32
- пропаганда здорового образа жизни, направленная на сохранение и
укрепление здорового климата в коллективе.
Организационная структура управления ИП Лобов представлена
ниже на рисунке 6.
Рис. 6. Организационная структура управления ИП Лобов
В ИП Лобов линейно - функциональная структура управления,
которая реализует принципы разделения функций и которая
распространена на многих предприятиях в нашей стране.
Главная особенность линейно-функциональной структуры в том, что
она дает возможность использовать сразу достоинства и линейного и
функционального подходов к управлению. А вот главный недостаток,
который характерен для данного класса структур заключается в слабой
гибкости. Некоторым организациям крайне сложно приспосабливаются к
изменениям во внешней среде, при использовании такого построения
аппарата управления.
Динамический анализ обобщающих абсолютных показателей
хозяйственной деятельности ИП Лобов, рассчитанные на основании
бухгалтерской отчетности (см. Приложений 1-2), представлены ниже в
Директор (ИП Лобов)
Производственный
отдел
Бухгалтер Отдел снабжения
Менеджер по
кажровым
вопросам
33
таблице 1.
Таблица 1
Динамический анализ обобщающих абсолютных показателей деятельности
ИП Лобов
№
п/п
Наименование показателя
2014г.
2015г.
2016г.
Абс. откл. 2016
г. к 2014 г., тыс.
руб.
Относ. откл.
2016 г. к 2014
г., %
1
Выручка, тыс. руб.
16745
18350
17120
375
102
2
Себестоимость, тыс. руб.
13975
15602
14572
597
104
3
Прибыль валовая, тыс. руб.
2770
2748
2548
-222
92
4
Численность персонала, чел.
19
21
20
1
105
5
Фонд оплаты труда, тыс.
руб.
7410
9723
11300
3890
152
6
Основные средства, тыс.
руб.
12420
16720
17500
5080
141
Наглядно основные экономические показатели ИП Лобов
представлены на рисунке 7.
Рис. 7. Основные экономические показатели ИП Лобов, тыс. руб.
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
20000
2014 г.
2015 г.
2016 г.
16745
18350
17120
13975
15602
14572
2770
2748
2548
Выручка
Себестоимость
Прибыль
34
Оценивая обобщающие абсолютные показатели деятельности
рассматриваемого предприятия в 2014-2016 гг., можно отметить, что объем
выручки к концу отчетного периода увеличился на 375 тыс. руб. или на 2%
и составил 17120 тыс. руб.
Себестоимость деятельности рассматриваемого предприятия
увеличившись в 2015 г. до 15602 тыс. руб. в 2016 г. снизилась до 14572
тыс. руб. Однако объем роста расходов на себестоимость превышал объем
выручки, что отрицательно сказалось на объеме валовой прибыли, которая
за 2014-2016 гг. сократилась на 8%.
Численность персонала за рассматриваемый период выросла на 1
человека (5%), при этом фонд оплаты труда увеличился на 52%.
Основные средства выросли на 41% с 12420 тыс. руб. в 2014 г. до
17500 тыс. руб. в 2016 г.
Динамический анализ обобщающих относительных показателей ИП
Лобов представлен в таблице 2.
Таблица 2
Динамический анализ обобщающих относительных показателей ИП Лобов
№
п/п
Наименование показателя
2014г.
2015г.
2016г.
Абс. откл.
2016 г. к 2014
г., тыс. руб.
Относ. откл.
2016 г. к 2014
г., %
1
Рентабельность услуг, %
16,54
14,98
14,88
-1,66
90
2
Производительность труда
на 1 работающего, тыс. руб.
881
874
856
-25
97
3
Фондоотдача, р/р.
1,35
1,26
1,00
-0,35
74
4
Фондоемкость, р./р.
0,74
0,79
1,00
0,26
74
5
Фондовооруженность,
тыс.рубю/чел.
