14
Особое внимание уделяется сопоставлению показателей
компании с конкурентами, в связи с чем не учитывается
адаптация рынка к современным условиям.
Конкурентоспособность предприятия – это сложный комплекс
показателей, то есть нельзя оценить что-то одно и сделать вывод о высокой
или низкой конкурентоспособности компании на рынке относительно
конкурентов.
Главное следствие конкуренции – конкурентный отбор. Поэтому
«созданных навечно» компаний не бывает. Причём действие этой селекции
становится всё более динамичным. По данным журнала «Forbes» из 100
лучших компаний 1917 года через 70 лет 61 фирма сошла со сцены. Из 39
выживших в 1987 году лишь 18 входили в список 100 лучших. Из 500
крупнейших компаний США 1957 года к 1997 году сохранились только 74.
Но существо вопроса заключается не в самом факте гибели фирм, а в
закономерностях их развития. Исследование этих закономерностей
оформились в концепции жизненного цикла организации.
Эта концепция строится по аналогии с жизненным циклом живых
организмов. Хотя эмпирические исследования не подтверждают наличия у
компаний той последовательности стадий, которая характерна для живых
организмов. Они также опровергают предположение о существовании
причинно-следственной связи между стадиями развития организации.
Причины, определяющие эволюции фирмы, также не были выявлены. Было
лишь показано, что последовательность стадий – это закономерность, а
каждая стадия является следствием предыдущей, вернуться к которой крайне
сложно.
15
Жизненный цикл организаций – это совокупность стадий, которые
проходит фирма в процессе своей «жизни». Под стадией понимается
уникальная конфигурация переменных, связанных с организационным
контекстом и структурой фирмы. Единства в этом вопросе нет. Поэтому
существует много разных моделей жизненного цикла, различающихся
количеством стадий, их содержанием и выделением индификаторов перехода
компании с одной стадии на другую. Наиболее распространённой является
пяти стадийная модель.
Рисунок 1. 5-стадийная модель жизненного цикла организации
Каждая стадия жизненного цикла имеет свои особенности. Стадия
становления – это этап предпринимательства, характеризующийся простотой
управленческой структуры и неформальностью коммуникаций среди
сотрудников, мотивированных творческим поиском. Стадия роста – период
формирования коллектива, увеличения размеров организации, осознание ею
своей миссии и формирование стратегии развития, связанной с активным
освоением рынка. Стадия зрелости – это этап усложнения организационной
16
структуры и формализации правил, децентрализация принятия решений
сменяется иерархией. Знания и опыт, приобретённые организацией на
предыдущих этапах превращаются в ценностное мировоззрение. Стадия
старения характеризуется господством иерархий и процедур контроля,
снижением организационной гибкости и восприимчивости к внешним
изменения. Происходит разрыв в цепочках формирования новых знаний и
компания становится заложником собственных ценностных представлений.
Стадия спада – это период непосредственной реализации противоречия,
возникшего между организацией и окружающей средой, которое проявляется
в усилении централизации и контроля, обострении конфликтов и сокращении
рыночной доля фирмы.
Смысл анализа стадий жизненного цикла организаций заключается в
том, чтобы осознать, как характеристики организационной деятельности
изменяются во времени и на решении каких проблем следует
сосредоточиться на данной стадии жизненного цикла, чтобы не допустить
неблагоприятных тенденций развития.
Жизненный цикл каждой фирмы в чём-то уникальный, а каждая фирма
имеет собственную траекторию развития, отражающую специфику
формирования её организационного опыта. Вместе с тем исследование
жизненного цикла фирм позволяет сделать ряд выводов, которые могут
рассматриваться в качестве закономерностей:
Каждая стадия требует применения особой стратегии;
На ранних стадиях больше внимания уделяется внешней среде, а
на поздних – внутренней среде;
На стадиях, предшествующих зрелости, организационные
практики более предсказуемы, чем на стадиях следующие за ней;
17
Каждая стадия характеризуется особым распределением власти в
организации и разной значимостью заинтересованных сторон
(инвесторов и менеджмента);
Наиболее устойчивы фирмы, создающие ресурсы за счёт инноваций.
