42
Рис. 7. Группы товаров и их доля в общем объеме продаж,
реализуемых по непрямому каналу в ООО «Мостара»
Как видно из рис. 7, на долю продукции, реализуемой по непрямому
каналу в ООО «Мостара» , в общей сложности, приходится 43,7% от всего
объема продаж. Кроме того, данные виды продукции для ООО «Мостара»
являются перспективными, рост объемов продаж продукции по непрямому
каналу за 2014–2016гг. представлены на рис. 8
Рис. 8. Динамика объемов продаж продукции ООО «Мостара»
по непрямому каналу
На основании данных, которые представлены на рисунке 8, можно
сделать выводы о том, что за 2014-2016гг. наблюдается стабильный рост
реализации по непрямому каналу всех видов продукции.
Наибольший рост объемов наблюдается по группе «Упаковка для
стерилизационного оборудования».
Упаковка для источников питания–16,9% от общего
объема продаж
Упаковка для светодиодных светильников– 10,8% от
общего объема продаж
Упаковка для стерилизационного оборудования 16%
от общего объема продаж
6512
7981
7212
6819
7033
13482
12266
12891
15599
25597
27905
36293
0 10000 20000 30000 40000
2014 Г.
2015 Г.
2016 Г.
Всего, тыс. рублей
Упаковка для
стерилизационного
оборудования,тыс. рублей
Упаковка для светодиодных
светильников, тыс. рублей
Упаковка для источников
питания, тыс. рублей
43
При использовании непрямого канала сбыта в ООО «Мостара»
контакты производителя и потребителя полностью отсутствуют. Но
посредством данного канала существенно увеличивается количество целевых
рынков, происходит освоение масштабных потребительских аудиторий,
увеличиваются объемы сбыта, что способствует росту прибыли ООО
«Мостара», который выступает в роли производителя.
Организация магистрали реализации продукции ООО «Мостара»
осуществляется с применением традиционной классической схемы, в
которой предполагается наличие производителя и нескольких оптовых
продавцов. Характерной чертой данной магистрали является стремление
каждым отдельным звеном канала получение максимальной прибыли в своих
интересах, иногда даже в ущерб всей структуре. Это является главным
недостатком непрямого канала распределения ООО «Мостара».
Рис. 9. Применение подходов к выбору посредника в ООО «Мостара»
Организация непрямого канала распределения для специалистов отдела
сбыта ООО «Мостара» является относительно новым видом деятельности,
поэтому им свойственны некоторые ошибки. При выборе посредников
специалисты отдела сбыта использовали преимущественно сплошной
подход. На рис. 9 продемонстрировано применение подходов к выбору
посредников в ООО «Мостара» .
2
6
18
15
12
9
0 5 10 15 20
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Сплошной подход (шт) Избирательный подход (шт)
44
На основании данных, которые приведены на рисунке 9, можно сделать
следующие выводы. На протяжении 2014г., 2015г. в ООО «Мостара»
использовался преимущественно сплошной подход к выбору посредников,
когда использовались все имеющиеся посредники определенного типа, в
данном случае это оптовики, как крупные, так и средние, и даже, мелкие.
С 2016г. ситуация изменилась, шире стал использоваться
избирательный подход, для его применения в отделе сбыта разработаны
критерии отбора посредников, которые представлены на рис. 10.
Рис. 10. Критерии отбора посредников, разработанные
в ООО «Мостара»
Несмотря на ужесточение отбора посредников, работа с ними в ООО
ассортимент реализуемых товаров (дополнение и поддержка номенклатуры
поставщика, качество);
заинтересованность в товаре;
надежность и положение в отрасли (опыт работы и т.д.);
уровень складских запасов;
скорость обработки заказов;
зона действия ( без перекрытия зон действия);
финансовое положение (поддержка запасов, оплата счета)
оборудование (складские помещения, подъездные пути, погрузочно–
разгрузочные механизмы и т.д.);
политика цен (соответствие политике цен поставщика).
