46
2. Увеличения количества
потенциальных клиентов за
счет внедрения новых услуг
3 Ухудшение позиций
конкурентов
4. Улучшение навыков
сотрудников
счет повышения
конкурентоспособности
стратегии и рост
рентабельности
Угрозы
Поле силы и угрозы
Поле слабости и
угрозы
1. Увеличение доли рынка
основных конкурентов
2. Уменьшение цен на услуги
у конкурентов
3. Появление новых
конкурентов в зоне действия
предприятия
4. Потеря клиентов
5. Спад спроса из-за кризиса
6. Повышение инфляции и
безработицы
Потеря рыночных позиций из-
за активизации конкурентов
Падение прибыльности за счет
увеличения налогообложения
Падение объемов
реализации и
прибыльности
Совершенствование
стратегии с учетом
внешней среды
При разработке стратегии необходимо обращать внимание на поле «силы
и возможности», так как здесь представлены самые сильные стороны
деятельности предприятия. Также отметим, что учитывая возможности
развития предприятия во внешней среде, предприятие может получить
существенную отдачу.
Следовательно, чтобы увеличить долю рынка и повысить объемы
реализации, ООО «Домострой» необходимо расширить ассортимент
предоставляемых услуг и товаров, что позволит привлечь новых
потребителей.
Учитывая поле «слабости и возможности», можно за счет возможностей
преодолеть вероятные слабости предприятия. То есть важно учитывать
47
вероятность сокращения затрат на реализацию, а также вероятность
повышения или сокращения прибыли предприятия. При этом вероятно и
снижение потребительского спроса.
Для пар в области «силы и угрозы» стратегия должна предполагать
использование силы организации для устранения угроз. То есть предприятие
может укрепить собственные рыночные позиции. Это может быть достигнуто
за счет расширения ассортимента услуг, спектра обслуживания, улучшения
ценовой политики. Предприятие может подстраховаться и при возможном
увеличении налогообложения, путем смены поставщиков на более выгодных
или путем интеграции «назад».
Для пар в «поле слабости и угрозы» стратегия должна позволять
избавиться от слабостей и попытаться устранить нависшую над ней угрозу.
Таким образом, вероятное снижение объемов предоставления услуг по
причине усиления конкуренции можно избежать улучшением стратегии
развития, которая учитывает все изменения внешней среды.
48
Для оценки возможностей используем метод позиционирования каждой
конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 2.10).
Таблица 2.10
Матрица возможностей
Вероятность
использования
возможностей
Влияние возможностей на организацию
Сильное
Умеренное
Малое
Высокая
Улучшен
ие уровня
жизни
Возникновен
ие новых
поставщиков
Улучшение
налоговой
политики
Средняя
Банкротст
во других
организац
ий
Снижение
цен на
товарно-
материальны
е ценности
Сокращение
безработицы и
инфляции
Низкая
Изменени
я
предпочте
ний
клиентов
Изменения в
области
строительны
х технологий
Предложения о
сотрудничестве
от других
предпринимател
ей
Больше всего на деятельность предприятия оказывают влияние такие
факторы, как улучшение уровня жизни населения, банкротство конкурентов,
возникновение новых поставщиков. При разработке стратегии развития или
улучшения деятельности на рынке, усиления конкурентоспособности, ООО
«Домострой» должно принимать во внимание выявленные факторы и
учитывать степень их воздействия.
49
Далее составим перечень сильных и слабых сторон предприятия (табл.
2.11).
Таблица 2.11
Матрица угроз
Вероятн
ость
реализа
ции
угроз
Влияние угроз на организацию
Разрушен
ие
Критиче
ское
состояни
е
Тяжелое
состоян
ие
Легкие
ушибы
Высокая
Сокраще
ние
спроса
Ужесточ
ение
условий
поставки
товаров
Банкрот
ство
организ
ации
Усилени
е
конкуре
нции
Средняя
Сбои в
поставка
х
строител
ьных
материал
ов
Появлен
ие новых
видов
услуг
Снижен
ие цен у
конкуре
нтов
Появлен
ие новых
организа
ций
Низкая
Появлени
е новых
сильных
конкурен
тов
Уменьш
ение
постоянн
ых
клиентов
Снижен
ие
потребн
ости в
услугах
Колебан
ия
спроса
50
В таблице 2.12 представлена матрица «важность-эффективность»,
которая отражает низкую и высокую степень важности и эффективности ООО
«Домострой».
