52
Для того, чтобы ООО «ВЛКЗ Олива» смогло удерживать свои позиции в
дальнейшем, при этом расширяя долю рынка, следует решить ряд проблем.
Одна из главных - это снижение цены на продукцию.
Таблица11
Конкурентная карта рынка
Изменение доли на рынке
Группы конкурирующих предприятий
(по доле на рынке)
Лидеры
Претенде
нты на
лидерств
о
Предприя
тия с
ослаблен
ной
конкурен
тной
позицией
Аутсайде
ры
Предприятия с быстрорастущей
конкурентной позицией
-
ООО
«ВЛКЗ
Олива»
-»
Предприятия с
улучшающимися
конкурентными позициями
ОАО
«НПО
«Резерв»
ООО «М
квадрат»
ООО
«ВЛКЗ
Олива»
-»
Предприятия с
неизменившимися
конкурентными позициями
ОАО
«НПО
«Резерв»
»
ООО
«ВЛКЗ
Олива»
-
Предприятия с
ухудшающимися
конкурентными позициями
-
-
ООО «М
квадрат»
-
Предприятия с быстро
ухудшающимися
конкурентными позициями
ООО
«ВЛКЗ
Олива»
-
-
Но маневрирование ценами приводит к снижению рентабельности
продукции и сокращению оборотных средств. Оценка позицийООО «ВЛКЗ
Олива» среди основных конкурентов по основным показателям представлена в
табл. 12.
Сильные стороны конкурентов: недорогие ресурсы, меньшие затраты на
продвижение. Слабые стороны конкурентов: НИОКР, СТИС.
Сильные стороны ООО «ВЛКЗ Олива»: существенная доля рынка, сложная
конфигурация продукции и широкий ассортимент.
53
Слабые стороны: более дорогие ресурсы, более высокие затраты на
продвижение; отсутствие дополнительных источников финансирования.
Существенную роль в укреплении рыночных позиций играет имидж ООО
«ВЛКЗ Олива»: даннаяорганизация постоянный участник выставок, ярмарок,
имеет свой сайт в Интернете, проводит мероприятия по ФОСТИС.
Таблица 12
Оценка позицийООО «ВЛКЗ Олива» среди основных конкурентов
Показатель
Доляры
нка, %
Цено-
вая
полити-
ка
в
баллах
Иннова
-
ционна
я
полити
ка в
баллах
Техно-
логии в
баллах
Энерго-
емкость
в
баллах
Участие
в
выстав-
ках в
баллах
ООО «М-
Квадрат»
19
15
3
4
6
4
ОАО «НПО
«Резерв»
23
20
4
5
5
7
ООО «ВЛКЗ
Олива»
20
15
7
5
5
6
ООО
«Химпроммарке»
15
15
5
3
5
6
ООО «Свобода»
12
10
2
4
7
4
ООО «Прима-
2011»
11
25
2
3
6
4
На основании проведенных исследований можно сделать выводы о том,
что маркетинговая деятельность ООО «ВЛКЗ Олива» нуждается в ее
совершенствовании, что обусловлено угрозами внешней среды и наличием
слабых сторон внутренней среды. Устранение угроз внешней среды
невозможно, но возможно их ослабление за счет усиления возможностей и
снижения влияния угроз внутренней среды.
На наш взгляд, основной проблемой маркетинговой службы ООО «ВЛКЗ
Олива», является остутстсвие единого плана действий, согласованного с
деятельностью других отделов.
54
Поэтому в качестве возможности улучшения маркетинговой деятельности
ООО «ВЛКЗ Олива», можно предложить переход на стратегическое
планирование маркетинговой деятельности. Это обусловлено тем, что
стратегическое планирование в маркетинге представляет собой управленческий
процесс по созданию и поддержке стратегического соответствия между
усилиями ООО «ВЛКЗ Олива», имеющимися у него ресурсами и шансами в
области маркетинга. В его основу должна быть положена производственная
программа ООО «ВЛЗК Олива».
Введение на ООО «ВЛКЗ Олива» стратегического подхода к организации
маркетинга, позволит упорядочить проведение маркетинговых мероприятий,
увязать их с общей производственной программой, учитывать технологические
процессы, а так же имеющиеся у ООО «ВЛЗК Олива» ресурсы.
3.2. Пути совершенствования маркетинговой деятельности.