45
«Мостара» сопряжена с рядом проблем, которые представлены на рис. 11.
Рис. 11. Проблемы, возникающие в ООО «Мостара»
при работе с посредниками
В основном проблемы, которые представлены на рис. 11, вызваны
недостатком работы специалистов ООО «Мостара» с посредниками.
Заключая с ними договор, как с дилерами, предприятие фактически не
предусматривает подготовку посредника, не организует с ними
дополнительных занятий и семинаров, которые касаются продукции
предприятия и ее особенностей, не проработана система мотивации
посредников, а так же не работают меры взысканий за нарушения условий
дилерства, фактически не ведется контроль за сбытовой деятельностью
посредников, в части реализации продукции ООО «Мостара» .
На основании исследований, проведенных в данной работы можно
сделать следующие выводы.
В 2014–2016 году в ООО «Мостара» наблюдался достаточно стабильный
рост объема реализации товаров, причем за счет увеличения количества
реализованной продукции его рост составил 15,5 %, рост цен повысил объем
наличие горизонтальных конфликтов;
неверное понимание роли посредника в сбыте
продукции;
несоблюдение требований в отношении складских
запасов (min размер);
не отработана возможность возврата неходового товара и
излишков;
недостаточно разработана компенсация усилий
посредников:
нежелание поддерживать репутацию поставщика,
качества
46
реализации ООО «Мостара» на 9,9 % . Среднегодовой темп роста за
анализируемый период составил в сопоставимых ценах составил 105,6%.
План объема реализации в ООО «Мостара» выполнен за год на
100,6 %, невыполнение плана происходило за 1 квартал отчетного года. За
счет перевыполнения плана дополнительно выпущено продукции на 506
тыс. рублей
В ООО «Мостара» план объема реализации товаров выполнен в
одиннадцати месяцах из двенадцати. Отсюда коэффициент ритмичности равен
0,917 (11:12), или ритмичным его выполнение было только на 91,7 %.
В процессе анализа договорной дисциплины было установлено, что
структура договоров с покупателями за 2016г. существенно изменилась.
Как положительную тенденцию следует отметить рост на 9,5 %
долгосрочных договоров поставки. Данные структурные изменения
позволили ООО «Мостара» добиться стабилизации цен на поставляемую
продукцию, а долгосрочный характер договорных обязательств является
залогом ритмичной поставки.
Как показал анализ состава, структуры и динамики договоров поставки
в ООО «Мостара» наблюдается положительная тенденция по укрупнению
связей с покупателями.
Учитывая специфику деятельности ООО «Мостара» на предприятии
используются две категории каналов распределения: прямой и непрямой
каналы.
По прямым каналам сбыта ООО «Мостара» осуществляет реализацию
основных видов своей продукции, потребителями которой являются
предприятия РЖД, предприятия локомотивостроения, железнодорожные
компании стран СНГ, Московский метрополитен.
К недостаткам прямого движение товара относится крайне
ограниченное количество целевых рынков, а также использование данного
канала предполагает наличие достаточно крупного складского остатка.
47
Так же, при использовании прямого канала, производитель (ООО
«Мостара») самостоятельно решает проблемы, связанные с постпродажной
поддержкой. Для этого требуются финансовые вложения и наличия ресурсов.
Тем не менее, данный канал сложился давно, удлинение его за счет
посредников не целесообразно, так как приведет к росту цен для
непосредственных потребителей, часть из них может уйти к конкурентам.
Для остальной части выпускаемой продукции (43,7%), ООО «Мостара»
использует трехуровневый канал, через систему дилеров.
К недостаткам применения данного канала в ООО «Мостара» можно
отнести наличие горизонтальных конфликтов, несогласованность действий
поставщика и посредников, не предусмотрена подготовка посредника, не
проработана система мотивации посредников, а так же фактически не ведется
контроль за сбытовой деятельностью посредников, в части реализации
продукции ООО «Мостара».