Таблица 2.12
Матрица «Важность-эффективность»
Важность
Эффективность
низкая
высокая
высокая
Уровень сервиса
Квалификация
персонала
Конкуренты
Репутация организации
Эффективность
продвижения
Квалификация персонала
Ценовая политика
Рыночная доля
низкая
Налоговая
политика
Социальные
угрозы
Политические
угрозы
Уровень прибыльности
Финансовая стабильность
Уровень НИОКР
Использование
современных технологий
Теперь можно с легкостью увидеть, какие факторы требуют особого
внимания, продолжают сохранять высокий уровень, имеют низкий приоритет
и отражают чрезмерное внимание малозначимым факторам. Как итог имеем –
сильные и слабые стороны внутренней среды и возможности и угрозы
внешней среды.
Анализ внешних факторов проведем с использованием PEST-анализа
(табл. 2.13). На сегодняшний день любая организация, в первую очередь,
зависит от политики государства, в частности в области налогообложения. На
сегодняшний день система налогообложения в России несовершенна и
оказывает влияние на деятельность хозяйствующего субъекта.
В том числе ООО «Домострой» зависит от курсов мировых валют,
покупательной способности населения, индивидуальных доходов населения,
различных нововведений и инноваций. Считаем, что в организации
необходимо проводить постоянный мониторинг как внутренней, так и
51
внешней среды организации и отслеживать возникновение различных угроз
деятельности ООО «Домострой».
Таблица 2.13
PEST-анализ
Политико-правовые факторы
Экономические факторы
1. Изменение законодательства в
области налогообложения и
лицензирования.
2. Политические отношения между
странами.
3. Политика Росздравнадзора.
1. Покупательная способность населения
и характер распределения доходов
населения.
2. Колебания курса доллара и евро
относительно рубля.
Социально-культурные факторы
Технологические факторы
1. Демографический фактор.
2. Образ и качество жизни.
3. Общественные ценности.
4 Уровень индивидуального дохода.
5. Новинки в области строительства.
1. Нововведения, инновации на рынке
строительных услуг.
2. Информационные технологии.
По результатам проведенного анализа внутренней и внешней среды
организации нами предлагаются следующие рекомендации:
1. постоянно проводить анализ внешнего и внутреннего окружения
организации;
2. улучшить сбытовую политику ООО «Домострой»;
3. разработать меры по улучшению рекламной деятельности
предприятия.
Строительство является исторически одной из ведущих отраслей
экономики России, на долю которого приходится до 3% ВВП. В различные
периоды, в зависимости от общего состояния экономики страны, строительная
отрасль испытывала подъемы и спады, оставаясь при этом одним из наиболее
привлекательных направлений инвестирования.
Строительство относят к высоко инвестиционному сектору экономики,
для которого характерен длительный производственный цикл. Динамику
52
объёмов строительства можно считать показателем динамики социально-
экономического развития государства в целом или его отдельного региона.
Финансовая напряженность, присутствующая в конце минувшего года,
сделала единое негативное влияние на численность приобретенных заявок
строительными компаниями на среднесрочную перспективу.
Наряду с развитием рынка растет конкуренция на нем. Рассмотрим
конкурентов рынка, работающих в одном ценовом сегменте с ООО
«Домострой» (см. табл. 2.14).
Таблица 2.14
Сравнительный анализ сильных и слабых сторон конкурентов
Фирма-
конкурент
Стороны
Сильные
Слабые
1
2
3
ООО
«Уютный
дом»
- клиент ориентированность;
- большой ассортимент.
- не качественное
обслуживание,
- большой уровень
бракованных товаров.
ООО СК
«Аркона»
- невысокие цены;
- качественное обслуживание.
- отсутствие четкой
специализации.
ООО «Самара
Шарм»
- четкая специализация;
- учет специфических
потребностей клиентов;
- демократичные цены.
- отсутствие опыта;
- отсутствие
отработанного штата и
резерва сотрудников.
Таким образом, отделу маркетинга в процессе своей деятельности
необходимо отслеживать работу представленных в таблице 2.14 конкурентов.
Нужно обратить внимание на слабые стороны конкурентов и улучшить
данные конкурентные качества в ООО «Домострой».