654
694
856
202
131
6
Средняя зарплата в месяц,
тыс.руб.
390
463
565
175
145
7
Удельный вес ФОТ в зар.
плате, %
5
5
5
0
100
8
Рентабельность от продаж,
%
11,11
9,42
8,15
-2,96
73
35
9
Рентабельность по чистой
прибыли, %
8,89
7,55
6,51
-2,38
73
10
Рентабельность собств.
капитала, %
15,81
14,47
11,45
-4,36
72
Согласно представленным в таблице 2 данным, рентабельность услуг
снижается с каждым годом и на конец рассматриваемого периода
составляет 14,88%. Также негативная тенденция прослеживается и в
уровне производительности труда, которая в 2014 г. составляла 881 тыс.
руб., в 2015 г. снизилась до 874 тыс. руб., а в 2016 продолжило снижение
до 856 тыс. руб.
Рассчитанные значения фондоотдачи свидетельствуют о ежегодном
снижении данного показателя. Соответственно, значение показателя
фондоемкости увеличивается из года в года, что следует оценить
отрицательно.
Средняя зарплата в месяц персонала предприятия за 2014-2016 гг.
выросла на 45%. Удельный вес ФОТ в заработной плате за
рассматриваемый период неизменен и составляет 5%.
Показатели рентабельности от продаж, по валовой и чистой прибыли
с каждым годом снижаются, что следует оценить отрицательно. Также
отмечается ежегодное снижение рентабельности собственного капитала,
что свидетельствует о снижении эффективности управления им на
предприятии.
Таким образом, анализ основных показателей производственно-
хозяйственной деятельности свидетельствует об ухудшении финансового
состояния рассматриваемого предприятия за 2014-2016 гг.
2.2. Анализ конкурентного положения предприятия
36
Анализ дальнего окружения будем проводить с использованием
PEST-анализа, который предполагает оценку вероятных событий, поэтому
на основании выделенных факторов сначала были сформулированы
возможные события. Степень влияния факторов макросреды оценивалась
по 10-балльной шкале:
1-2 – не влияет,
3-4 - слабо влияет,
5-6 – умеренно влияет,
7-8 – сильно влияет,
9-10 – очень сильно влияет.
Прогноз изменения степени влияния факторов макросреды также
был оценен по десятибалльной шкале.
Обобщенные результаты оценивания представлены в таблице 3.
Таблица 3
Результаты PEST-анализа макросреды для компании ИП Лобов
Группа
факторов
События / факторы
Экспертная
оценка, балл
Политические
- изменения регулирования в сфере получения
тендеров;
- реализация нацпроектов;
- усиление террористических угроз
5
8
4
Экономические
- платежеспособный спрос (бюджет и
финансирование);
- сужение ресурсной базы по оборудованию;
- отсутствие авансирования;
- доступ к кредитам;
- появление «аффилированных» конкурентов
8
2
3
4
7
Социальные
- социальные особенности, ярко выраженные в
государственных проектах;
- роль личностных отношений и связей
2
8
Технологически
е
- автоматизация бизнес-процессов;
- Интернет технологии;
- развитие сетевых технологий;
- применение стандартов в отрасли
2
4
3
6
37
По результатам PEST-анализа выявили наиболее значимые факторы
влияния внешней среды на ИП Лобов, к которым следует отнести
следующие:
1. Политика - реализация нацпроектов (как источник потребности);
2. Экономика - наличие утвержденного бюджета на период и
открытие финансирования (платежеспособный спрос);
3. Социум – влияние связей и административный ресурс;
4. Технологии - отраслевые стандарты (обеспеченность лицензиями,
допусками, сертификация со стороны производителей, оборудование в
реестре допустимого оборудования для применения в отрасли).
Из представленных факторов наиболее сильное влияние на
функционирование в рыночной среде ИП Лобов оказывают первые три
фактора, технологии влияют слабее.
