная
система, по результатам исследования, и экспертной оценки было выявлено,
что большинства клиентов компании «Вымпел Коммуникации» не устраивает
качество и скорость обслуживания.
3.2 Методические рекомендации по управлению
конкурентоспособностью компании
Доля рынка компании, вышедшей на рынок первой (в дальнейшем ПАО
«Вымпел Коммуникации»), как правило, на 40-60% превышает доли вышедших
позднее (соотношение долей рынка ПАО «Вымпел Коммуникации», фирм -
ранних последователей и фирм - поздних последователей обычно составляет
1,0:0,6:0,4). Однако указанное преимущество может быстро исчезнуть.
60
Сверхприбыль, получаемая ПАО «Вымпел Коммуникации» благодаря
своему конкурентоспособному продукту, привлекает все новые компании; на
тот же рынок выходят компании с изделиями, имитирующими или
незначительно превосходящими по технико-эксплуатационным показателям
конкурентоспособный продукт ПАО «Вымпел Коммуникации».
Это снижает маргинальные издержки и первоначальные
конкурентоспособные преимущества ПАО «Вымпел Коммуникации»
(примером может служить быстрое вытеснение компании Smith Kline
компанией Glaxo с рынка препаратов для лечения язв).
Естественно, ПАО «Вымпел Коммуникации» прибегает к определенной
оборонительной тактике, стратегия которой разрабатывается еще до того, как
новый конкурент начинает ей угрожать.
Первоначально определяется, стоит ли прибегать к обороне или можно не
принимать конкурента во внимание. Последнее допустимо в тех случаях, когда
фирма-конкурент невелика или стремится занять на рынке нишу, в которой
ПАО «Вымпел Коммуникации» вовсе не представлена или представлена слабо.
Основная опасность здесь - с течением времени ниша может расшириться и
использоваться как плацдарм для завоевания рынка.
Сферы нанесения «удара»:
- иен»;
- продукция;
- система конкурентоспособных коммуникаций;
- система сбыта.
Если стало ясно, что защитная реакция ПАО «Вымпел Коммуникации»
необходима, ее нужно сопоставить со степенью угрозы.
Возможны три варианта оборонительной стратегии:
-агрессивные действия (атака или ответный удар);
1
Отчетные данные ПАО «Вымпел Коммуникации», 2013-2015 гг.
61
-сотрудничество или мирное сосуществование, что означает признание
потенциальных возможностей конкурента и желание избежать открытого
столкновения, особенно ценовой конкуренции;
-уход с рынка: фирма-конкурент превосходит ПАО «Вымпел
Коммуникации» качеством предоставления услуг или имеющимися в ее
распоряжении ресурсами.
Мирное сосуществование возможно при отсутствии или незначительном
преимуществе ПАО «Вымпел Коммуникации» над конкурентом, а также при
значительных финансовых вложениях последнего в рынок. Ответный удар
считается эффективным, если, скажем, капиталовложения конкурента в новый
завод превышают 500 млн.долл.
Конкурент может быть полезен ПАО «Вымпел Коммуникации», если
берет на себя часть бремени по развитию рынка. Например, IBM осуществила
огромную работу по обучению потребителей, расширив, тем самым, рынок.
Расширяют рынок и значительные капиталовложения конкурента в маркетинг,
в результате чего ПАО «Вымпел Коммуникации» может удовлетвориться
меньшей долей, но более крупного рынка, избегнув при этом потерь,
обусловленных конкурентной борьбой. Однако в некоторых случаях
стремление к мирному сосуществованию может быть интерпретировано
конкурентом как стимул к наращиванию соперничества.
Агрессивные действия ставят целью уменьшение числа возможных
конкурентов на рынке, отсрочку на возможно более длительный срок выхода
конкурента на рынок или ограничение объема его инвестиций в рынок.
