14
Задача как частный ситуационно-мотивационный фактор возникает
тогда, когда в ходе выполнения действия, направленного на достижение
определенной цели, организм наталкивается на препятствие, которое
необходимо преодолеть, чтобы двигаться дальше.
Желания и намерения – это сиюминутно возникающие и довольно часто
сменяющие друг друга мотивационные субъективные состояния, отвечающие
изменяющимся условиям выполнения действия.
Интересы, задачи, желания и намерения хотя и входят в систему
мотивационных факторов, участвуют в мотивации поведения, однако
выполняют в ней не столько побудительную, сколько инструментальную роль.
Мотивация поведения человека может быть сознательной и
бессознательной. Это означает, что одни потребности и цели, управляющие
поведением человека, им осознаются, другие нет. Многие психологические
проблемы получают свое решение, как только мы отказываемся от
представления о том, будто люди всегда осознают мотивы своих действий,
поступков, мыслей и чувств. На самом деле их истинные мотивы не
обязательно таковы, какими они кажутся.
1.2. Мотивация труда, как элемент процесса управления персоналом при
стимулировании труда на предприятии
Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности
– поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих
активизации человеческого фактора. И в этой связи, решающим причинным
фактором результативности деятельности людей является их мотивация, а
мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в
странах с развитой рыночной экономикой.
Следует отметить, что в нашей стране понятие мотивации труда в
экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с
демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в
15
промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это
объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились
проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-
вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие
«мотивация» заменялось понятием «стимулирования».
Трудовая мотивация – это процесс стимулирования отдельного
исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение
целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или
намеченных работ
6
.
Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и
индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том
обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличие
от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый
элемент согласование цепей объекта и субъекта управления.
Однако понятие «трудовая мотивация» не так однозначно:
- одни понимают под ней потребности и ожидания работника,
начинающего работать в компании, с которыми он постоянно соотносит
трудовую ситуацию, в которой оказывается, и меры воздействия, которым
подвергается;
- для других это меры, которые компания применяет (может быть, должна
применять) по отношению к работнику, чтобы побудить его работать с
наивысшей эффективностью для достижения целей организации;
- в понимании третьих мотивация ограничена самой распространенной
формой воздействия денежной, и говорить следует лишь о том, как и сколько
нужно платить той или иной категории персонала.
6
Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. – 6-е изд., стер. – Москва:
КНОРУС, 2018. – 202 с. – (Среднее профессиональное образование). – ISBN 978-5-406-
06365-1.
В этой связи и имеют три понимания термина «трудовая мотивация»:
16
1) собственно «мотивация» – как основной компонент самосознания
работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на
конкретные условия работы;
2) «стимулирование» – как внешнее воздействие со стороны
управленцев, менеджеров организации на работников с целью побуждения их
к деятельности, направленной на достижение целей компании;
3) «оплата труда» – как наиболее широко используемый вид
стимулирования.
Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на
рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие
параметры, определяющие его действия
7
: задания, которые получает
подчиненный; качество выполнения задания; время получения задания;
ожидаемое время выполнения задачи; средства, имеющиеся для выполнения
задачи; коллектив, в котором работает подчиненный; инструкции, полученные
подчиненным; убеждение подчиненного в посильности задачи; убеждение
подчиненного в вознаграждении за успешную работу; размер вознаграждения
за проведенную работу; уровень вовлечения подчиненного в круг проблем,
связанных с работой.
Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или
иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его
труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов,
возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он
назвал "Теория X" и "Теория Y".
7
Дуглас МакГрегор. Человеческая сторона предприятия [Электронный ресурс]. –
Нью-Йорк: Издание "Электронная книга", 2018. – 481 с. – Текст: электронный //
Электронно-библиотечная система BiznesBooks.com: [сайт]. –
https://www.biznesbooks.com/category/biznes/duglas-makgregor-chelovecheskaya-storona-
predpriyatiya.
17
"Теория X" воплощает чисто авторитарный стиль управления,
характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по
пере-численным выше факторам.
"Теория Y" соответствует демократическому стилю управления и
предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в
коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их
психологических потребностей, обогащение содержания работы.
Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей
полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в
реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.
Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно
взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению
было связано с развитием организации как системы открытого типа, а также
была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции
целостного подхода к управлению, т.е. к необходимости учета всей
совокупности производственных и социальных проблем.
Так Уильям Оучи
7
предложил свое понимание этого вопроса,
получившее название "Теория Z" и "Теория A", чему в большой степени
способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и
американской экономиках, что отражено в табл. 1.1
8
.
Отличия концепций теории управления США и Японии характеризуют
непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб
человеческому фактору. Поэтому "Теория Z" базировалась на принципах
доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе
принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более
устойчивое их положение.
8
Уильям Оучи. Теория Z: как американский бизнес может встретить вызов Японии.
[Электронный ресурс]. – 256 c. – ISBN-13: 978-0380594511. – Amazon:
https://www.amazon.com/Theory-Z-William-G-Ouchi/dp/038059451X.
18
Таблица 1.1
Отличие концепций теории управления США и Японии
Концептуальный
фактор
США
Япония
Человеческий капитал
Малые вложения в
обучение
Обучение конкретным
навыкам
Формализованная
оценка
Крупные вложения в
обучение
Общее обучение
Неформализованная
оценка
Трудовой рынок
На первом месте -
внешние факторы
Краткосрочный наем
Специализированная
лестница продвижения
На первом месте -
внутренние факторы
Долгосрочный наем
Неспециализированная
лестница продвижения
Преданность организации
Прямые контракты по
найму
Внешние стимулы
Индивидуальные
задания
Подразумеваемые
контракты по найму
Внутренние стимулы
Групповая ориентация
Отличия концепций теории управления США и Японии характеризуют
непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб
человеческому фактору. Поэтому "Теория Z" базировалась на принципах
доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе
принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более
устойчивое их положение.
В целом японский и американский подходы разнонаправлены (См.
табл.1.1) однако видно, что управление развивалось больше в сторону идей,
заложенных в "Теории Y", демократического стиля управления.
Таким образом, с определенными допущениями "Теорию Z" можно
назвать развитой и усовершенствованной "Теорией Y", адаптированной,
19
прежде всего, под Японию. "Теория A" в большей степени характерна для
США. Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у
себя принципы "Теории Z", в том числе корпорация IBM.
Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими
ресурсами каждое предприятие адаптирует под специфические особенности
своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит,
будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать
присутственные часы. Однако в силу ряда факторов у работника может
наступить разочарование в своей деятельности.
Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами
9
: чрезмерное
вмешательство со стороны непосредственного руководителя; отсутствие
психологической и организационной поддержки; недостаток необходимой
информации; чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к
запросам подчиненного; отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником
результатов своего труда; неэффективное решение руководителем служебных
проблем работника; некорректность оценки работника руководителем.
Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности,
подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего
служебного положения и дальнейшего продвижения. При этом процесс потери
интереса к труду можно рассмотреть, как состоящий из шести стадий,
последовательность и содержание которых отражены на рис. 1.3
10
.
9
Кузнецова Е.А. Демотивация персонала: причины, факторы, методы устранения. –
Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал), №
11(19), 2017.
10
Злыгостев В. Ю. