74
увеличить лояльную аудиторию и создать большую потребительскую ценность
продукта компании, но и значительно сократить затраты на рекламную
деятельность. Данный феномен объясняется объединением ключевых
компетенций компаний-партнёров, созданием единого рекламного бюджета,
подразумевающего деление затрат на равные части. В-третьих, модель
кобрендинга «партнёр-партнёр» проявляется в реализации спонсорских
проектов и способствует достижению цели создания имиджа банка.
Коммерческие банки поддерживают определённые проекты, организации,
мероприятия, формируя тем самым в сознании потребителей определённые
ассоциации с брендом банка и повышая лояльность к бренду банка. Примером
благотворительной партнёрской программы является проект «Их судьба в
наших руках», созданный в 2014 г. банком «Россельхозбанк» и центром по
изучению и сохранению популяции амурского тигра «Амурский тигр». В
рамках данного проекта была выпущена кобрендинговая карта, обладающая
всеми свойствами дебетовой карты и отличающаяся тем, что с каждой
операции по карте часть суммы отправлялась «Россельхозбанком» в Центр
«Амурский тигр». Карту можно приобрести онлайн и на сегодняшний день,
причём первый год обслуживания этой карты является бесплатным
1
.
Благотворительная деятельность положительно сказывается на имидже
коммерческих банков, формирует у потребителей понимание, что банк
заботится об окружающей среде, отдаёт часть средств на сохранение природы.
Клиент, оформив кобрендинговую карту и используя её при покупках, получает
возможность стать частью благотворительной программы. Благотворительные
акции и иные партнёрские сотрудничества способствуют формированию в
сознании потребителей положительных ассоциаций с коммерческими банками,
1
Мосягина М. С. Зарубежный опыт повышения конкурентоспособности коммерческих
банков и возможность его применения в российской практике / М. С. Мосягина // Синергия
наук. – 2018. - № 28. – С. 20.
75
на бессознательном уровне клиенты понимают, что о них будут заботиться
точно также
1
.
Элементом кобрендинговых программ является предоставление скидок.
Например, по карте «Мир» предоставляется 30-процентная скидка на билеты на
отборочные матчи чемпионата Европы 2020. «Райффайзенбанк» предлагает 10-
процентную скидку на билеты в театр и кино. По кобрендинговым картам
также могут быть предложены особые условия для клиентов, например,
владельцы совместной карты «Альфа-Банк» и «Уральские авиалинии»
получают возможность повысить класс обслуживания при перелёте, бесплатно
провозить дополнительный багаж и другое. Стоит отметить, что чем больше
особых условий получает клиент, тем выше ежемесячное обслуживание карты.
Успешность кобрендинговых программ определяется проведением
качественного предварительного анализа. При разработке программы, ПАО
«Азиатско-Тихоокеанский банк» должен подробно изучить потребности своих
клиентов, возможности своих партнёров, существующие на рынке
предложения. Кроме того, проводимый кобрендинг должен советовать
предыдущим проектам банка, так как это напрямую связано с имиджем банка.
У потребителя не должно возникнуть мысли о том, что коммерческий банк
пытается использовать всевозможные способы удержания старых клиентов и
привлечения новых. СМИ должно усилить проводимую кобрендинговую
программу, а не указать на несоответствие новой рекламной компании банка
предыдущим мероприятиям и продуктам. Грамотный выбор партнёров и
создание уникального полезного для потребителей предложения – залог
эффективности кобрендинга в банковской сфере
2
.
В результате анализа использования кобрендинга в маркетинговой
деятельности коммерческих банков России было выявлено, что
1
Всяких Ю. В. Деловая репутация как фактор конкурентоспособности коммерческого банка
/ Ю. В. Всяких, О. Н. Твердохлебова // Проблемы экономики и менеджмента. – 2016. - №
1(53). – С. 117.
2
Тимофеева Ю. С. Кредитные инновации как фактор повышения конкурентоспособности
российских банков / Ю. С. Тимофеева, И. А. Езангина // Актуальные проблемы
гуманитарных и естественных наук. – 2016. – С. 47.
