Таблица 13
Оценка эффективности каждого дилера ООО «Мостара»
Вес
пара–
метра
8
10
7
7
6
6
9
7
Поло–
жение
дилера
Организация
Эффективность
продаж
Эффективн
ость
маркетинга
Техническая
эффективнос
ть
Логист
ика
Фин
анс
ы
Партне
рство
Производст
во
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z
1
1
A
C
A
D
A
E
AF
A
G
A
H
A
I
A
J
A
K
A
L
A
M
A
N
A
O
A
P
Дилер 1
9
9
9
9
9
9
10
0
9
3
1
3
3
3
9
49
3
9
9
3
67
3
9
9
78
3
3
3
56
9
9
100
1
3
3
26
9
9
1
3
61
58
Дилер 2
3
3
9
3
3
3
44
3
3
3
1
1
3
3
27
1
3
3
3
28
3
9
9
78
3
3
3
56
3
3
33
3
3
9
56
9
3
1
1
39
40
Дилер 3
1
1
9
3
3
1
33
1
1
3
1
1
9
3
30
1
3
3
3
28
1
9
9
70
3
3
3
33
3
3
33
3
3
3
33
3
3
1
1
22
34
Дилер 4
3
3
9
3
9
3
56
3
3
9
3
1
9
3
49
1
3
3
3
28
0
1
9
37
3
3
3
56
3
9
67
3
3
9
56
0
0
0
0
42
Дилер 5
1
1
9
1
3
1
30
1
1
3
1
0
0
1
11
1
3
1
1
17
1
1
1
11
3
1
1
33
9
9
100
3
3
3
33
0
0
0
0
22
Дилер 6
1
0
3
0
1
1
11
1
1
9
1
0
3
1
25
0
3
0
1
11
0
1
3
15
3
1
1
33
3
3
33
3
3
3
33
0
0
0
0
18
54
инвестиции в складское оборудование, AC — рейтинг логистики (%), AD —
финансовое здоровье предприятия, AE — платежная дисциплина,AF —
рейтинг по финансам (%), AG — обмен информацией (прозрачность), AH —
качество общения с нами, AI — приверженность целям нашей компании, AJ
— рейтинг по партнерству (%), AK — производительность оборудования, AL
— эффективность переработки, AM — инновационные решения по
переработке, AN — инвестиции в оборудование, AO — рейтинг по
производству (%), AP — общий рейтинг (%).
4. Визуализируем анализ каналов сбыта продукции. Для более
наглядной оценки сбыта продукции необходимо представить данные анализа
в виде диаграмм. Самый подходящий вариант в этом случае – многоосевые
диаграммы, которые напоминают паутину. С их помощью определяются
слабые места конкретного канала, со сравнением каналов между собой.
Основой составления диаграмм становится рейтинг, который рассчитан выше
(рис. 12).
Рис. 12. Эффективность канала сбыта на примере дилера 1
На основании изложенного в данной части исследования можно
сделать следующие выводы.
В каждой области в нашем примере есть минимум 1 дилер. Сегменты
являются неравноценными, в одной области достаточно 1 дилера, в другой
55
будет мало и 5. Данный пример подтверждает, что сегменты 1,2, 3 захвачены
различными лидерами в достаточной мере. Затем проводим оценку сегмента
4. В нем у нас лишь 1 сильный и 2 слабых дилера. Остальные сегменты тоже
являются достаточно охваченными. Но для 6–го сегмента мы написали, что
он является уникальный, единственного канала пока достаточно. Для 7–го –
необходима диверсификация. Данные выводы следуют из анализа каждого
канала сбыта.
Как показал анализ эффективности дилеров, большинство из них
достаточно эффективны, тем не менее ООО «Мостара» необходимы
мероприятия по повышению эффективности каналов распределения.
На основании проведенных в данной части исследований данных
нужно отметить неэффективность некоторых дилеров.
