43
Таблица 2.6
Эффективность использования трудовых ресурсов ООО «Снежка-БелПол» за
2019-2021 гг.
Наименование показателя
2019 г.
2020 г.
2021 г.
Изменение, +/-
Темп роста, %
2020 /
2019
2021 /
2020
2020 /
2019
2021 /
2020
1. Выручка от продаж, тыс.
руб.
111 685
90 255
49 727
-21 430
-40 528
80,8
55,1
2. Среднесписочная
численность работников,
чел.
37
36
37
-1
1
97,3
102,8
3. Фонд заработной платы
работников, тыс. руб.
12 040
11 435
12 035
-605
600
95,0
105,2
4. Среднегодовая
заработная плата, тыс. руб.
325,4
317,6
325,3
-7,8
7,6
97,6
102,4
5. Прибыль от продаж, тыс.
руб.
7 301
1 213
-2 147
-6 088
-3 360
16,6
-177,0
6. Производительность
труда, тыс. руб. (стр.1 :
стр.2)
3 019
2 507
1 344
-511
-1 163
83,1
53,6
7. Прибыль от продаж на 1
руб. заработной платы, руб.
(стр.5 : стр.3)
60,6
10,6
-17,8
-50,0
-28,4
-
-
8. Коэффициент
опережения роста
производительности труда
(по стр.6 и стр.4)
-
0,851
0,523
-
-0,327
-
-
Это обусловило значение коэффициента опережения
производительности труда на уровне не превысившем единицу – такое
значение вместе со снижением производительности труда свидетельствует об
устойчиво неэффективном управлении и использовании трудовых ресурсов на
предприятии.
Для обобщения оценки внутренних ресурсов совершенствования
стратегического управления предприятия составим матрицу SNW-оценки
внутреннего потенциала ООО «Снежка-БелПол» (таблица 2.7).
Оценка сильных и слабых сторон в таблице проводится уже
упомянутыми выше экспертами по принципу от единицы (очень низкий
уровень развития) до пяти (высокий, являющийся преимуществом компании,
уровень развития).
44
Таблица 2.7
SNW-оценка внутреннего потенциала ООО «Снежка-БелПол»
Параметр внутренней среды
Оценка экспертом
параметра
Ср.
значение
Оценка
1
2
3
1. Стратегия и организация управления:
1.1. стратегический план развития
5
4
4
4,3
S
1.2. уровень развития организационной
структуры
4
5
4
4,3
S
1.3. уровень планирования и
прогнозирования в организации
5
4
4
4,3
S
2. Персонал как ресурс управления:
2.1. квалификация и качество работы
персонала
5
4
5
4,7
S
2.2. потенциал руководителей
4
5
5
4,7
S
2.3. обучение и квалификация
специалистов
3
3
2
2,7
N
3. Производственные мощности:
3.1. соответствие решаемым задачам
4
5
4
4,3
S
3.2. интенсивность внедрения современных
технологий
3
4
3
3,3
N
3.3. наличие возможности развития новых
форм и видов продукции, работ
4
4
5
4,3
S
4. Развитие маркетинга:
4.1. программа маркетинга
5
4
5
4,7
S
4.2. обратная связь и управление
лояльностью
4
4
5
4,3
S
4.3. управление товарной политикой
4
5
4
4,3
S
5. Финансы:
5.1. наличие свободных ресурсов и
прибыли
2
3
2
2,3
W
5.2. эффективность управления ресурсами
3
2
2
2,3
W
5.3. финансовая устойчивость и
платежеспособность
2
3
2
2,3
W
После того, как определена средняя по трем экспертам оценка, она
соотносится с критерием отнесения к сильной, слабой или нейтральной
стороне по следующей шкале:
– в случае, если средняя оценка превышает 3,5 балла – это сильная
сторона «S»;
– в случае, если средняя оценка находится в диапазоне от 2,5 до 3,5
баллов – это нейтральная сторона внутренней среды компании «N»;
– в случае, если средняя оценка не превышает 2,5 балла, то исследуемая
45
сторона внутренней среды компании является ее слабостью «W».
Наглядно уровень развития внутреннего потенциала ООО «Снежка-
БелПол» отображен на рис. 2.4.
Рис. 2.4. Уровень развития внутреннего потенциала управления
в ООО «Снежка-БелПол»
Как видно, внутренний потенциал развития организации в целом
характеризуется преобладанием сильных сторон. Представленная оценка
внутреннего потенциала ООО «Снежка-БелПол» позволяет отметить, что
ключевыми проблемными зонами в управлении развитием внутреннего
потенциала предприятия являются: управление модернизацией, а также
управление ресурсным потенциалом и финансовым состоянием организации.
Таким образом, проведенный анализ внешней и внутренней среды
компании показывает, что, с одной стороны, наблюдается насыщенная
угрозами внешняя среда, требующая от компании повышения интенсивности
деятельности и развития целого ряда направлений работы и бизнес-процессов,
которые могут минимизировать негативное воздействие складывающихся на
рынке тенденций. С другой стороны, несмотря на наличие во внутреннем
потенциале компании преимущественно сильных сторон, фактически
Сильные стороны Нейтральные стороны Слабости организации
Уд. вес, % 66,7 13,3 20,0
Кол-во 10 2 3
66,7
13,3
20,0
10
2
3
0
2
4
6
8
10
12
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
46
сложившийся уровень использования внутреннего потенциала и ресурсов
ООО «Снежка-БелПол» на сегодняшний день характеризуется явным
снижением эффективности, что требует для компании поиска резервов
улучшения использования ресурсного потенциала, как одного из источников
создания конкурентных преимуществ и повышения общей эффективности
работы компании.
2.3 Оценка конкурентоспособности предприятия
Для анализа системы управления конкурентоспособностью ООО
«Снежка-БелПол» на рис. 2.5 представлена общая схема управления
конкурентоспособностью ООО «Снежка-БелПол» и место основных
подразделений (субъектов управления) в структуре управления предприятия.
Рис. 2.5. Схема управления конкурентоспособностью ООО «Снежка-БелПол»
Как видно, ключевыми подразделениями, осуществляющими
управление конкурентоспособностью на предприятии, выступают отдел
маркетинга и отдел продаж.
На рис. 2.6 представлена схема организации работы по управлению
конкурентоспособностью в ООО «Снежка-БелПол».
Управление конкурентоспособностью
Директор
Зам. директора по коммерции
Отдел
маркетинга
Зам. директора –
главный инженер
Отдел продаж
ОМТС
ОТК
Нач. управления по
экономике
47
Рис. 2.6. Организация маркетинговой работы по управлению
конкурентоспособностью в ООО «Снежка-БелПол»
В таблице 2.8 представлено распределение должностных обязанностей
между структурными единицами и отдельными исполнителями
функциональных обязанностей в процессе управления
конкурентоспособностью в ООО «Снежка-БелПол».
Таблица 2.8
Распределение должностных обязанностей между структурными
подразделениями в управлении конкурентоспособностью в ООО «Снежка-
БелПол»
Структурная
единица
Реализуемая функция
Заместитель
директора по
коммерческим
вопросам
Нач. управления
продаж
– планирование и реализация политики управления коммерческой
работой на стратегическом уровне;
– выработка мер стратегического характера в области формирования и
использования ресурсного потенциала предприятия;
– контроль за реализацией планов подразделений по коммерческой
работе, использованию ресурсов и т.д.;
– оценка и анализ рынка, рыночных позиций продукции
Отдел маркетинга
Гл. инженер
– анализ и исследование рынка, рыночных позиций и перспектив
развития продукции предприятия;
– выработка предложений и мер по развитию составляющих товарной
политики предприятия;
– определение и разработка технических, качественных и технико-
экономических параметров продукции
Главный
бухгалтер
Нач. управления
по экономике
Отдел продаж
– обеспечение учета и контроля за формированием, использованием и
распределением ресурсов на предприятии;
– обеспечение управления финансовым состоянием предприятия;
– определение и разработка экономических параметров продукции
Зам. директора по коммерции
Отдел маркетинга
Отдел продаж
Главный
бухгалтер
Нач. управления
по экономике
Конкуренты
Потребители
Контактные
аудитории
Согласование
финансирования
расходов
Оценка рынка
Согласование планов и
политики маркетинга
Разработка и планирование
мероприятий по работе с рынком с
учетом состояния рыночной среды
Гл. инженер
Развитие
товарной
политики
48
Согласно представленным данным, фактически в ООО «Снежка-
БелПол»:
– реализуется работа специализированных отдела маркетинга и отдела
продаж, работа которых напрямую направлена на взаимодействие с рынком и
управление конкурентоспособностью;
– вопросы планирования работ по взаимодействию с рынком на
предприятии решаются группой специалистов, для которых осуществление
маркетинговой деятельности является непосредственными
профессиональными задачами;
– то есть с организационной позиции, можно отметить наличие на
предприятии механизма и действующей структуры управления маркетингом в
целом и, в частности, конкурентоспособностью продукции, производимой
предприятием.