Далее поэтапно будет проведена оценка каналов распределения
продукции в ООО «Мостара».
1. Решаем, где распределяем или хотим распределять товар. Для этого
необходимо разделение рынка на сегменты. Для сегментирования подходят
разные критерии, в том числе тип потребителей либо регионы. При слишком
сложной сегментации необходимы несколько видов оценки сбыта
продукции. Однако выбор делается в пользу 1-2 принципов анализа каналов
сбыта продукции, с учетом специфики бизнеса. Далее предполагается
обобщение полученных данных анализа в контрольной карте, которая
оформляется в виде таблицы. В табл. 11 отражается соответствие продукта
конкретному сегменту рынка.
Также анализ предполагает определение, какой тип ценообразования и
на каком этапе лучше использовать.
По контрольной карте может быть определен подходящий сегмент для
развития своего продукта, в какой планируете выходить, какой из них не
вызывает интерес.
48
Таблица 11
Анализ соответствия продукта конкретному сегменту рынка
ООО «Мостара»
Ключевые сегменты
Сегменты потребителей
Продукт
Цена
Жизне
нный
цикл
РЖД
Друг
ие
пере
возч
ики
Внут
риго
родс
кие
пере
возч
ики
Стро
итен
льсво
Мелк
оопт
овые
поста
вки
Меди
цина
Ком
муна
льны
е
служ
бы
Модуль
«Магнум»
Конкурент
ная
Зрелос
ть
Н
L
Модуль
«Премиум
Рут»
Выше
среднерын
очной
Рост
Н
Н
Модуль
«Премиум
Лидер»
Выше
среднерын
очной
Рост
L
Н
L
L
Модуль
РМ–349
Конкурент
ная
Зрелос
ть
Н
Н
Модуль
РМ–349–
МС
Ниже
среднерын
очной
Рост
L
L
L
Модуль Кв–
221–23–РГ
Проникнов
ение на
рынок
Рост
Н
Н
Модуль
223–РП–12
Конкурент
ная
Спад
Н
Модуль КС–
223–Р
Конкурент
ная
Зарожд
ение
Н
L
Модуль КС–
224–РП
Снятие
сливок
Зарожд
ение
L
Н
Модуль КР–
667–78
Конкурент
ная
Зарожд
ение
Н
Модуль КР–
667–78–РП
Конкурент
ная
Зрелос
ть
Требование к новому продукту
Треб
уется
усове
ршен
ствов
ание
прод
укта
Треб
уется
усове
ршен
ствов
ание
прод
укта
49
Можно одновременно сделать выводы, какие области рынка являются
недостаточно насыщенными, какие действия должны быть предприняты. При
наличии у сегментов, которые подходят для продукта, следует продумать
подходящие способы продвижения. Если ни единого сегмента нет, то
отечественный рынок вам вовсе не требуется. Каналы сбыта продукции
должны оцениваться лишь по отношению к рыночным сегментам, в которые
компания выходит либо планирует выходить.
2. Оценка каналов сбыта продукции. Рассмотрим пример их анализа на
рынке В2В. Рынок в этом случае сегментирован по региональному признаку
– по областям страны, где представлен продукт ООО «Мостара» . Разделены
каналы сбыта продукции по дилерам, реализующим продукцию ООО
«Мостара» (табл. 12). В табл. 13 приняты следующие обозначения: H —
товар соответствует сегменту, L — товар слабо соответствует сегменту;
пустая ячейка — товар не соответствует сегменту.
Таблица 12
Оценка каналов сбыта для ООО «Мостара»
Экскл
юзивно
сть
Доля
продукта
в
портфеле
дилера%
Годо
вой
объе
м
прод
аж
тыс.
шт
Пско
вская
обл.
Воро
нежс
кая
обл
Курс
кая
обл.
Белг
ород
ская
обл.