Агрессивная стратегия предполагает наличие у ПАО «Вымпел
Коммуникации» значительных конкурентных преимуществ, небольшую
глубину проникновения конкурента на рынок и довольно ограниченные
денежные ресурсы последнего. Наиболее часто удар наносится на рынке или на
сегменте рынка, где появился конкурент, но это не всегда наиболее
оптимальный вариант.
62
Если новый конкурент ПАО «Вымпел Коммуникации» на рынке X очень
уязвим на рынке У, то более эффективно атаковать его на рынке У, заставляя
вести борьбу на два фронта: на рынке X и У. ПАО «Вымпел Коммуникации»,
доминирующая на нескольких рынках, может начать агрессивные действия на
всех этих рынках, давая понять конкуренту о необходимости пересмотра его
рыночной политики.
Можно выделить четыре сферы «нанесения удара» конкуренту: цены,
услуги, система конкурентоспособных коммуникаций и система сбыта. В табл.
9 перечислены условия «нанесения удара» и формы, которые он может
принимать.
Таблица 9
Условия и формы принятия решений
1
Сфера
«нанесения
ответного
удара»
Программа действий
Условия принятия программы
В сфере цен
Значительное снижение
цен
1. Рынок характеризуется высокой
эластичностью спроса по ценам;
2. Рынок характеризуется перекрестной
эластичностью спроса;
3. Экономические возможности, обусловленные
размером и опытом работы компании, велики.
В сфере
услуг
Миграция и
модификация;
Позиционирование
различных вариантов
продукта и репозициони-
рование;
1. Конкурент достиг паритета по классу
предоставления услуг;
2. Потребности покупателей однородны;
3. Спрос на рынке велик и постоянно растет;
4. Наличие на рынке структурированных
сегментов;
5. Возможность дальнейшей дифференциации
предоставления услуг;
6. Низкая эластичность спроса;
7. Наличие широко разветвленной системы
сбыта.
1
Отчетные данные ПАО «Вымпел Коммуникации», 2013-2015 гг.
63
Продолжение таблицы 9
В сфере
конкурентосп
особных
коммуникаци
й
Увеличение расходов на
средства
распространения
информации и личные
контакты
1. Покупатель способен дифференцировать
изделия компании- конкурента;
2. Расходы конкурента на стимулирование сбыта
- велики:
3. Значительное преимущество компании-
пионера в сфере конкурентоспособных
коммуникаций.
Сфера
«нанесения
ответного
удара»
Программа действий
Условия принятия программы
В сфере
сбыта
Расширение сети
каналов сбыта:
Использование новых
каналов сбыта;
Применение одного из
тактических приемов:
скидки, создание
товарных запасов,
проведение компаний
приверженности опре-
деленному виду услуг.
1. Потребность в более широкой сети каналов
сбыта по мере приближения к завершению
жизненного цикла продукта;
2. Необходимость в более широкой сети каналов
сбыта, диктуемая потребностями покупателей;
3. Рост рынка осуществляется за счет создания
новых каналов сбыта;
4. Сбыт конкурента может быть блокирован на
начальном этапе.
Применение одного из тактических приемов: скидки, создание товарных
запасов, проведение компаний приверженности определенному виду услуг.
Потребность в более широкой сети каналов сбыта по мере приближения к
завершению жизненного цикла продукта;
2. Необходимость в более широкой сети каналов сбыта, диктуемая
потребностями покупателей;
3. Рост рынка осуществляется за счет создания новых каналов сбыта;
4. Сбыт конкурента может быть блокирован на начальном этапе.
Принятие решений в сфере цен. Как правило, фирма хочет максимально
приблизиться по технико-эксплуатационным показателям услуг-имитатора к
ПАО «Вымпел Коммуникации» и для проникновения на рынок стремится
воспользоваться преимуществом низких цен. Решение ПАО «Вымпел
Коммуникации» о необходимости и степени снижения цен должно
приниматься после тщательного анализа рыночных возможностей - ведь низкие