По прямым каналам сбыта ООО «Мостара» осуществляет реализацию
основных видов своей продукции, потребителями которой являются
предприятия РЖД, предприятия локомотивостроения, железнодорожные
компании стран СНГ, Московский метрополитен.
При использовании прямого канала, производитель (ООО «Мостара»)
самостоятельно решает проблемы, связанные с постпродажной поддержкой.
Для этого требуются дополнительные финансовые вложения и наличия
ресурсов. Тем не менее, данный канал сложился давно, удлинение его за счет
посредников не целесообразно, так как приведет к росту цен для
непосредственных потребителей, часть из них может уйти к конкурентам.
Для остальной части выпускаемой продукции (43,7%), ООО «Мостара»
использует трехуровневый канал, через систему дилеров.
К недостаткам применения данного канала в ООО «Мостара» можно
отнести наличие горизонтальных конфликтов, несогласованность действий
поставщика и посредников, не предусмотрена подготовка посредника, не
проработана система мотивации посредников, а так же фактически не ведется
контроль за сбытовой деятельностью посредников, в части реализации
продукции ООО «Мостара».
56
3.2. Пути совершенствования управления маркетинговой
деятельностью
Основные цели ООО «Мостара» по совершенствованию каналов сбыта
на 2017г. можно разбить на следующие группы:
1. Долгосрочная (на 3 –5 лет) стратегическая цель. Необходимо
провести работы по формированию и усилению образа ООО «Мостара» на
рынке производителей как успешного, стабильного предприятия с широким
ассортиментом и разнообразной линейкой цен. Необходимо довести долю
постоянных потребителей в общем количестве покупателей до 30%.
Для дальнейшего проникновения на рынок и его расширения
разработать и использовать стратегию роста.
2. Среднесрочные цели на 1–2 года:
1) разработать и провести мероприятия по повышению узнаваемости
бренда ООО «Мостара» путем достижения спонтанного узнавания
потребителями на уровне 50% и узнавания с подсказкой – 90% потребителей;
2) добиться повышения лояльности потребителей к \продукции,
реализуемым ООО «Мостара», для этого разработать мероприятия по
доведению до потребителей информации о сильных сторонах реализуемых
товаров.
Для продвижения бренда ООО «Мостара» можно предложить
следующие стратегии
Стратегия развития бренда ООО «Мостара» включает в себя
следующие действия:
1) определение желаемого отношения в сознании потребителей к
реализуемым товарам и к предприятию в целом с учетом результатов
проведенных во 2 главе исследований. Сроки проведения – 1– 2 квартал 2016
года;
2) разработать мероприятия по достижению желаемого отношения
потребителей товаров на основании результатов исследования:
57
– концепция продвижения, которая будет включать в себя концепцию
взаимодействия со средствами массовой информации, единую для ООО
«Мостара»
– дальнейшее обеспечение роста эффективности управления ООО
«Мостара», совершенствование его организационной структуры.
В 2016г. в область деятельности ООО «Мостара», входило
производство в среднем сегменте цен, который можно отнести к
перспективному рынку, тем не менее, в 2017г. необходимо расширять долю
выпускаемой продукции в более высоком ценовом сегменте. Стратегия
перспективного развития ООО «Мостара» может включать в себя следующие
позиции:
– рост доли рынка;
– достижение и удержание позиций лидера на рынке
– увеличение объемов продаж;
– уменьшение коммерческих расходов;
– расширение ассортимента и совершенствование его структуры;
– гибкая ценовая политика.
Для привлечения внимания потребителей к своим товарам ООО
«Мостара» использует следующие каналы коммуникации:
– ежедневные периодические издания, имеющие широкий охват
аудитории, среди которой могут быть потенциальные потребители;
– доставка потенциальным покупателям рекламных материалов,
используя различные каналы рассылки;
– размещение рекламы на дорожном радио, которое слушает большое
количество потребителей в автомобилях;
– участие в специализированных ярмарках и выставках.
