23
результате потратил на это больше года, но так ничего в учете к лучшему и
не изменил.
А другой специалист предложил внедрить систему "СМК", чтобы
заодно (между делом) еще и сертифицировать выпускаемую продукцию по
стандарту ISO 9001. В результате потратил около года на описание и
структурирование процессов на бумаге. А когда пришло время внедрять то,
что было написано, оказалось, что для этого сначала нужно "всего лишь":
- провести генеральную реконструкцию всего производственно-
складского комплекса под описанные процессы;
- оборудовать его соответствующим образом;
- изменить оргструктуру компании и обеспечить ее
квалифицированным персоналом в соответствии с требованиями СМК;
- обучить персонал тому, что такое бизнес-процесс и зачем он нужен, и
т.д.
Но так как подобная подготовка была бы все равно что запуск бизнеса
с нуля, то от реализации данного проекта тоже пришлось отказаться.
Понятно, что никто из вышеуказанных специалистов не делал аудит
логистической системы, считая это лишним шагом, никто не думал над тем,
кто и каким образом должен внедрять предлагаемые проекты (думали, что
пришел специалист, надо дать ему денег и времени и он сам все сделает). А в
результате компания потратила зря кучу денег, а главное - несколько лет
драгоценного времени.
Таким образом, на момент проведения аудита было выявлено, что
система учета в производстве работает неудовлетворительно и что
выстраивание данной системы является одной из приоритетных задач.
Далее, в процессе проведения аудита, после описания логистических
процессов в производственной логистике "как есть" с учетом наработок
вышеуказанных "специалистов" на основе соответствующего анализа были
выявлены наиболее "тонкие места" логистической системы по приоритетам и
определены основные пути исправления данной ситуации в рамках
24
соответствующего проекта.
В процессе реализации проекта была создана рабочая группа, в
результате работы которой удалось правильно определить приоритетные
задачи и успешно решить многие из них.
Кроме того, параллельно на свежем и реальном материале
производилось обучение руководителей подразделений проектному
взаимодействию, правильному описанию и настройке бизнес-процессов в
своих подразделениях в соответствии с целями и задачами компании.
К сожалению, далеко не все вопросы были таким образом решены,
потому что руководство компании в очередной раз решило "поменять коней
на переправе" - поискать более легких путей, нанять очередного специалиста,
который в очередной раз убедил их в том, что он сам все сделает, если ему
дадут соответствующие полномочия, время и деньги. И не надо для этого
никого загружать дополнительной проектной работой. Естественно,
участники рабочей группы по данному проекту его горячо поддержали
(зачем им лишняя работа). А в итоге все опять началось сначала.
Описанный случай, возможно, в чем-то уникален, но в то же время он
очень показателен.
Позже в своей практике мне часто приходилось сталкиваться с очень
похожей ситуацией в других производственных компаниях, где данные
проблемы имели место в той или иной степени.
К сожалению, главная проблема в процессе запуска и настройки
правильной производственной логистики в подобных компаниях - это вовсе
не технологические проблемы, а скорее "политические", в основном
связанные с недостатком некоторых базовых знаний в области логистики и в
организации проектной работы у большинства руководителей бизнеса.
Поэтому большая часть времени реализации подобных проектов
тратится не на технологию как таковую, а на обучение руководителей
подразделений и доказывание им очевидных вещей.
Таким образом, как видно из примера, фактическая ситуация в
25
производственной логистике на некоторых предприятиях малого и среднего
бизнеса в значительной степени отличается от теоретической ситуации,
которая описывается в учебниках, как она "должна быть", по мнению их
авторов.
Согласен с тем, что не все нужно принимать буквально из того, что
пишут теоретики, иногда очень далекие от практики. Но тем не менее, не
имея определенной базовой теоретической подготовки, основанной на
соответствующих стандартах, выстроить какую либо логичную систему,
доступную для понимания не только ее автору, но и прочим участникам
данных процессов, тоже не представляется возможным.м К сожалению,
далеко не все руководители бизнеса хотят и способны учиться современным
логистическим технологиям, и поэтому выход у них в данной ситуации
может быть только один - прислушиваться к мнению квалифицированных и
опытных специалистов, а делать выводы и принимать решения, опираясь
только на логику и здравый смысл. Понятно, что любому бизнесмену хочется
сделать все подешевле и побыстрее, но логистика - это точная наука, в
которой все нужно делать строго по порядку, не приступая к следующему
шагу, пока до конца и полноценно не будет выполнен предыдущий.
Поэтому при построении логистических систем, тем более в
производственной логистике, приступать к экономии можно только после
того, как удастся построить что-то фундаментально прочное, но ни в коем
случае не заниматься экономией в процессе строительства за счет
сокращения якобы ненужных (лишних) процессов (шагов).
