13
деятельность посредников и т.д.
Рассмотрим модели влияние логистических систем на эффективность
конкретных бизнес-процессов
4
.
Нами приведена модель бизнес-процесса первого уровня бизнеса «как
должно быть» в формате IDEF0. Наиболее простой и понятный формат,
которым можно описать практически любые процессы как угодно подробно.
На рисунке 1 выделены отдельным блоком шаги, непосредственно
определяющие складские и транспортные процессы.
Нельзя добиться эффективности всего бизнеса за счет увеличения
эффективности только транспортной и/или складской логистики.
Поэтому процесс складской обработки товара не может выполняться
сам по себе, без связи с закупочными бизнес-процессами и бизнес-
процессами доставки
5
.
Следующий очень важный момент, который наглядно показан на
рисунке 1, это цикличность информационных потоков, на основании которых
выполняются непосредственно логистические процессы после их оценки с
точки зрения эффективности, при помощи отдельного функционального
блока – шаг № 5.
Данная система нужна для того, чтобы постоянно поправлять и вносить
коррективы в различные «кривые» процессы.
На мой взгляд, это один из главных отличительных признаков, по
которым можно судить о системности описанных процессов.
Следующий важный момент данного бизнес-процесса - это система
управления, которая должна быть правильно структурирована и описана
стандартным и понятным всем исполнителям данного бизнес-процесса,
языком. А это как раз то, что на рисунке 2 располагается в верхней части
функционального блока и подразумевается под словом «Управление».
4
Родкина Т.А. Информационная логистика: Монография. М.: Экзамен, 2001.
5
Логистика и управление цепями поставок. Теория и практика. Основы логистики: Учебник / Под ред. Б.А.
Аникина и Т.А. Родкиной. М.: Проспект, 2011.
14
Логистику нельзя сочинить в каком-нибудь кабинете и спустить
сверху, ее можно выстроить только снизу, силами тех специалистов, которые
будут ее сами разрабатывать и внедрять, адаптируя ее под данные
конкретные условия. А дело руководства компании – всячески
стимулировать данную работу, координировать и обеспечивать ее
соответствующими ресурсами.
Следующий момент, который очень важен для обеспечения
правильного функционирования вышеуказанного бизнес-процесса – это так
называемый ресурсный блок, который на схеме № 2 обозначен в нижней
части функционального блока (Activity Box) под названием «Механизм».
Как бы умно и рационально не был бы написан бизнес-процесс, но если
его не обеспечить необходимыми ресурсами, он никогда не сможет работать
эффективно.
15
Рисунок 1 - Бизнес-процесс БП.I.
16
Рисунок 2 – Функциональный блок
Так где же взять такой механизм, который смог бы помирить и тех, кто
распределяет ресурсы, и тех, кто их тратит, таким образом, чтобы это стало
полезно для всего бизнеса.
Такой механизм есть, и он называется – «Мотивация персонала по
методу МВО – Управление по целям».
Это отдельный блок, который не может являть одним из шагов бизнес-
процесса, изображенного на рисунке 1, потому что не может быть внедрен
относительно только логистической системы. Он должен распространяться
на всю систему управления всей компанией
6
.
В настоящее время российский бизнес переживает хорошие времена,
когда постепенно становится возможным заниматься бизнесом не только при
помощи приобретения права им заниматься каким-либо возможным и не
совсем рыночным способом, но уже и при помощи внедрения современных
эффективных бизнес-технологий. В том числе в логистике и в управлении
цепями поставок. Безусловно, это положительная тенденция, и те, кто раньше
6
Родкина Т.А. Информационная логистика: Монография. М.: Экзамен, 2001.
17
других начнет внедрять у себя современные логистические системы, получат
реальные преимущества перед конкурентами.
1.2 Постановка задачи разработки и внедрения эффективной логистической
системы
Давно прошли те времена, когда многие компании вели свой бизнес с
рентабельностью до 100% и выше и доля транспортных расходов в общих
расходах на реализацию товара, была настолько мизерна, что на нее вообще
никто не обращал внимания. Сейчас бизнесу стало выгодно иметь
высокотехнологичную систему транспортной логистики, поддающуюся
реальному управлению и контролю. Систему, которая позволит обеспечивать
доставку товара с издержками, поддающимися оптимизации по цене и
качеству и способную удерживать долю транспортных расходов в
определенном прогнозируемом диапазоне.