1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия
Конкурентоспособность фирмы определяется теми же факторами, что и
конкурентоспособность её продукта: собственными свойствами, свойствами
конкурентов и спецификой конкурентной среды. Поэтому она определяется
способностью фирмы соответствовать требованиям конкурентной среды. Но
имеется и существенная особенность: она заключается в активной позиции
фирмы по отношению к конкурентным условиям. Фирма – не пассивный
субъект. Причём она действует стратегически: не только приспосабливается
к изменениям условий, но и прилагает усилия для изменения условия к
собственной выгоде. Именно по этой причине конкурентоспособность
фирмы определяется не производимыми ею продуктами, а её способностями
реагировать на изменение условий конкуренции. Поэтому при анализе
источников конкурентоспособности организации следует опираться на
ресурсную теорию компании.
Ресурсная теория организации опирается на положение о
неоднородности и уникальности фирм вследствие наличия у них особых
ресурсов и организационных способностей, которые формируют
конкурентные преимущества.
На конкурентоспособность организации могут влиять следующие
факторы:
Репутация;
18
Качество обслуживания клиентов;
Качество выпускаемой продукции;
Возможность расширения сети (франшизы);
Современность применяемых технологий.
5
Факторы конкурентоспособности организации делятся на внешние и
внутренние. Внешние – факторы, не зависящие от самой организации (на что
она не может повлиять); внутренние факторы – определяются руководством
организации.
К внешним факторам можно отнести:
Уровень экономического развития страны;
Уровень развития инфраструктуры;
Уровень квалификации нанимаемых сотрудников.
Внутренние факторы:
Уровень квалификации персонала;
Производственная структура предприятия;
Современность применяемых технологий;
Качество оборудования;
Качество менеджмента;
Репутация компании;
Качество производимой продукции.
5
Технология бизнеса: Маркетинг: Учебное пособие. / Андреева О.Д. – М.: Дело, 2012.
19
Разные специалисты формируют разный набор факторов, которые
влияют на конкурентоспособность предприятия и её продукции, но
основным фактором можно назвать результативность действий организации
на рынке и качество производимой продукции.
Также не стоит забывать о соотношении цены товара и полезного
эффекта от её потребления. Это также сказывается на отношении
покупателей к товару и производителе в целом.
Организационные способности фирмы – это регулярно повторяемые и
предсказуемые способы ведения деятельности. Это способность принимать
решения. Она является результатом обучения организации на собственном и
чужом опыте. На основании этого вполне логично заключить, что
источником устойчивого конкурентного преимущества и
конкурентоспособности является способность компании обучаться.
Организационное знание обуславливает инновационную активность, которая
позволяет фирме получить не только конкурентные преимущества, но и
новое знание.
Обоснованность выделения способности к обучению как источника
конкурентоспособности организации особенно заметна в современной
конкуренции, которая отличается высокой скоростью изменений в условиях
конкурентной борьбы. Эту способность стали рассматривать в виде особого
качественного свойства фирмы – динамической способности, которая
трактуется как результат организационного обучения и стабильный способ
коллективной деятельности, посредством которого организация
систематически генерирует и модифицирует свои операционные рутины в
стремлении к повышению управленческой эффективности.Динамическая
способность должна пониматься как способность фирмы обучаться
собственному обновлению и на этой основе интегрированию и
20
реконфигурации своих ресурсов и способностей для использования
возможностей, создаваемых быстро меняющейся средой.
Традиционный подход к вопросу о факторах конкурентоспособности
фирмы связан с выделением параметров, которые характеризуют:
Качественные признаки фирмы (технологический уровень
производства, квалификация персонала и качество менеджмента,
ассортимент и качество продукции, каналы сбыта и
эффективность маркетинга, наличие торговой марки и брэнда);
Особенности её деловой среды (объём и динамика спроса,
интенсивность конкуренции, инвестиционный климат, налоговая
система и административное регулирование, доступностью
источников финансирования).
Перечисленные параметры оказывают влияние на
конкурентоспособность организаций и должны учитываться при её анализе.
Вместе с тем, описывая состояние фирмы и среды, они не отражают тех сил,
которые обеспечивают способность фирмы к обучению. Если рассматривать
вопрос о факторах с позиций конкурентоспособности, которая базируется на
создании компанией нового знания, акцент должен быть перенесён на
параметры, отражающие именно эту способность фирмы. При таком подходе
следует выделить три группы факторов конкурентоспособности организации:
микро-, мезо- и макроэкономических.