В данной части работы будет рассмотрен процесс внедрения
стратегического подхода к маркетинговой деятельности и его влияние на
результативность деятельности ООО «ВЛКЗ Олива».
ООО «ВЛКЗ Олива» является организацией, которая имеет недостаточно
сильную конкурентную позицию, поэтому для нее из возможного числа
конкурентных стратегий, наиболее всего подойдет комбинация наступательной
и оборотнительной стратегий. Работа с недорогим сырьем или применение
новых методов дифференциации, характеризуется реализацией стратегии
наступления. Сохраняя и удерживая объемы продаж, долю рынка,
рентабельность и конкурентную позицию на достигнутых уровнях, субъект
хозяйствования реализует стратегию обороны.
С учетом особенностей рынка предприятий, выпускающих лакокрасочные
изделия (неоднородностью структуры спроса, неэластичностью спроса,
широкой дифференциация продукции, большим числом конкурентов) для ООО
55
«ВЛКЗ Олива»наиболее предпочтительными могут стать следующие
стратегические альтернативы:
1) Наступательная стратегия, ориентированная на дифференциацию в
широких целевых сегментах;
2) Наступательная стратегия, ориентированная на оптимизацию издержек;
3) Оборонительная стратегия, заключающаяся в фокусировании на узких
сегментах.
1. Основные сратегические цели наступательной стратегии,
ориентированной на дифференциацию в широких целевых сегментах,
заключаются в общем интенсивном развитии субъекта хозяйствования и
повышении его конкурентных позиций на рынке для широких целевых
сегментов.
Предпочтительный сегмент в современных условиях, заключается в
дифференциации сегмента средней ценовой категории, так как по мнению
экспертов он самый емкий. Реализация стратегии, потребует освоения
производства новых видов лакокрасочных изделий, которые даже на уровне
идеи будут востебованы на широком сегменте рынка. Таким сегментом рынка в
условиях инмортозамещения, может стать рынок индивидуального
домостроения.
Для того, чтобы реализовать стратегию, потребуется разработать
концепцию по совершенствованию маркетинга. В ближайшей время
необходимо проведение сертификации системы менеджмента качества по
стандартам ISO 9000.
В процессе анализа была установлена необходимость выработки
партнерских отношений между работниками ООО «ВЛКЗ Олива», для
обеспечения участия работников в процессе распределения ресурсов,
обеспечения их балансировки и доведения до каждого сотрудника
определенного набора показателей, сформированного именно под его уровень
управления, цели, функции, ответственность.
56
Реализуя данную стратегию необходимо измененить позиционирование
ООО «ВЛКЗ Олива»на рынке производителей лакокрасочных изделий,
обновить каталоги продукции, рекламные буклеты, оптимизировать
корпоративный сайт. Так же необходимо выделить в отдельтную структуру
отдел маркетинга (выделенная служба в настоящий момент отсутствует).
2. Стратегия наступления с ориентацией на снижение издержек.
В процессе реализации данной стратегии, основные стратегические цели
заключаются в общем интенсивном развитии организации и повышении ее
конкурентных позиций в отрасли, сохраняя ориентирование на широкие
целевые сегменты. В целом, пути реализации данной стратегии схожи с
рассмотренной выше стратегией наступления. С учетом отраслевых
особенностей данную стратегию можно применить в сегменте производства
лакокрасочных изделий для деревянных поверхностей. В ООО «ВЛКЗ Олива»
направление развития производства лакокрасочных изделий для деревянных
поверхностей может быть перспектиным, но для того, чтобы эффективно
реализавать данную стратегию, необходимо разработать мероприятия по
оптимизации цен при высоком качестве продукции, ориентируясь на
отраслевого лидера по издержкам.
Также для данной стратегии обязательно потребуется создать и
сертифицировать систему менеджмента качества, усовершенствовать
маркетинговую деятельность.
3. Оборонительная стратегия. Фокусирование на сегменте дорогостоящих
лакокрасочных изделий для деревянных поверхностей.
Целью оборонительной стратегии явялется предотвращение попыток
конкурентов атаковать позиции организации. Вместо обеспечения роста
конкурентных преимуществ как таковых, посредством реализации
оборонительной стратегии осуществляются попытки придания своим
преимуществам большей устойчивости. Для ее реализации необходимо
проведение постепенной модернизации системы производства, а также
повышение эффективности работы оборудования и использования ресурсного
57
потенциала, изыскания внутренних резервов, изменения технолгических
процессов, сокращения производственного цикла. Данные мероприятия
направлены на решение узких задач, которые не смогут использовать
конкуренты.