Русский менталитет, основанный на том, что «главное, чтобы не
воровали», не позволяет многим руководителям бизнеса сконцентрироваться
на главной цели – выстроить систему, способную к самосовершенствованию
за счет правильного анализа получаемых данных.
Итак, что нужно для того, чтобы, все-таки, выстроить транспортную
логистику должным образом?
Прежде всего, нужно сделать профессиональный аудит цепи поставок.
Производственная логистика - это очень важное звено логистической
системы. Но как узнать, насколько эффективно работает ваше производство
и насколько эффективно вы используете ваши производственные ресурсы?
Очевидно, что ответы на эти вопросы вам может дать только независимый
аудит. Но заказать и провести аудит производственной логистики - это вовсе
не значит автоматически сделать ее лучше и эффективнее.
Производственная логистика - это прежде всего производственный
бизнес-процесс, который, наряду с другими бизнес-процессами, является
18
частью всей логистической системы компании.
И как любой другой бизнес-процесс, производственный не может
выполняться сам по себе, без привязки к сопутствующим входящим и
исходящим бизнес-процессам. Поэтому эффективность его может быть
измерена только по результатам работы всей логистической цепочки, которая
включает в себя в том числе и производственное звено.
Например, если на предприятии производство способно выпускать
продукции столько, сколько просит заказчик, но складская и транспортная
логистика не успевает ее отгружать, то данная производственная система не
может считаться эффективной. В этом случае она работает вхолостую, то
есть тратит больше ресурсов на обеспечение данного объема производства,
чем требуется.
Как проводится аудит производственной логистики, что на выходе
получает заказчик и каким образом он может применить полученные по
итогам аудита результаты? Аудит производственной логистики наиболее
целесообразно производить в рамках аудита всей логистической системы.
Можно, впрочем, осуществлять его и отдельно, с акцентом на
производственную логистику, но в процессе проведения аудита производства
все равно так или иначе придется затронуть и прочие сопутствующие
процессы, действующие в данном бизнесе.
Основная цель проведения аудита производственной логистики -
выявить "тонкие места" производственных цепочки и определить
оптимальные варианты устранения неполадок за счет адресного воздействия
на наиболее значимые процессы и за счет автоматизации процессов
управления.
Регламент проведения аудита производственной логистики
стандартный, он включает в себя следующие основные этапы:
- описание процессов "как есть" по следующим основным звеньям
логистической системы:
-- закупочная логистика (закупка сырья, материалов и
19
полуфабрикатов);
-- производственная логистика (производство полуфабрикатов и/или
готовой продукции);
-- складская логистика (склады сырья, материалов, полуфабрикатов,
готовой продукции, брака и прочие);
-- транспортная логистика (доставка, приемка и отгрузка сырья,
материалов, полуфабрикатов и готовой продукции);
-- система планирования, учета и контроля производственных
процессов;
- на основании описания процессов "как есть" и экспертной оценки
специалиста по проведению аудита - описание процессов "как должно быть"
по всем вышеуказанным звеньям;
- на основании анализа описания процессов "как есть" и "как должно
быть" - выявление наиболее значимых "тонких мест" логистической цепочки
по методу "ТОС" Э. Голдратта;
- на основании описания выявленных "тонких мест" логистической
цепочки - определение наиболее значимых проектов по их устранению по
приоритетам.
По результатам аудита заказчик получает аналитическую информацию,
на основании которой он имеет возможность сделать обоснованные выводы
относительно того, когда, какими ресурсами и в какой очередности он будет
инициировать те или иные проекты.
Аудит - это не просто операция, связанная с выявлением проблемных
неэффективных процессов, а прежде всего первый и самый ответственный
шаг, на основании которого возможно выстроить и отладить те или иные
логистические процессы.
Вторым шагом после проведения аудита и на его основании является
создание рабочей группы (РГ) для разработки и внедрения проектов по
реорганизации производственной логистики и сопутствующей ей процессов
силами руководителей подразделений. Состав рабочей группы определяется
20
руководителем проекта. Руководителем проекта может быть только
руководитель бизнеса, который отвечает перед владельцами бизнеса за его
эффективность.
В состав рабочей группы должны входить:
- менеджер проекта (эксперт по логистике, который делал аудит);
- руководители подразделений (владельцы бизнес-процессов);
- привлеченные специалисты.
Какие проблемные места логистической цепочки можно обнаружить в
процессе проведения аудита производственной логистики и каким образом
их можно устранить (расширить)? Приведу реальный пример аудита на
одном производственном предприятии.