Коммуникация с оптовыми покупателями и постоянными клиентами
осуществляется посредством рассылки:
– информационных писем с напоминанием и предложениями о новых
видах продукции;
58
– приглашений на выставки;
– прайс–листов с информацией об изменениях цен;
– публикация прайс–листа и презентаций готовых проектов на
собственном сайте в Интернете.
В целях формирования позитивного корпоративного имиджа ООО
«Мостара» и расширения круга его потенциальных покупателей необходимо
провести ряд мероприятий, которые включают в себя:
1. Работу с потребителями. Проведение рекламных кампаний в
средствах массовой информации для формирования позитивного имиджа
ООО «Мостара» должно осуществляться с учетом представления
потребителей о качестве реализуемой продукции. Подача рекламной
информации должна быть краткой, четкой, запоминающейся. Для
повышения деловой репутации ООО «Мостара» необходимо сформировать
позитивный образ личности ее руководителя. Чем он более известен с
положительной стороны, тем более известна фирма и более позитивно
отношение к ней со стороны общества. Для этого можно рекомендовано
участие руководителя ООО «Мостара» в различных конкурсах, шоу,
выступления в прессе и на телевидении, посещение мероприятий различного
уровня, которые имеют социальную или благотворительную направленность.
Следует исключать и предотвращать поступление негативной информации о
личности руководителя, в случаях клеветы и распространения заведомо
ложных сведений необходимо проводить их публичное опровержение,
обращаться в суд.
2. Работа с общественностью. Укрепления имиджа ООО «Мостара» в
глазах общественности должно быть связано с организацией и участием в
социальных мероприятиях различного масштаба.
При этом необходимо регулярно предоставлять средствам массовой
информации отчеты о проделанной работе. Подобные публикации будут
способствовать укреплению деловой репутации, как предприятия, так и его
руководителя.
59
3. Работа с госструктурами. Укрепление деловой репутации ООО
«Мостара» будет способствовать создание неформальных отношений с
представителями различных уровней власти, реализуемое посредством
участия в политической жизни, поддержки политических и общественных
движений, участия в решении региональных проблем в области экологии,
занятости населения, развития здравоохранения.
4. Работа с партнерами. ООО «Мостара» необходимо сосредоточить
усилия на своевременном исполнении договорных обязательств с партерами
по бизнесу. Для контроля за соблюдением договорной дисциплины и
отношением партнеров к работе компании ООО «Мостара» можно
рекомендовать вести Книгу отзывов, записи в которую, методом ответов на
вопросы, будут производить те, кто воспользовались услугами ООО
«Мостара» Данную книгу целесообразно разметить на интернет– сайте
компании.
5. Укрепление внутреннего корпоративного имиджа. Формирование
внутреннего имиджа ООО «Мостара» осуществляется посредством
представления работников о своем предприятии. В основе формирования
внутреннего имиджа лежат корпоративная культура и социально–
психологический климат, который включает в себя настроение и мнение
коллектива, индивидуальное самочувствие и оценку условий жизни и работы
личности в данном коллективе.
Основную роль в совершенствовании сбытовой политики играет
прямое участие конечного потребителя в процессе выбора товара, что
приводит к необходимости изучать потребительское поведение
непосредственно в месте его продажи.
Перед тем, как разработать систему управления каналами сбыта, в
ООО «Мостара» целесообразно организовать проведение аудита
существующих каналов распределения товаров, который будет
способствовать определению уровня адекватности используемой стратегии
распределения целевой аудитории и категории реализуемых товаров. В
60
процессе аудита необходимо определить оптимальность используемых
каналов, иными словами: позволяют ли они доносить ценность реализуемых
товаров до целевого сегмента с наименьшими расходами.