76
кобрендинговые программы достаточно распространены в России и
действительно являются способом развития банковской системы. Во-первых,
процесс разработки кобрендинговых предложений коммерческими банками
подразумевает тщательный анализ рынка, что способствует формированию
более благоприятной атмосферы в банковском секторе. Так, потребители
имеют вариацию предложений, удовлетворяющие различные потребности
клиентов и упрощающие использование банковских продуктов. Выгодные
партнёрские соглашения между банками и другими экономическими
субъектами способствуют формированию бизнеса взаимоотношений, в котором
все субъекты рынка взаимосвязаны и стремятся к общей цели повышения
экономики страны. Во-вторых, благодаря появлению множества
кобрендинговых предложений, банковская система России становится более
многообразной и интегрированной с другими отраслями экономики России.
Кроме того, при помощи кобрендинговых программ в банковском секторе
могут решаться вопросы, связанные с развитием спорта, культуры, охраны
природы и других социально значимых проектов. В-третьих, кобрендинговые
программы способствуют развитию конкуренткой среды в банковском секторе.
Все банки России находятся в равных условиях, закрепляемых
законодательством, проводят похожие программы лояльности, выпускают
кобрендинговые продукты, финансируют различные проекты
1
.
Таким образом, кобрендинг является современным перспективным
инструментом развития банковской системы, способствующим притоку
лояльных клиентов и созданию уникальных предложений.
Описание конбрендингового проекта для ПАО «Азиатско-
Тихоокеанский Банк»
Предполагается выпуск дебетовых карт Пятерочка Азиатско-
Тихоокеанского банка. В Таблице 4 представлены условия и обслуживание
карты.
1
Мельник Е. В. Кобрендинг как инструмент развития банковской системы России / Е. В.
Мельник // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 3-2(61). - С. 148.
77
Таблица 4 – Условие и обслуживание дебетовых карт Пятерочка
Азиатско-Тихоокеанского банка
Банк
ПАО «Азиатско-Тихоокеанский банк»
Тип карты
Дебетовая, Visa
Валюта
Рубли
Срок действия
5 лет
Возраст
С 18 лет
Выпуск
0₽
Обслуживание
100₽/мес.
Бесплатно при выполнении условий:
— расходы от 10 000₽/мес
— остаток от 30 000₽
Процент на
остаток
6% при тратах от 70 000₽
1% при покупках от 10 000₽ до 70 000₽
Лимиты по
операциям
300 000₽/день, 500 000₽/месяц
Снятие наличных
Бесплатно при выполнении условий об обслуживании,
иначе 1,5%, минимум 200₽
Кэшбэк и бонусы
— 2500 приветственных баллов в подарок
— 2500 баллов в подарок на День Рождения
—2 балла за каждые 10 рублей в магазине Пятерочка
— 1 балл за каждые 10 рублей в других магазинах
Дебетовая карта «Азиатско-Тихоокеанский банк» Пятерочка — это не
просто удобный платежный инструмент. VISA Classic с чипом, технологией 3D
Secure, возможностью бесконтактных платежей и использования
Google/Apple/Samsung/Garmin Pay предоставляет ряд дополнительных плюсов:
накопление бонусов по программе лояльности сети супермаркетов;
бесплатный выпуск, обслуживание, снятие наличных;
доход на остаток средств на карточном счете.
78
Наиболее простой способ не платить за обслуживание и получать
проценты — обеспечить расход не менее 10000 руб. за месяц. В этом случае
начислят 1 % на средства на карточке. Если тратить более 70 тысяч, можно
получить 6 %. Обслуживается пластик также бесплатно, когда неснижаемый
остаток более 30000 рублей. Но чтобы накопить бонусы, целесообразно
пользоваться картой при расчетах.
Без комиссии можно снимать наличные в банкоматах и терминалах не
только эмитента, но и его партнеров, если не требуется конвертация. Это не
распространяется на операции за рубежом - там выгоднее ограничиться
безналичными платежами.
В своей деятельности ПАО «Азиатско-Тихоокеанский Банк» должен
руководствоваться стратегией развития на несколько лет вперед.
Стратегия должна иметь следующие стратегические цели:
Построение надежного универсального банка с лидирующими
позициями на рынке Дальнего Востока и Восточной Сибири, способного
выступить в роли системообразующего банка для экономики регионов
присутствия.