Далее мы провели стратегический анализ сильных и слабых сторон
внутренней среды организации при помощи SNW-анализа (таблица 4).
Таблица 4
SNW-анализ
Наименование стратегической
позиции
Качественная оценка позиций
S
N
W
Общая стратегия
Х
Бизнес стратегии
Х
Оргструктура
Х
Финансы
Х
Конкурентность услуг
Х
Дистрибуция
Х
Информационные технологии
Х
Лидерство
Х
Уровень производства
Х
Уровень маркетинга
Х
Торговая марка
Х
Персонал
Х
Репутация на рынке
Х
Отношения с Органами
Х
38
государственной власти
Инновации
Х
Корпоративная культура
Х
Стратегические альянсы
Х
Таким образом, в качестве сильных сторон рассматриваемого
предприятия можно выделить: высокий контроль качества, прочное
положение, положительная репутация. В качестве нейтральных: невысокая
рентабельность, сдержанный рост оборотных средств, умеренные
финансовые возможности, средний уровень цен, использование
современных технологий. Слабыми сторонами являются: невысокая доля
квалифицированного персонала, сбои в снабжении, состояние основных
фондов.
Анализ факторов непосредственного окружения будем проводить с
использованием модели пяти сил конкуренции М. Портера, который
представлен в таблице 5.
Таблица 5
Модель пяти сил конкуренции М. Портера
Факторы
влияния
Описание
Последст
вия для
фирмы
Реакция фирмы
Стратегии
Сущест
вующие
конкуре
нты
Наличие конкурентов,
равных по масштабу
деятельности и
организационному
потенциалу;
Рынок имеет
тенденцию к
сокращению мелких
игроков
Уменьшени
е доли
рынка/
снижение
дохода/
снижение
рентабельн
ости
Снижение издержек,
более глубокое
проникновение на
рынок, укрепление
сбыта, стимулирование
сбыта, фокусирование
на рентабельных
сегментах
Рационализаци
я рынка;
Более глубокое
внедрение на
рынок;
Расширение
рынка
Потенц
иальные
конкуре
нты
Высокие отраслевые
барьеры;
Низкие издержки
перехода, связанные
со сменой
поставщика
Высокие
затраты
выхода на
новых
заказчико
в/
Высокие
риски
Информационно-
рекламная обработка,
стимулирование
спроса, создание
тесных отношений с
существующими
клиентами, повышение
степени лояльности
Защита
положения на
рынке;
Более глубокое
внедрение на
рынок
39
потери
клиентов
клиентов
Товары
заменит
ели
Продукция
конкурентов в
основном похожа,
выбор клиентов
определяют
тендерным путем;
Потеря
клиентов
Проведение
мероприятий по
стимулированию
спроса, повышение
конкурентно
способности
комплексного
предложения
Концентрация
на
дифференцирова
нии;
Повышение
эффективности
Продолжение таблицы 5
Факторы
влияния
Описание
Последст
вия для
фирмы
Реакция фирмы
Стратегии
Постав
щики
Снижение объема
поставок, низкая
доступность товара
(товар под заказ);
Повышение цен,
меньшая доступность
скидок, требование
выполнения больших
объемов;
Оборудование
является важным
средством
производства
Сужение
ресурсно
й базы/
снижение
рентабель
ности
Поддержание
собственного склада,
закупка оборудования
напрямую у
производителя
Вертикальная
интеграция
Потреб
ители
Требование к
снижению цены и
дополнительным
скидкам;
Отсутствие
авансирования;
Высокий уровень
протекционизма;
Требования к
комплексности
услуги
Увеличен
ие затрат
на
обращени
е /
затраты
на оплату
услуг
групп
влияния
Снижение издержек,
повышение
ценностности
компании и услуг в
глазах клиентов,
повышение уровня
лояльности
существующих
клиентов
Разработка
стратегии
конкурентных
преимуществ
Полученные результаты представим на рисунке 8.