В таблице 2.9 проанализируем наличие и выполнение основных
функций маркетинговой работы в ООО «Снежка-БелПол», реализация
которых обеспечивала бы действенное управление конкурентной позицией и
конкурентоспособностью продукции предприятия.
Таблица 2.9
Оценка степени реализации ключевых функций маркетинговой
деятельности и управления конкурентоспособностью в ООО «Снежка-
БелПол»
Содержание маркетинговой деятельности
Отметка о
наличии на
предприятии
1
2
1 Организация работ по реализации услуг и выполнения работ с целью
обеспечения предприятия финансовыми средствами, в количестве,
необходимом для бесперебойного его функционирования
2 Организация маркетинговых исследований
3 Работы по составлению перспективных и текущих планов развития
предприятия
4 Изучение новых рынков сбыта и потенциальных потребителей продукции
предприятия
+
+
+
+ / —
49
Окончание таблицы 2.9
1
2
5 Координация деятельности всех функциональных подразделений по
сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка
данных по маркетингу продукции (заявка на доставку, анализ контрактов,
контракты на поставку)
6 Организация изучения мнения потребителей о реализуемой продукции и
проводимых акциях
7 Подготовка предложений по повышению качества и
конкурентоспособности товаров и услуг
8 Осуществление контроля за своевременным устранением недостатков,
указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях
9 Организация разработки стратегии проведения рекламных мероприятий в
средствах массовой информации с помощью рекламы и других средств
коммуникации
10 Участие в отраслевых выставках, ярмарках, форумах с целью
информирования о потенциальных показателях реализуемой продукции,
расширения рынков сбыта
11 Подготовка предложений по формированию фирменного стиля и
фирменного оформления рекламной продукции
12 Разработка предложений и рекомендаций по изменению характеристик
продукции и услуг с целью улучшения их потребительских качеств и
стимулирования сбыта
13 Подготовка предложений по обоснованному планированию
коммерческой деятельности
14 Осуществление контроля за правильностью предоставления готовой
отчетности и результатов выполненных работ
+
+ / —
+
+
+
+
+
+ /—
+ / —
+
Как видно, основные функции и задачи организации маркетинговой
работы на предприятии, которая обеспечивала бы эффективное управление
конкурентоспособностью, реализуются либо частично, либо в поной мере, что
позволяет утверждать о наличии системной работы по управлению
конкурентоспособностью на предприятии.
В таблице 2.10 дадим оценку выполнения действий, предполагающих
эффективную организацию планирования развития маркетинга,
обеспечивающего рост и развитие конкурентных преимуществ продукции
ООО «Снежка-БелПол» на рынке. Механизм проводимой оценки
предполагает выявление уровня реализации и наличия на предприятии
минимально необходимых, а также необходимых для эффективной
организации управляющей маркетинговой работы в сфере организационных и
управленческих решений, реализация которых на предприятии обеспечивала
50
бы устойчивое развитие конкурентных позиций.
