35
Модель «Пяти сил конкуренции» М. Портера является наиболее
известной и широко используемой моделью оценки привлекательности
отрасли. Пять сил Портера включают в себя
32
:
угрозы появления продуктов-заменителей;
угрозы появления новых игроков;
рыночная власть поставщиков;
рыночная власть потребителей;
уровень конкурентной борьбы.
SNW-анализ представляет собой анализ слабых и сильных сторон
организации. Внутренняя среда оценивается по трем значениям:
Strength (сильная сторона); - Neutral (нейтральная сторона); - Weakness
(слабая сторона). Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого
изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.
Выводы по первой главе:
Как зарубежными, так и отечественными авторами, конкуренция
понимается как определенная борьба между различными субъектами
экономики, основной целью которой является получение возможностей для
наиболее эффективного использования имеющихся производственных
факторов. Конкурентоспособностью отдельного предприятия, в свою
очередь, выступает наличие объективных возможностей для осуществления
им максимально эффективной хозяйственной деятельности и для дальнейшей
реализации продукта хозяйствований с целью получения максимально
возможного размера прибыли в рамках отдельного рынка. Пути повышения
конкурентоспособности, крайне различны и включают в себя как
субъективные, так и объективные аспекты: инновационная политика,
квалифицированные кадры, управление качеством, модернизация товаров
(услуг), ориентация на потребителя.
32
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отрасли и конкурентов / пер. с англ. И.
Минервин - М.: Альпина Паблишер, 2007. – С.430-439
36
Управление конкурентоспособностью организации - комплекс
определенных мер, которые предназначены для воздействия на элементы и
процессы, обеспечивающие формирование конкурентных преимуществ и
развитие конкурентного потенциала предприятия с целью повышения его
устойчивости в условиях роста конкурентного давления и изменения
факторов внешней среды. При изучении методики анализа
конкурентоспособности предприятия и его продукции были представлены
цели, задачи и этапы анализа конкурентоспособности предприятия. В связи с
современными экономическими проблемами в отечественной экономике, для
каждого 30 предприятия становится важнейшей задачей повышение
конкурентоспособности. Факторы внешней среды в комплексе с факторами
внутренней среды оказывают ключевое влияние на стабильную деятельность
предприятия и успешность реализации его продукции.
Анализ конкурентоспособности предприятий строится на: анализе
внешней и внутренней среды по количественным и качественным
показателям. Основные методики оценки конкурентоспособности позволяют
объективно и быстро получить картину нахождения фирмы на отраслевом
рынке, с учетом ее имеющихся возможностей.
37
Глава 2. Анализ управления конкурентоспособностью туристического
агентства «ВЕЛЛ»
2.1. Организационно-экономическая характеристика организации
Сеть туристических агентств ВЕЛЛ – многопрофильная
туристическая компания, предоставляющая полный комплекс туристических
услуг. Первое турагентство под маркой ВЕЛЛ открылось в Москве в
марте 2003 года. На сегодняшний день «ВЕЛЛ» динамично развивающаяся
туристическая сеть, не только находится в стадии уверенного роста, но и
увеличивает темпы своего развития каждый год. По состоянию на 2019 год,
под маркой «ВЕЛЛ» работает более 220 турагентств в России и странах СНГ.
В г. Новокузнецк туристическое агентство «ВЕЛЛ» находится по
адресу: Энтузиастов 16, офис 308. Телефон: +7-9069-333-777 Е-mail: :
nvkz@well.ru
Решая вопрос выбора организационно-правовой формы предприятия,
данная организация выбрала форму ИП.
Агентство находится в довольно развитой части города, имеет
хороший подъезд и место для парковки автомобилей клиентов. Предприятие
арендует помещение под офис в многоэтажном здании, по соседству с
различными организациями. Перед входной дверью висит стенд
предлагаемых маршрутов фирмы и «горящие» предложения для туристов.
Внутри помещения имеется место для отдыха посетителей, предоставляются
различные брошюры, проспекты и фотографии предлагаемых туров.
Турфирма «ВЕЛЛ» была создана для осуществления
предпринимательской деятельности (на свой страх и риск), а именно с целью
получения регулярной прибыли. Специализацией компании является
туристская деятельность, в рамках которой фирма выполняет функцию
турагента.
38
В соответствии с законом «Об основах туристской деятельности в
Российской Федерации»
33
: Турагентская деятельность – деятельность по
продвижению и реализации туристского продукта, осуществляемая
юридическим лицом или индивидуальным предпринимателем.
Основной вид деятельности туристического агентства «ВЕЛЛ» -
деятельность агентств, прежде всего занятых продажами путешествий, туров,
транспортировкой и размещением на оптовой или розничной основе частных
лиц и коммерческих клиентов. В турагентство «ВЕЛЛ» в г.Новокузнецк
можно обратиться:
1. за консультацией и подбором тура;
2. с целью приобретения туров по направлениям: выездной туризм или
внутренний туризм;
3. для бронирования номеров в отелях;
4. организация группового или индивидуального тура.