Сбалансированное развитие в рамках универсальной модели
бизнеса с формированием конкурентного продуктового предложения, как для
целевых категорий розничных клиентов, так и для малого, среднего и крупного
бизнеса и индивидуальных предпринимателей.
Обеспечение высокого уровня обслуживания и эффективное
решение финансовых вопросов клиентов благодаря высокой технологичности и
глубокому пониманию потребностей клиентов.
Обеспечение рентабельности бизнеса в условиях продолжающихся
кризисных явлений в экономике и растущего уровня конкуренции, а также в
рамках меняющихся регуляторных требований
1
.
С целью достижения данных целей предполагается:
1
Ганиева З. М. Способы повышения конкурентоспособности коммерческих банков / З. М.
Ганиева // Молодой исследователь: вызовы и перспективы. – М.: Интернаука, 2019. – С. 262.
79
Развитие банка в рамках универсальной модели (сбалансированное
развитие как розничного, так и корпоративного сегментов бизнеса).
Фокус на рентабельность каждой единицы бизнеса (анализ
рентабельности и дальнейшая настройка по продуктам, клиентским сегментам,
отделениям сети).
Развитие удаленных каналов продаж, таких как дистанционное
банковское обслуживание, как для юридических, так и физических лиц.
Сегментирование клиентов и изменение логики продуктового
предложения на основе глубокого анализа потребностей клиентов.
Идентификация и развитие других перспективных ниш, в которых
банк обладает конкурентными преимуществами
1
.
Есть несколько ключевых черт, которые объединяют успешные банки
развития и которые необходимо учесть в стратегии развития банка:
1. Фокус на ограниченном количестве направлений деятельности. Это
позволяет создавать необходимые компетенции и не распылять ресурсы.
2. Выбор возвратных проектов с максимальным эффектом развития. При
принятии решения о финансировании проекта банки развития анализируют
сделку и выбирают проекты с приемлемым уровнем риска и ожидаемой
возвратностью средств. Банки развития также оценивают эффекты развития
потенциальных проектов и выбирают проекты, приносящие наибольшую
пользу для государства, экономики и общества, привлекают соинвесторов.
3. Механизм компенсации по заведомо невозвратным проектам. Иногда
банки развития должны осуществлять проекты с высокой степенью риска и
возможным неполным возвратом вложенных средств. Это проекты,
осуществляемые в интересах поддержки национальных приоритетов. Для таких
проектов государство заранее создает механизмы компенсации, позволяющие
сохранить прибыльность и финансовую устойчивость банка;
1
Мейксин С. М. Новые технологии банков / С. М. Мейксин // Вестник науки и образования.
– № 2(80). - С. 32.
80
4. Государственная поддержка. Все успешные банки развития получают
поддержку от государства. Она может выражаться в получении инвестиций в
капитал, прямом недорогом финансировании, механизмах гарантий
обязательств банка, субсидировании отдельных продуктов. В ряде случаев
благодаря высокому рейтингу государств-учредителей банки развития имеют
возможность привлекать недорогое финансирование на рынках капитала;
5. Безубыточность. Банки развития не ставят целью максимизацию
отдачи на капитал, тем не менее государство ставит перед ними цель по
безубыточности или согласованному уровню прибыли. Это позволяет банкам
развития поддерживать устойчивое финансовое положение и иметь
финансовые ресурсы для кредитования экономики
1
.
3.2. Социально-экономическая эффективность от предложенных
мероприятий
Было предложено внедрить конбрендинговый проект для ПАО
«Азиатско-Тихоокеанский Банк». Для ПАО «Азиатско-Тихоокеанский банк»
выгода от внедрения проекта очевидна:
расширение их клиентской базы за счет компаний-партнеров;
снижение затрат на привлечение новых клиентов;
расширение сферы использования банковских продуктов и услуг;
получение возможности выхода со своими продуктами на смежные
рынки.
Для компаний-партнеров выгода заключена в имиджевом продвижении,
расширении клиентской базы, увеличении оборотов, росте продаж.