Аудит системы каналов распределения в ООО «Мостара» включает в
себя три этапа (рис. 13):
Рис. 13. Аудит системы каналов распределения в ООО «Мостара»
На выбор мероприятий по совершенствованию каналов сбыта
оказывают влияние два основных фактора:
– целевые сегменты, которые выбраны поставщиком;
– ключевые характеристики товара.
Следующим важным фактором, который обязательно учитывают,
разрабатывая концепцию управления каналами сбыта, являются возможные
типы каналов.
Выбор посредников для ООО «Мостара» можно рекомендовать она
основе данных маркетинга и по критериям, аналогичным критериям выбора
канала (рис. 14).
В современных условиях развития рыночных отношений системы
распределения развиваются в двух направлениях. Первое направление
состоит в организации вертикальных маркетинговых систем (ВМС) и
создании интегрированных цепочек поставок (supply chains). Второе
направление заключается в развитии прямого маркетинга, который
оценка стратегии распределения, определение оптимальной длины каналов;
оценка типа системы каналов распределения;
оценка непосредственных участников канала.
61
развивается прежде всего за счет возможностей, которые предоставляет
Интернет.
Рис. 14. Критерии выбора посредника, рекомендуемые для ООО «Мостара»
Каждый из каналов распределения обладает, как своими
преимуществами, так и недостатками. Наиболее подходящий вариант для
ООО «Мостара» – это ВМС.
В процессе аудита системы распределения ООО «Мостара» было
установлено, что на данном предприятии имеется высокая текучесть среди
дилеров, а это ведет к существенному росту коммерческих расходов. При
изучении причин текучести среди дилеров было установлено, что их вполне
устраивает товар ООО «Мостара», но не устраивает принцип формирования
партнерских отношений потому, что руководство ООО «Мостара» не
способность посредника участвовать в достижении стратегических
коммерческих целей поставщика;
доступ посредника к целевым рынкам;
способность торгового персонала посредника презентовать конкурентные
преимущества товара поставщика;
репутация посредника на рынке: имеющиеся в его "биографии" срывы
поставок, демпинг, нарушения контрактных обязательств;
мотивированность посредника на поддержание длительных и
плодотворных отношений, его зависимость от конкурентов, наличие у
него планов после приобретения соответствующего опыта вступить в игру
в качестве уже конкурента, а не партнера;
возможность влиять на взаимоотношения с посредником, возможность
контроля над ним.
62
реагирует на их предложения по совершенствованию форм сотрудничества,
не учитывает их пожелания, не пытается наладить диалог; то есть по
отношению к дилерам ООО «Мостара» ведет себя, как если бы они были
структурными подразделениями данной компании, а не самостоятельными
организациями.
На основании изложенного в данной части исследования можно
сделать следующие выводы.
Перед тем, как разработать систему управления каналами сбыта, в
ООО «Мостара» целесообразно организовать проведение аудита
существующих каналов распределения товаров, который будет
способствовать определению уровня адекватности, используемой стратегии
распределения целевой аудитории и категории реализуемых товаров.
В процессе аудит устанавливается: позволяют ли существующие
каналы распределения доносить ценность реализуемых товаров до целевого
сегмента с наименьшими расходами.
Необходимо снижение текучки среди дилеров, пересмотр партнерских
отношений, повышение уровня делегирования полномочий от предприятия-
поставщика дилерам.
Пропускную способность канала в ООО «Мостара» во многом
определяют отношения между его участниками. К наиболее часто
встречающимся конфликтам в ООО «Мостара» можно отнести
вертикальный, который является конфликтом, возникающим между
участниками, принадлежащими к разным уровням. В частности, дилеры
могут быть не довольны условиями, которые предлагает им ООО «Мостара»
в качестве поставщика. Возникновение горизонтального конфликта в ООО
«Мостара», конфликта, возникающего среди компаний одного уровня,
практически невозможно, так как такие каналы в исследуемой организации
отсутствуют.
Одни дилеры ООО «Мостара» считают, что другим поставщик
предоставляет незаслуженные преференции. Вероятность возникновения в