Липе
цкая
обл.
Каре
лия
Ленин
градск
ая
обл.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Дилер
1
Да
100
1400
Н
Н
L
Дилер
2
Да
100
970
Н
Н
L
Дилер
3
Да
70
900
L
Н
L
Н
Дилер
4
Да
100
1100
Н
L
L
Дилер
5
Да
100
880
Н
50
Продолжение таблицы 12
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Дилер
6
Нет
80
300
Н
L
Н
L
Дилер
7
Да
100
450
L
Н
Выводы: Найти новый
канал сбыта для
Ленинградской области,
Увеличить присутствие в
канале дилера 2
Белгородской области
Предусмотреть замену
дилера 1 Ленинградской
области
Общ
ая
оцен
ка
степе
ни
покр
ытия
сегм
ена
Высо
кая
Высо
кая
Высо
кая
Слаб
ая
сегм
ент
толь
ко
фоми
руетс
я
Слаб
ая
сегм
ент
толь
ко
разв
ит.
Треб
уютс
я
друг
ие
кана
лы
Сегм
ент
уник
альн
ый
Одно
го
кана
ла
пока
доста
точн
о
Единс
твенн
ый
сильн
ый
канал
сбыта.
Требу
ется
дивер
сифик
ация
Выступать вместо дилеров могут различные интернет–магазины,
розничные точки и др. Проводим сначала проверку, охватывают ли наши
партнеры все сегменты рынка. Перед их оценкой необходимо проверить
наличие вовсе. В каждой области в нашем примере есть минимум 1 дилер.
Сегменты являются неравноценными, в одной области достаточно 1 дилера,
в другой будет мало и 5. Данный пример подтверждает, что сегменты 1,2, 3
захвачены различными лидерами в достаточной мере. Затем проводим
оценку сегмента 4. В нем у нас лишь 1 сильный и 2 слабых дилера.
Остальные сегменты тоже являются достаточно охваченными. Но для 6–го
сегмента мы написали, что он является уникальный, единственного канала
пока достаточно. Для 7–го – необходима диверсификация. Данные выводы
следуют из анализа каждого канала сбыта.
3. Проводим детальный анализ каждого канала сбыта (дилера), чтобы
вернуться потом к табл. 13 и сделать выводы. Необходимо понимать,
насколько партнер надежен, либо наличие определенных рисков,
51
представлена ли продукция эксклюзивно, либо вместе с ней ведется
реализация и других продуктов.
8 параметров для оценки каждого дилера:
1) техническая эффективность;
2) эффективность маркетинга;
3) эффективность продаж;
4) качество продаж;
5) партнерство;
6) финансы;
7) логистика;
8) производство при его наличии.
Следует придать для каждого показателя определенный весовой
критерий. Поскольку основное для нас – продажи, для данного пункта будет
характерен наибольший вес.
Однако важное значение отводится и другим пунктам для общей
оценки сбыта продукции. A — дилер (0,1,3, где 9 — лучший сценарий, В —
готовность инвестировать в персонал, С — эффективность управления
кадрами, D — репутация на рынке, E — наличие тренинг–центров, F —
инфраструктура компании, G — организационная культура, H — рейтинг
организации бизнеса (%), I — покрытие территории продаж, J — покрытие
сегмента рынка, K — лояльность к нашнй продукции, L — управление
временем и территорией, M — использование инструментов продаж, N —
стабильность команды продавцов, O — подготовленность продавцов, P —
рейтинг эффективности продаж (%), Q — исследование целевых рынков, R
— ведение базы данных клиентов, S — собственная маркетинговая
активность, T — участие в наших маркетинговых акциях, U — рейтинг
маркетинговой эффективности (%), V — техническая оснащенность и
демонстрационное оборудование, W — знание применения продуктов, X —
знание продуктов, Y — рейтинг технической эффективности (%), Z — размер
склада и условия хранения, AA — дисциплина инвентаризации, AB —