В результате формулируются цели, которые будут реализованы
посредством внедрения проекта:
1. Обеспечение устойчивого конкурентного преимущества;
1
Маркова С. А. Формирование эффективной системы менеджмента качества как способ
повышения конкурентоспособности корпораций / С. А. Маркова // Экономический рост как
основа устойчивого развития России: сб. науч. статей. – Курск: Университетская книга, 2018.
– С. 135.
81
2. Обеспечение максимально возможного роста клиентской базы;
3. Улучшение репутации бренда компании;
4. Улучшение финансовых показателей;
5. Получение нематериальных выгод (клиентская база для
интегрированных маркетинговых коммуникаций).
Согласно результатам маркетинговых исследований маркетингового
агентства «Маркетинг+» прибыль от внедрения кобрендинговых проектов в
коммерческом банке в течение года может увеличиться на 20 – 30 % при
эффективном анализе внутренней и внешней среды, разработке эффективной
маркетинговой стратегии, рекламной политики, а также при действенной
системе привлечения и удержания клиентов.
Следовательно, увеличение прибыли высчитываем по формуле:
Ип =
П0
Ув. п. %
100%
(
3.1)
где Ип – изменение прибыли от реализации,
П0 – текущая прибыль компании,
Ув.п.% - увеличение прибыли от реализации в %.
Таким образом среднее увеличение прибыли от реализации при
внедрении предложенного мероприятия составит:
Ип =
4341970000
20%
100%
= 868394000 руб.
(3.1)
Произведем расчет затрат на внедрение кобрендингового проекта в ПАО
«Азиатско-Тихоокеанский банк», данные представлены в Таблице 5.
Рассчитываем эффективность от внедрения проекта по классической
формуле:
Ип =
Э
З
(
3.2)
где Эп – эффективность от внедрения предложенного мероприятия,
82
Э – эффект от мероприятия (увеличение прибыли).
Таблица 5 – Затраты на внедрение кобрендингового проекта в ПАО
«Азиатско-Тихоокеанский банк»
Затраты
Сумма руб.
Выпуск карт
400000
Реклама
80000
Иные расходы
240000
Итого:
720000
Следовательно, эффективность внедрения данного мероприятия
составляет:
Ип =
868394000
720000
= 1206,1
(3.2)
Если эффективность предложенного мероприятия больше нормативного
значения (1000), то внедрение нового проекта будет производить
положительный эффект, в нашем случае эффективность больше на 206,1. Таким
образом, исходя из расчетов, можно сделать вывод, что внедрение данного
мероприятия будет эффективным.
Показатели прибыли до и после внедрения предложенных мероприятий
отображены в Таблице 6.
Таблица 6 – Показатели прибыли ПАО «Азиатско-Тихоокеанский банк»
до и после внедрения предложенных мероприятий
Прибыль до внедрения
мероприятия, тыс. руб.
Прибыль после внедрения
мероприятия в течение года, тыс. руб.
4341970
5210364
Рассчитаем процент экономической эффективности от предложенных
мероприятий, вычислим данный показатель по классической формуле:
83
Эп =
П1 − П0
П0
100%
(
3.3)
где Эп – эффективность от внедрения предложенного мероприятия,
П0 – прибыль до предложенных мероприятий,
П1 – прибыль после предложенных мероприятий.
Эп =
5210364 − 4341970
4341970
100% = 20%
(3.3)
Таким образом, экономическая эффективность от предложенных
мероприятий составляет 20%. А это говорит о том, что внедрение новых
проектов будет производить исключительно положительный эффект.
Таким образом, можно сделать вывод, что применение предложенных
рекомендаций в ПАО «Азиатско-Тихоокеанский банк» приведет к
совершенствованию конкурентоспособности банка, к увеличению прибыли, а
также к успешному функционированию и развитию банка.
Выводы:
При анализе деятельности ПАО «Азиатско-Тихоокеанский банк» были
выявлены проблемы, с которыми сталкивается банк при управлении
конкурентоспособностью:
Слабо проработанная система привлечения и удержания клиентов.
Недостаточно развитая рекламная политика.
Влияние этих проблем может сказываться на развитии,
функционировании и конкурентоспособности ПАО «Азиатско-Тихоокеанский
банк», в связи с чем были предложены пути повышения
конкурентоспособности банка:
1) Совершенствование маркетинговой стратегии за счет внедрения
конбрендингового проекта