Таблица 2.10
Оценка наличия элементов планирования маркетинга в
ООО «Снежка-БелПол»
Этап
Действия
Действия
минимум
Оценка
наличия в
организации
Анализ внешних и
внутренних факторов
Определить сильные стороны товара
+
да
Определить слабые стороны товара
частично
Оценить угрозы рынка для роста
продаж
частично
Оценить возможности рынка для
роста продаж
частично
Миссия организации
(очень глобальный
взгляд на бизнес)
Определить основной рынок
организации
+
да
Выбрать основную аудиторию
организации
+
частично
Понять главные потребности
потребителя
+
да
Понять факторы, которые делают
организацию успешной
+
частично
Сформулировать миссию
частично
Бизнес-цели
Цель по доле рынка (место
организации в отрасли)
+
нет
Цели по продажам на 3-5 лет (в
разбивке по годам)
+
да
Цели по прибыли на 3-5 лет (в
разбивке по годам)
да
Ассортиментный
портфель
Ключевые товарные группы бизнеса
+
да
Направления, которые требуется
сокращать
нет
Новые направления, которые нужно
развивать
частично
Стратегия будущего
роста
Выбрать направления роста бизнеса:
проникновение на рынок, развитие
рынка, развитие товара или
диверсификация
нет
На основе данных таблиц 2.9 и 2.10 дадим оценку полноты реализации
процесса управления маркетингом и конкурентоспособностью в ООО
«Снежка-БелПол» (таблица 2.11).
51
Таблица 2.11
Оценка уровня полноты реализации процесса управления
маркетингом и конкурентоспособностью продукции в ООО «Снежка-
БелПол»
Направление работы
Расчет показателя полноты
Уровень
полноты, %
1. Реализация функций маркетинговой
деятельности
(10 1 + 4 0,5 + 0 0) / 14
85,7
2. Реализация обязательных элементов
управления
(5 1 + 2 0,5 + 1 0) / 8
75,0
3. Реализация полного комплекса
элементов управления
(6 1 + 7 0,5 + 3 0) / 16
59,4
Расчет показателя реализации функций маркетинговой деятельности
производится по таблице 2.9:
– подсчитывается число полностью реализованных функций (10
функции), частично реализованных функций (4 функции) и нереализованных
функций (0 функций);
– число полностью реализованных функций умножается на 1, частично
реализованных функций – на 0,5, нереализованных функций – на ноль;
– сумма полученных значений делится на общее число функций (14) и
выражается в процентах.
Аналогичным образом производится расчет показателей реализации
обязательных элементов маркетинговой деятельности по таблице 2.10:
– подсчитывается число полностью реализованных элементов (5
элементов), частично реализованных элементов (2 элемента) и
нереализованных элементов (0 элементов);
– число полностью реализованных элементов умножается на 1, частично
реализованных – на 0,5, нереализованных элементов – на ноль;
– сумма полученных значений делится на общее число обязательных
элементов (8) и выражается в процентах.
Расчет показателей реализации полного комплекса элементов
управления производится также по таблице 2.10 аналогично предыдущему
52
показателю.
На рис. 2.7 отражен наглядно в графическом виде текущий уровень
полноты реализации процесса управления маркетингом и планирования
маркетинговой деятельности в ООО «Снежка-БелПол».
Рис. 2.7. Уровень полноты реализации процесса управления
маркетингом и конкурентоспособностью продукции ООО «Снежка-БелПол»
Как показывают полученные данные, при общем уровне реализации
функций маркетинга на предприятии, составляющем 85,7 %, текущий уровень
реализации обязательных элементов управления на предприятии составляет
только 75,0 %, а уровень реализации полного комплекса элементов
управления конкурентным положением предприятия составляет только
59,4 %.
Ключевыми конкурентами ООО «Снежка-БелПол» на рынке являются
следующие компании:
– ПТ ООО «Тайфун» – создано в 1999 году. Основная сфера
деятельности – создание и выпуск сухих строительных смесей торговых марок
«LUX» и «Тайфун Мастер», а также системы тепловой изоляции зданий и
сооружений «Тайфун». Является одним из ведущих игроков на рынке выпуска
85,7
75,0
59,4
0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0
Реализация функций маркетинговой
деятельности
Реализация обязательных элементов
управления
Реализация полного комплекса элементов
управления