Таблица 13
Оценка соответствия внутренней среды ООО «ВЛКЗ Олива»
стратегическим альтернативам
Факторы внутренней
среды
Внедрение
стратегии
наступления.
Осуществление
дифференциаци
и – средний
ценовой
сегмент
Внедрение
стратегии
наступления.
Следование за
лидером по
затратам-
сегмент низких
цен
Внедрение
оборонительной
стратегии.
Фокусирование
на производстве
дорогостоящих
лакокрасочных
изделий для
деревянных
поверхностей
Наличие технических и
технологических
возможностей для
осущестления стратегии.
4
7
2
Квалифицированный
персонал и опыт для
проведения
необходимых
мероприятий.
7
7
5
Наличие потенциала
осуществления
маркетинга.
3
3
2
Организационная
структура,
соотвествующая
стратегии.
3
7
3
Наличие финансовых
возможностей.
6
8
5
Итого
23
32
17
Для того, чтобы провести оценку соответствия стратегических альтернатив
в ООО «ВЛКЗ Олива», использовался метод экспертных оценок. Как критерии
58
качества оценки, были отобраны основные функциональные области. В
процессе данного меоприятия проведен опрос нескольких ключевых
сотрудников ООО «ВЛКЗ Олива» , их ответы послужили основой для
формирования ниже приведенной таблицы.
Для ООО «ВЛКЗ Олива» наиболее приемлема реализация стратегии
наступления, следование за лидером по затратам. В меньшей степени для ООО
«ВЛКЗ Олива» возможна реализация наступательной стратегии с
концентрацией на широкую дифференциацию, а оборонительную стратегию
невоможно реализовать без серьезного технического перевооружения
производства и недостаточности финансовых возможностей.
ООО «ВЛКЗ Олива» необходимо выбрать или наступательную стратегию с
ориентацией на широкую дифференциацию или стратегию наступления с
ориентацией на снижение издержек. С одной стороны возможно улучшение
своего положения на рынке, изменив действующую стратегию и проведя
переориентацию производства с узкой специализации на широкие сегменты. С
другой стороны организационная структура и стандарты работы имеют
максимальный ориентир на обслуживаемый сегмент рынка.
Чтобы выбрать конкурентную стратегию из вышеприведенных
стратегических альтернатив, сопоставления условий внешней среды и
возможностей внутренней среды не достаточно. Необходимо сопоставление
ожидаемых выгод и возможных рисков. Делая окончательный выбор, нужно
учитывать использование менеджерами возможностей и сильных сторон,
проводя SWOT анализ, а так же возможностей укрепления слабых сторон и
минимизации влияния угроз.
Уровень риска может быть определён только с помощью экспертного
метода. Для опроса было предложено дать оценку коммерческому,
финансовому, политическому, производственному, организационному и
техническому риску.
59
Для оценки силы воздействия риска использовали бальную оценку от 0 до
10, где в 10 баллов оценивается катастрофический риск, в 5 соценивается
критический риск. Результаты опроса представлены в табл. 14.
Таблица 14
Оценка уровня риска при реализации стратегических альтернатив
ООО «ВЛКЗ Олива»
Типы риска
Дифференциация продукции в
широком сегменте средних цен
Лидерство по издержкам в широком
сегменте низких цен
Вероятнос
ть
Сила
воздейств
ия
Взвешенн
ая оценка
Вероятнос
ть
Сила
воздейств
ия
Взвешенн
ая оценка
Уровень
коммерческо
го риска
0,05
6
0,3
0,05
4
0,2
Уровень
финансового
риска
0,05
2
0,1
0,34
3
0,12
Уровень
политическог
о риска
0,02
3
0,06
0,02
4
0,08
Уровень
производстве
нного риска
0,07
4
0,28
0,08
5
0,4
Уровень
технического
риска
0,06
3
0,18
0,1
5
0,5
Уровень
организацион
ного риска
0,1
4
0,4
0,1
5
0,5
Итого
х
х
1,32
х
х
1,8
По результатам исследования стратегии лидерства по издержкам,
присвоена самая высокая оценка уровня риска, так как при ее реализации
велико влияние коммерческого риска. Реализации стратегии лидерства по
издержкам, присвоена более высокая оценка по сравнению с широкой
дифференциацией, так как экспертами были учтены неблагоприятные внешние
условия. Таким образом, для ООО «ВЛКЗ Олива», при выборе стратегии
лидерства по издержкам имется достаточно ограниченный набор возможных
60
Таблица 15
Сводная таблица для выбора конкурентной стратегии
ООО «ВЛКЗ Олива»
Дифференциация
продукции в широком
сегменте средних цен
Лидерство по издержкам
в широком сегменте
низких цен
Оборонительная
стратегия.