Предприятие было создано примерно 15 лет назад группой
предпринимателей, которые на протяжении долгих лет основное свое
внимание на данном предприятии уделяли вопросам наращивания продаж за
счет увеличения выпуска продукции по ее объему и ассортименту.
При этом большая часть имеющихся ресурсов вкладывалась в
поддержание и наращивание производства, а также в обеспечение системы
продаж. А логистические процессы, такие как производственная, складская,
транспортная, закупочная логистика, и связанные с ними системы
планирования производства и учета логистических операций обеспечивались
только по остаточному принципу. Под остаточным принципом
подразумевается принцип "решение проблем по мере их поступления".
После того как производство в достаточной степени развилось (были
приобретены в собственность дополнительные производственные
помещения, закуплено много станков и оборудования), руководители бизнеса
начали понимать, что дальнейший рост производства по экстенсивному
методу становится все менее и менее выгодным.
Раньше можно было купить еще один станок и сразу получить
существенную прибыль, а теперь покупка нового станка стала увеличивать
только расходы.
21
Поэтому для того, чтобы разобраться, в чем на самом деле основные
причины сложившейся ситуации и каким образом можно остановить
неконтролируемый рост расходов, руководство компании приняло решение
провести независимый аудит производственной логистики.
Аудит был проведен по всей логистической системе по
вышеуказанному регламенту.
В результате всестороннего анализа полученной информации были
выделены три основные проблемы (по приоритетам), наиболее существенно
влияющие на расходы данного бизнеса:
- неэффективная складская логистика;
- ошибки в планирование производства;
- неэффективная система учета.
В процессе роста компании, когда все усилия и средства были
направлены только на рост объема производства, до складской логистики
руки, как говорится, не доходили. И поэтому развитие ее никто не
планировал, специалистов соответствующей квалификации не привлекал,
склады не строил и не оборудовал, получая, таким образом, определенную
экономию в процессе развития компании.
Данная ситуация долгое время всех устраивала. До тех пор, пока места
вокруг станков хватало (клади куда хочешь), наценка на продукцию
позволяла списывать и производить по нескольку раз то, что по каким-то
причинам не нашли или "пересортили". И при этом еще оставалась
приличная прибыль. Зачем вкладывать деньги в эффективную логистику,
когда вроде бы и так все работает?
Но после того, как свободного места вокруг станков перестало хватать
и владельцы бизнеса всерьез начали задумываться: "Почему это мы должны
списывать за свой счет "складские" ошибки?", невольно пришлось
задуматься над тем, как бы выстроить на предприятии складскую логистику
и, желательно, чтобы подешевле и побыстрее.
В результате было предпринято несколько попыток по исправлению
22
ситуации, но все они оказались безуспешными. На момент проведения
аудита фактические остатки товара по многим позициям не соответствовали
учетным. Логичная маркировка товара на складе отсутствовала (каждый
называл и маркировал товар и продукцию так, как он считает нужным,
единого стандарта маркировки не существовало).
Основная проблема заключалась в отсутствии соответствующей
системы планирования производства. Планированием производственных
процессов занимался всего один человек, который работал долгое время в
данной компании. Производилось оно в Excel и "на листочке", никакого
логичного алгоритма расчетов, описанного каким-либо способом, не
существовало вовсе. Все считали, что расчет производится правильно,
потому что, во-первых, никому не хотелось "нырять в данные дебри", для
того чтобы докапываться до истины, а во-вторых, сравнивать было не с чем,
потому что каких-либо альтернативных способов расчета тоже не
существовало.
В связи с тем, что остатки товара по факту и учету по многим позициям
"не били", прежде чем что-то планировать, предварительно приходилось по
нескольку раз в день проверять наличие соответствующего товара или
продукции на складе. Производственные задания и отчеты об их выполнении
рассчитывались и оформлялись вручную, аналитика не велась.
Система учета была создана еще на заре существования компании, и с
тех пор никак не получалось изменить ее к лучшему.
Приходило много разных специалистов, но все они, стараясь ускорить
события, чтобы их удешевить, пропускали важные предварительные шаги,
связанные с подготовкой к автоматизации, и сразу приступали к последнему,
окончательному шагу - непосредственно к автоматизации, пытаясь внедрить
сразу, без подготовки, различные готовые решения.
Например, один специалист предложил решить все вопросы по учету
продукции и планированию производства одним махом при помощи покупки
и внедрения программного продукта 1С 8 вместо устаревшей "семерки", в