Туристическое агентство «ВЕЛЛ», бронируя туристический продукт
для своих клиентов, является третьим лицом (агентом) между туристом и
туроператором, так как не занимается формированием туристического
продукта, а занимается только реализацией (продажей). Важным и первым
этапом является выбор туроператоров, с которыми будут выстраиваться
долгосрочные отношения. В настоящее время, в результате приобретения
определенного опыта и установления необходимых связей на рынке
туристских услуг, руководство данной компании определило для себя ряд
туроператоров по направлениям, с которыми осуществляется
взаимовыгодное сотрудничество, благодаря накопленным скидкам
(комиссионным %), уверенности в порядочности данного оператора и его
гарантиях.
Основные туроператоры, с которыми работает туристическое
агентство «ВЕЛЛ»: Pegas, Coral, Sunmar, Anex, Русь Тур.
33
Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в РФ» от 01.01.2017
39
Далее рассмотрим организационно-управленческую структуру
предприятия. Организационная структура турфирмы представлена на
рисунке 4.
В туристическом агентстве «ВЕЛЛ» в городе Новокузнецк работают 5
человек: руководитель, менеджер по международному туризму, один по
внутреннему туризму, один менеджер по Кемеровской области и
программист.
Структура компании является линейно-функциональной. В качестве
основного достоинства данной структуры следует отметить наличие
целенаправленности линейной структуры, что позволяет специализировать
выполнение отдельных функций и, тем самым, способствует повышению
компетентности управления в целом.
Рисунок 4 – Организационно-управленческая структура
предприятия
Руководство текущей деятельностью организации осуществляется
единолично директором, который организует работу всех структурных
единиц.
Все сотрудники турфирмы «ВЕЛЛ» в городе Новокузнецк выполняют
свои обязанности в соответствии с их должностной инструкцией.
Директор
Менеджер по
Кемеровской
области
Менеджер по
международному
туризму
Менеджер по
внутреннему
туризму
Программ
ист
40
Менеджеры по туризму туристического агентства «ВЕЛЛ»
знают законы «О защите прав потребителей»
34
, «Об основах
туристской деятельности в Российской Федерации»
35
, а также, другие
нормативные акты, регулирующие деятельность турфирм; владеют
английским языком; свободно ориентируются в географии курортных
зон; имеют представление об истории и культуре, обычаях местного
населения различных стран мира, а также могут легко сориентировать
туристов по экскурсионной программе каждый страны.
Сотрудники туристического агентства «ВЕЛЛ»:
Проводят работу с потенциальными покупателями;
Демонстрируют туристам имеющиеся предложения проведения
отпуска;
Советуют и дают рекомендации по вариантам стран для их отдыха,
исходя из своих знаний и опыта;
Консультируют клиента об особенностях социально-демографических
условиях и природно-климатических особенностях мест отдыха;
Проводят рекламу выбранного места, описывают достоинства и
преимущества, а также рассказывают об экскурсионной программе;
Заключают договора на реализацию туристского продукта;
Организуют взаимодействие с транспортными компаниями,
гостиницами и визовыми центрами;
Дают необходимые рекомендации по соблюдению правил
безопасности в посещаемой стране.
Униформы, характерной для всего персонала фирмы нет, но у каждого
сотрудника есть бейдж, с названием и логотипом туристического агентства,
именем и занимаемой должностью работника.
34
Закон РФ от 07.02.1992 N 2300-1 (ред. от 18.07.2019) "О защите прав потребителей"
35
Федеральный закон «Об основах туристской деятельности в РФ» от 01.01.2017
41
Агентство имеет сотовый телефон, ксерокс, несколько компьютеров,
принтеров, кондиционер, подключение к локальной сети Internet. Так же для
удобной работы сотрудников есть в наличии основные канцелярские
принадлежности, которые облегчают многие вопросы, связанные с работой с
бумагами, оформлением договоров, составлением различных документов.
2.2. Анализ внешней и внутренней среды организации.
Конкуренция на туристическом рынке очень велика и для
туристических агентств ценен каждый клиент.
Состояние компании зависит от того, насколько успешно она
способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя
внешнюю ситуацию, необходимо определять наиболее существенные на
конкретный период времени факторы. Одним из самых распространенных
методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы,
влияющие на развитие компании можно назвать SWOT анализ.
SWOT-анализ туристического агентства «ВЕЛЛ» приведен в таблице
1.
Сильные стороны выступают в качестве базы, на которую
организация опирается в конкурентной борьбе и которую пытается
расширить и укрепить. Например, квалифицированные сотрудники,
репутация и узнаваемость туристического агентства и так далее.
Слабые стороны должны стать предметом внимания руководства,
которое должно принять решение относительно устранения слабых
сторон своей деятельности. К слабым сторонам мы можем отнести
отсутствие чего-то важного для работы организации. Например, малый
выбор товаров или услуг, низкий уровень сервиса и квалификации
персонала и так далее.
Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства,
которые предприятие может использовать для получения выгоды.
Таблица 1
42
SWOT-анализ туристического агентства «ВЕЛЛ»
Сильные стороны
Слабые стороны
11.Известность туристической фирмы
на рынке Сибирского региона
12.Положительная репутация фирмы
среди клиентов
13.Высокий профессионализм
менеджеров при обслуживании
туристов
14.Местоположение офиса (находится в
центре города, вблизи остановок
общественного транспорта)
15.Офис компании отвечает последним
тенденциям дизайна, а также
оснащен современной техникой
16.Наличие сайта в сети Интернет
17.Наличие постоянных клиентов
18. В компании «ВЕЛЛ» следят за
поздравлением всех туристов,
которые когда-либо осуществляли
покупку тура. Это помогает понять
людям, что в этой компании о них
никогда не забывают, и они всегда
являются любимыми клиентами.
1. Отсутствие официального
права заниматься туроператорской
деятельностью
2. Отсутствие лифта в здании и
расположение на 3 этаже
3. Близкое расположение с офисами
фирм-конкурентов
Рыночные
возможности
Рыночные
угрозы
1. Выход на новый рынок
2. Снижение цен на авиаперелёт приведёт
к понижению стоимости тура (основная
часть от цены тура - стоимость
авиаперелёта)
3. Упрощение визового режима в странах
(например – в странах Шенгенского
соглашения).
4. Увеличение спроса на туристские
услуги (увеличение объема продаж)
5. Развитие уникальных направлений
6. Плохие экономические, политические,
военные и другие ситуации в стране
7. Снижение уровня цен у фирм –
конкурентов
8. Некачественная работа туроператоров
и как следствие – формирование
отрицательного мнения о туристской
фирме в целом
9. Колебание курса валют
Матрица SWOT-анализа туристического агентства «ВЕЛЛ»
представлена в таблице 2.
43
Таблица 2
Матрица SWOT-анализа
Рыночные
возможности (O)
Рыночные угрозы
(T)
1.
Уход с рынка фирм-
конкурентов
2.
Снижение цен на
авиаперелет приведет
к понижению стоимости
тура
3.
Упрощение визового
режима в странах
4.
Увеличение объема
продаж
5.
Открытие новых
офисов
1.
Плохие
экономические,
политические,
военные и другие
ситуации в стране
2.
Снижение уровня цен
у фирм – конкурентов
3.
Изменение вкусов
потребителей
4.
Колебание курса
валют
Сильные
стороны(S)
1 Поле
SO
2 Поле
ST
1.
Известность и
положительная
репутация
2.
Профессионализм
менеджеров
3.
Местоположение и
техническое
оснащение офиса
4.
Наличие сайта,
эффективная
реклама
5.
Предложение
различных туров,
рассчитанных на
разную целевую
аудиторию
1*5; 1*4
2*4
3*4
4*4
5*4; 5*1
2*3
5*3; 5*1; 5*4; 5*2
Слабые стороны
(W)
4 Поле WO
3
Поле WT
1.
Отсутствие
официального права
заниматься
туроператорской
деятельностью
2.
Наличие фирм-
конкурентов
1*4; 1*5
2*1; 2*4
1*3
2*2; 2*3
Примечание: 1*5 – комбинация характеристик.
44
Например, рост уровня доходов населения, ухудшение позиций
конкурентов и так далее. С точки зрения SWOT-анализа рыночные
возможности это только те возможности, которые может использовать
конкретное предприятие, а не все, которые существуют на рынке.
Рыночные угрозы – это события, наступление которых может
неблагоприятно сказаться на предприятии. Например, повышение
налоговой ставки, изменение вкусов потребителей, новые игроки на
рынке и так далее.
Теперь, после проведения SWOТ-анализа и построения матрицы,
комбинации характеристик можно использовать следующим образом.
Комбинации «возможности — сильные стороны» можно использовать
как ориентиры стратегического развития; комбинации «возможности —
слабые стороны» применять для внутренних преобразований.
Комбинации «угрозы — слабые стороны» рассматриваются как
ограничения стратегического развития, а «угрозы — сильные стороны»
— как потенциальные стратегические преимущества.
Проанализировав и сопоставив показатели SWOT-анализа и
финансово-экономические показатели была выбрана наступательная
стратегия
36
Для реализации предложенной стратегии нужно выделить
несколько направлений:
- Наступление на сильные стороны конкурента;
- Слабые стороны конкурента;
- Многоплановое наступление.
Наступательная стратегия, также ее называют атакующей,
позволяет иметь агрессивную и активную позицию организации на
рынке, преследует цель расширить рыночную долю и стать более
конкурентоспособной фирмой, что и необходимо в данный момент
36
Бавыкин, В. В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов / В. В.
Бавыкин. – М.: Экономика. – 2009г. – С.379