И так, на основании результатов проведенного аудита можно выявить
«тонкие места» транспортных процессов, и определить каким, наиболее
оптимальным способом их можно устранить. На основании результатов
проведенного аудита можно выявить «тонкие места» транспортных
процессов, и определить каким, наиболее оптимальным способом их можно
26
устранить. А дальше, написать план внедрения, рассчитать и защитить
бюджет проекта, а потом все это выполнить в установленные сроки
7
.
И вот возник вопрос: а как правильно автоматизировать транспортную
логистику, когда и зачем это нужно делать?
Возьмем за основу в качестве примера стандартный бизнес-процесс
исходящей доставки (рисунок 3).
Рисунок 3 - Схема бизнес-процесса
7
Родкина Т.А. Информационная логистика: Монография. М.: Экзамен, 2001.
27
В заключении хотелось бы привести некоторые аргументы в пользу
того, зачем нужно внедрять новые транспортные технологии.
С тех самых пор, как человек придумал колесо, вопросы, о том:
а) как можно отвезти нечто тяжелое (чтобы это не нести на себе);
б) как можно это нечто отвезти побыстрее;
в) и как можно все это сделать с наименьшими затратами сил и
средств; до сих пор не покидают головы самых умных и находчивых людей.
Потому что, те, кто своевременно находил правильные пути решения
данной проблемы, всегда имели реальное преимущество, относительно тех,
кто не мог, по каким-то причинам, до этого додуматься.
Очевидно, что в век компьютерных технологий, от времени нажатия
кнопки Клиентом напротив красивой картинки с неким товаром на неком
сайте, до времени получения этого товара Клиентом, должно быть как можно
меньше, при минимальных расходах на доставку… и тот, кто сумеет
выиграть эту гонку, тот сможет построить наиболее успешный бизнес…
28
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ЛОГИСТИЧЕСКИМИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ В ООО «ЮГ
КОНСАЛТИНГ»
2.1 Организационная характеристика ООО "Юг Консалтинг"
Общество с ограниченной ответственностью "Юг Консалтинг" создано
и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации
и ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" на основании
действующего законодательства с целью более полного насыщения
потребительского рынка товарами и услугами и для извлечения прибыли.
ООО "Юг Консалтинг" создано для осуществления хозяйственной
деятельности в целях удовлетворения потребностей в его продукции,
товарах, работах, услугах и получения прибыли.
Основным видом деятельности ООО "Юг Консалтинг" является
продажа лабораторного медицинского оборудования для клиник и
лабораторий со склада и под заказ. ООО "Юг Консалтинг" существует на
рынке медоборудования с 2003 года в г. Семикаракорске.
На предприятии существует линейно-функциональная
организационная структура.
Численность персонала в 2016 году составляет 15 сотрудников, из них:
4 грузчика (из них 1 аттестованный водитель), 3 менеджера по продажам,
товаровед, операционист, начальник склада, начальник отдела по продажам,
коммерческий директор, гл. бухгалтер, помощник бухгалтера, генеральный
директор.
Организационная структура предприятия ООО «Юг Консалтинг»
представлена ниже (рисунок 4).
29
Рисунок 4 - Существующая организационная структура
управления предприятием ООО «Юг Консалтинг»
Краткая характеристика основных должностных обязанностей каждого
сотрудника.
В соответствии с представленными организационно-
распорядительными документами фирмы на генерального директора
возлагаются следующие функции:
- руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия;
- контроль за финансовыми и экономическими показателями
деятельности предприятия, выполнением договорных обязательств по
поставкам продукции;
- координация работы подчиненных ему структурных подразделений
предприятия;
- управление персоналом.
В функционал коммерческого директора входит:
- управление закупками;
- составление плана продаж;
- ценообразование;
- управление товарным ассортиментом.
В функционал отдела продаж входят следующие функции:
Ген. директор
Гл. бухгалтер
Коммерческий
директор
Помощник
бухгалтера
Начальник
склада
Товаровед Операционист Грузчики
Начальник
отдела продаж
Менеджеры по
продажам
30
- обслуживание клиентов;
- продажа товара.
В функционал начальника склада входят следующие функции:
- складирование товара;
- доставка товара по городу;
- контроль качества;
- также начальник склада совмещает функции юридической поддержке
компании.
В функционал бухгалтерской службы входят следующие функции:
- управление финансовыми потоками;
- управление налогообложением.
Конкурентной стратегией ООО «Юг Консалтинг» является лидерство
по издержкам - предоставление высококачественного лабораторного
медицинского оборудования в разнообразном ассортименте по оптимальным
ценам. Основными конкурентными преимуществами ООО «Юг Консалтинг»
является возможность полного комплексного оснащение диагностических
центров клиник под ключ широчайшим ассортиментом диагностического
лабораторного оборудования по оптимальной цене: приборами и
устройствами для исследования различного уровня с применением
разноплановых высочайших технологий во всех областях медицины,
биохимическими анализаторами, анализаторами электролитов и газов крови,
иммуноферментными анализаторами, а также оборудованием для
ветеринарных клиник.