Фокусирование на
производстве
дорогостоящих л/к
изделий
Цели
Общее интенсивное
развитие организации,
ориентирование на
широкие целевые
сегменты лидерства по
издержкам
Общее развитие
организации,
ориентирование на
широкие целевые
сегменты лидерства по
издержкам
Сохранение
текущей позиции
организации на
рынке
лакокрасочных
изделий
Сегмент
Широкий
Средний
Очень узкий
Комплекс
основных
элементов
Разработка проектов
по внедрению в
производсто новых
видов лакокрасочных
изделий. Разработка
концепции
совершенствования
маркетинга.
Создание СМК и
сертификация
ISO9000.
Совершенствование
системы управления.
Развитие маркетинга.
Совершенствование
организационной
структуры
Разработка проектов по
внедрению в производсто
новых видов
лакокрасочных изделий.
Разработка концепции
совершенствования
маркетинга.
Создание СМК и
сертификация ISO9000.
Совершенствование орг.
структуры
Модернизация
существующей
системы
производства.
Совершенствован
ие технологии и
стандартов
производства.
Развитие
маркетинга.
Совершенствован
ие орг. структуры
Признаки
соответствия
условиям
внешней среды
Полностью
соответствует
Частично не
соответствует
Полностью
соответствует
Признаки
соответствия
условиям
внутренней
среды
Потребуется
существенные
внутренние изменения
в организации
Потребуется коренная
перестройка организации
Небольшие
изменения в
организации для
реализации
стратегии
Уровни риска
Стратегия с
минимальным уровнем
риска. Наибольшую
опасность
представляет риск,
связанный с
изменениями внутри
организации
Стратегия со средним
уровнем риска.
Наибольшую опасность
представляет риск,
связанный с изменениями
внутри организации
Стратегия с
высоким уровнем
риска. Высокий
коммерческий
риск и
финансовые риски
Возможность
получения выгод
Значительное
увеличение оборота,
снижение уровня
рисков
Значительное увеличение
оборота, снижение
уровня рисков
Сохранение
текущих объемов
продаж
61
Таблица 16
Мероприятия по внедрению маркетинговой стратегии
ООО «ВЛКЗ Олива»
Мероприятие
Срок
реализации
Исполнитель
Бюджет
затрат в
тыс.руб
Создание отдела маркетинга,
как самостоятельного
структурного подразделения
ООО «ВЛКЗ Олива»
1 кв. 2017
г.
Генеральный
директор, отдел
кадров
334,50
Совершенствование
маркетинговой деятельности
на основе исполнения
следующих инструментов:
реклама выпускаемой
продукции, формирование
клиентской базы,
предоставление ценовых
скидок, выпуск сувенирной
продукции.
2017 г.
Заместитель
генерального
директора по
коммерческим
вопросам, начальник
отдела маркетинга
1410,20
Оптимизация ценовой
политики по обеспечению
конкурентной цены
выпускаемой продукции за
счет снижения издержек.
1-2 кв.
2017 г.
Генеральный
директор, гл.
инженер, гл.
энергетик,
финансовый
директор,
начальник ПЭО.
4597,50
Обновить и
усовершенствовать
существующий интернет сайт.
1 кв. 2017
г.
Заместитель
генерального
директора по
коммерческим
вопросам, начальник
отдела маркетинга.
235,90
Участие в
специализированных
выставках
2017 г
Заместитель
генерального
директора по
коммерческим
вопросам, начальник
отдела маркетинга.
5632,20
Разработка фирменного
каталога выпускаемой
продукции.
1 кв.2017 г.
Заместитель
генерального
директора по
коммерческим
вопросам, начальник
отдела маркетинга
186,50
Итого
х
х
12943,70