Микроэкономические факторы – это совокупность внутрифирменных
свойств, обеспечивающих генерацию новых знаний и умений, которые
формируют динамические способности фирмы. В числе такие свойств
выделим следующие:
21
Инновационная активность, которая определяется уровнем
технологического уклада, профессионализма кадрового аппарата
и типом организационной культуры, базирующейся на
ценностях, противодействующих укреплению организационного
консерватизма;
Организационная гибкость выражается в способности фирмы
приводить своё фактическое состояние в соответствие с
требуемым с минимальными затратами времени и средств. Она
включает:
o Оперативную гибкость – способность сохранять
эффективность и прибыльность в условиях резкого
колебания спроса;
o Структурную адаптируемость – способность
перестраивать организационную структуру в
соответствии с требованиями окружающей среды;
o Стратегическую адаптивность (трансформируемость) –
способность коренным образом обновить или изменить
свои базисные компетенции с целью перехода к
выпуску качественно новой продукции.
Умение быстро принимать правильные решенияв условиях
динамической конкуренции и высокой степени неопределённости рыночных
изменений становится важнейшим преимуществом компании. Оно связано с
умением выделять наиболее существенные факты, распознавать причинно-
следственную связь между ними, выстраивать вероятные варианты решения
и выбирать наилучший из них. Условием такой способности является
корпоративная культура, опирающаяся на постоянное наблюдение за
22
внутренней и внешней средой, а также подключение к процессу принятия
решений широкого круга сотрудников;
Соревновательный дух – это не просто готовность к соперничеству и
стремление к победе. Это тип поведения, которое мотивировано
непрерывным стремлением превзойти достигнутые результаты. Поэтому
формой выражения соревновательного духа является победа не над
конкурентами, а над самим собой. Сложность состоит в том, что достижение
такого свойства возможно только путём создания системы стимулов,
совмещающей в себе элементы соперничества (но не конкуренции) и
сотрудничества одновременно.
Макроэкономические факторы – это внутриотраслевые параметры,
определяющие предпринимательский климат в отрасли – тип и характер
поведения фирм-конкурентов. Определяющими среди них являются:
Тип отраслевого спроса. Устойчиво растущий или сжимающийся
спрос не способствует активизации инновационной деятельности
и обучению, побуждая фирмы к концентрации усилий на
реализации эффекта масштаба. Связанная с дифференциацией
неопределённость изменений в спросе, наоборот, создавая
мотивацию для обретения конкурентных преимуществ за счёт
адаптации к изменяющимся потребностям, способствует
интенсификации инновационной деятельности.
Степень однородности (применяемых технологий и размеров
компаний) отрасли. Инновационная активность и обучение
наиболее интенсивно идёт в отраслях со средним уровнем
однородности. При высокой однородности отрасли возможности
получения сведений об инновациях ограничены, что ослабляет
23
возможности их распространения, а значит, и обучения. Высокая
отраслевая неоднородность сужает количество точек
соприкосновения конкурентов, вызывая обрыв информационных
связей и затруднения в распространении знаний.
Тип отраслевой конкуренции. Процесс обучения компаний идёт
интенсивнее в условиях неценовой конкуренции. Интенсивная
ценовая конкуренция приводит к поглощению добавленной
стоимости и снижает инновационную активность конкурентов.
Тип коммуникационных связей в отрасли выражается в
интенсивности взаимодействия и в степени открытости
контактов среди конкурентов. Отрасли, характеризующиеся
тесным их взаимодействием, демонстрируют более активное
обучение, выражающееся в эффекте «инфекционного»
распространения нововведений, то есть в гибком реагировании
на нововведения конкурентов посредством подражания.
Уровень развития сопутствующих и поддерживающих отраслей
обуславливает интенсивность и скорость внедрения инноваций,
благодаря доступу к качественным дополняющим ресурсам, а
также благодаря быстрому обмену информацией через
возникающие кооперационные связи между компаниями.
Степень глобализации отрасли. Чем выше интеграция
организаций отрасли в хозяйственные связи, тем быстрее
распространяются среди них знания и тем активнее идёт процесс
их обучения.