40
Рис. 8. Модель 5 сил конкуренции М. Портера
Согласно данным, изображенным на рисунке 8, наибольшее влияние
на предприятия, осуществляющих свою деятельность на данном рынке,
оказывают потребители.
Рассмотрев каждую конкурентную силу, можно сделать следующие
выводы:
- имеется значительная зависимость от поставщиков;
- уровень влияние со стороны имеющихся конкурентов оценивается
как среднее;
- уровень влияние со стороны покупателей оценивается как высокое;
- угроза со стороны товаров субститутов оценивается как невысокая,
которая в стратегической перспективе, возможно, еще снизится;
- появление новых конкурентов представляется относительно
невысокой угрозой.
К основному конкурентному преимуществу компании можно
отнести комплексный подход: в отличие от многих конкурентов.
Проведем анализ конкурентов ИП Лобов (см. табл. 6).
Таблица 6
53
58
55
64
74
0
20
40
60
80
Существенные
конкуренты
Потенциальные
конкуренты
ПотребителиПоставщики
Товары-заменители
41
Анализ конкурентов
Анализ конкуренции
Кто наши
конкуренты?
Студия «Bonart» — салон штор
и элитных тканей, обоев и
декоративных предметов
интерьера — существует почти
10 лет. Опытные дизайнеры,
инженеры, менеджеры
профессионально решают
задачи любой сложности. Эти
задачи решаются не только по
каждому отдельному
направлению, но и комплексно,
как своими силами, так и в
содружестве с архитекторами,
дизайнерами, декораторами.
Компания «Вега-
Декор» готова
предложить спектр
услуг по
обустройству
квартиры или
коттеджа:
- дизайн - проект с
вариантами
планировки;
- декорирование;
- подбор
отделочных
материалов,;
- декоративная
штукатурка стен;
- фрески в
интерьере.
Строительная компания
ООО «ПрофСтрой»
предлагает полный
комплекс услуг от эскиза
до сдачи объекта «под
ключ».
В процессе работы
созданы программы по
улучшению,
реконструкции фасадов
зданий, быстрому
изменению интерьеров,
эксклюзивные
материалы, мебель и
плитка, а также новые
технологии
разнообразного
архитектурного декора.
Продолжение таблицы 6
Анализ конкуренции
Каковы их
сильные и
слабые
стороны?
Сильные стороны:
Товар высокого качества
Существование на рынке с
2000 года.
Имидж фирмы
Возможность составления
дизайн-проектов
Слабые стороны:
1. Высокая стоимость работ
2. Высокая длительность
выполнения заказа
Сильные
1. Возможность
составления дизайн-
проектов
2. Быстрое
выполнение заказов
Слабые стороны:
1. Рекламная
деятельность
2. Степень
известности (имидж)
Сильные стороны:
1. Широкий спектр
услуг
Слабые стороны:
1.Высокая
длительность
выполнения заказа.
2. Отсутствие услуг
дизайнера
Какие
стратегии
маркетинга
используют
конкуренты и
почему?
Европейский офис
постоянно получает от
своих региональных
партнеров информацию о
том, какая продукция
пользуются наибольшим
спросом в данной стране, и
какая продукция может
быть востребована на
местном рынке в
ближайшей перспективе.
Фирма использует
стратегию завышенных цен
на товар.
Фирма практически
не занимается
рекламной
деятельность на
рынке, не стремится к
расширению доли
рынка в ближайшей
перспективе, Фирма
использует стратегию
завышенных цен на
товар по отношению к
его качеству.
В будущем возникает
опасность
уменьшения объемов
заказов и вытеснения
Фирма использует
стратегию завышенных
цен на товар по
отношению к его
качеству.
В результате
деятельности удалось
добиться наличие
широкого спектра
услуг.
В рекламной
деятельности
приоритет отдается
конструкторским
работам и эскизам, что
приводит к