53
Далее, оценим описанные конкурентные преимущества и недостатки
исследуемых компаний, используя бальную шкалу и методику экспертных
оценок.
Для данного исследования использовались экспертные оценки
компаний, работающих в одном ценовом сегменте с ООО «Домострой». Для
расчета берется заполненная таблица по выбору номенклатур показателей для
оценки и расчета коэффициента весомости (см. табл. 2.15).
Таблица 2.15
Ранжирование показателей экспертами, баллы
Показатели
Усл.
Обоз
н.
Ранги, проставленные
экспертами
Сумма
рангов
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
6
7
8
1. Товары
1.1 Качество
P
1
1
2
3
1
3
10
1.2 Ассортимент
P
2
8
9
8
7
7
39
1.3 Срок обслуживания
P
3
2
3
6
4
1
16
1.4. Качество обслуживания
P
4
9
7
2
6
8
32
1.5Дополнительные услуги
P
5
10
11
10
9
12
52
2. Цена
2.1 Индивидуальная
P
6
3
1
1
2
2
9
2.2 Корпоративная
P
7
4
6
4
5
5
24
2.2 Наличие скидок
P
8
11
12
5
10
10
48
3. Месторасположение
P
9
5
4
12
8
6
35
4.Продвижение товаров
4.1 Реклама
P
10
7
8
9
11
9
44
4.2 Прямые продажи
P
11
6
5
11
3
4
29
4.3 Программа лояльности
P
12
12
10
7
12
11
52
Среднее значение суммы рангов
32,5
Для определения степени согласованности мнений экспертов рассчитан
коэффициент конкордации (W):
W =
????????
????
????
[22] (2.1)
где
S
1
– сумма чисел,
S - средняя сумма чисел,
54
m - число экспертов,
n - число показателей.
Следовательно,
.
Таким образом, значение коэффициента конкордации W = 0,73, что
позволяет утверждать, что между мнениями экспертов существует тесная
связь, следовательно, проведение оценивания данной экспертной группой
может быть предложено. Для дальнейшего проведения анализа рассчитан
коэффициент весомости (m
i
) по формуле (2.2):
1
100 100
n
i
i
ii
m
SS
[8]
(2.2)
Пример расчета представлен ниже (см. табл. 2.16). Таким образом,
эксперты определили размер индивидуальной цены (0,215), качество услуги
(0,193), применяемые методики (0,121) и корпоративную цену (0,081) как
наиболее значимые критерии оценки конкурентоспособности.
Таблица 2.16
Расчет коэффициента весомости параметров конкурентной оценки,
баллы
Показатели
Сумма
рангов
100/S
i
Коэффициент
весомости, m
i
1
2
3
4
1. Товары
1.1. Качество
10
10,000
0,193
1.2. Ассортимент
39
2,564
0,050
1.3. Срок обслуживания
16
6,250
0,121
1.4. Качество обслуживания
32
3,125
0,060
1.5. Дополнительные услуги
52
1,923
0,037
2. Цена
2.1. Индивидуальная
9
11,111
0,215
55
2.2. Корпоративная
24
4,167
0,081
2.3. Наличие скидок
48
2,083
0,040
3. Месторасположение
35
2,857
0,055
4. Продвижение товаров
4.1. Реклама
44
2,273
0,044
4.2. Прямые продажи
29
3,448
0,067
4.3. Программа лояльности
52
1,923
0,037
К наименее значимым критериям эксперты отнесли наличие
дополнительных услуг (0,037), наличие скидок (0,040) и программ лояльности
(0,037). Далее, рассчитаем комплексный показатель конкурентоспособности
(Q) для каждого оцениваемого предприятия:
(2.3)
где
p
i
– средняя оценка показателя, баллы,
m
i
–коэффициент весомости показателя,
n –количество показателей.
Оценка деятельности конкурентов произведена экспертами по
пятибалльной шкале (где 5 – отлично, 1 – неудовлетворительно), результат
представлен ниже (см. таб. 2.17).
Таблица 2.17
Сравнительная бальная оценка деятельности конкурентов рынка
Факторы
конкурентоспособности
Коэф.
вес.,
m
i
«Домо
строй»
Главные конкуренты
«Уютны
й дом»
«Аркона»
«Самара
Шарм»
1
2
3
4
5
6
1. Товары