Главными целями маркетинговой стратегии ООО "Юг Консалтинг"
являются: увеличение объёма продаж; увеличение доли рынка за счет
широкого ассортимента товаров и оптимальной ценовой политики.
Логистическая стратегия компании не определена, но, исходя из
проведенного наблюдения, можно сделать вывод, что компания
придерживается стратегии повышения качества логистического сервиса,
31
прежде всего за счет бездефицитной политики управления товарными
запасами.
2.2 Анализ основных экономических показателей деятельности ООО "Юг
Консалтинг"
Эффективное хозяйствование предполагает постоянное изучение
показателей работы предприятия. Основные показатели хозяйственной
деятельности ООО «Юг Консалтинг» на рынке товаров и услуг приведены в
таблице 1.
Таблица 1
Основные экономические показатели деятельности
Показатели
Ед.
изм.
2014
год
2015
год
2016
год
2015
в % к
2014
2016
в % к
2014
г
2015
г
1
2
3
4
5
6
7
8
Выручка от
продажи товаров
тыс.
руб.
62 010
76 170
67 770
122,84
109,29
88,97
Себестоимость
проданных товаров
тыс.
руб.
56 740
70 640
64 330
124,50
113,38
91,07
Прибыль от продаж
тыс.
руб.
5 270
5 530
3 440
104,93
65,28
62,21
Среднесписочная
численность
работников
чел.
20
16
15
80,00
75,00
93,75
Производительность
труда
тыс.
руб.
/чел
3 100,5
4760,63
4518,0
153,54
145,72
94,90
Фонд оплаты труда
тыс.руб.
3619,2
3276,5
3573,0
90,53
98,72
109,05
Среднемесячная
заработная плата 1
работника
руб.
15 080
17 065
19 850
113,16
131,63
116,32
Среднегодовая
стоимость ОС
руб.
105890
125 490
125490
Фондоотдача
руб.
586
607
540
103,58
92,15
88,96
Затраты, всего
тыс.
руб.
59 650
74 460
67 660
124,83
113,43
90,87
Затраты на 1 руб.
выручки
руб.
1,04
1,02
1,00
98,08
96,15
98,04
Прибыль до
налогообложения
тыс.
руб.
2 780
2 140
530
76,98
19,07
24,77
Чистая прибыль
тыс.
руб.
2 360
1 710
110
72,46
4,66
6,43
Рентабельность
продаж
%
8,50
7,26
5,08
85,41
59,77
69,97
32
Анализируя данные таблицы 1, можно сделать следующие выводы.
Чистая прибыль ООО «Юг Консалтинг» за исследуемый период
значительно сократилась с 2 360 тыс.руб. до 110 тыс.руб. На это сокращение,
прежде всего, повлияло снижение выручки от продажи: в 2016 году по
сравнению с 2015 годом выручка сократилась на 11,03%.
Себестоимость проданных товаров в 2016 году по сравнению с 2014
годом возросла на 13,38%, а по сравнению с 2015 годом снизилась на 8,97%,
что характеризуется положительно для деятельности ООО «Юг Консалтинг».
Прибыль от продажи товаров также соответственно снижается в 2016
году по сравнению с 2015 годом на 37,79%.
Производительность труда на 1 работника из года в год растет, это
характеризуется сокращением численности работающих до 5 человек в 2016
году. Фонд оплаты труда увеличивается.
Средняя заработная плата в 2015 году о сравнению с 2014 годом
возросла на 13,16%, а в 2016 году по сравнению с 2014 и 2015 гг. – на 31,63%
и на 16,32% соответственно.
Среднегодовая стоимость основных фондов возросла в 2016 году по
сравнению с 2014 годом на 18,51%. Их стоимость в 2016 году осталась на
уровне 2015 года, составила 125 490 руб.
Фондоотдача, которая характеризует эффективность использования
основных фондов, в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилась на
3,58%, а в 2016 году по сравнению с 2014 и 2015 гг. снижается на 7,85% и на
11,04% соответственно. Это характеризуется снижением выручки от продажи
товаров. Общие затраты на продажу товаров в 2015 году по сравнению с 2014
годом увеличились на 24,83%, а в 2016 году по сравнению с 2015 годом
снижаются на 9,13%. Также наблюдается тенденция снижения затрат на 1
рубль выручки от продажи товаров.
Рентабельность продаж за исследуемый период имеет тенденцию к
снижению. Так, в 2016 году по сравнению с 2014 годом и с 2015 годом
рентабельность продаж снижается на 40,23% и а 30,0% соответственно.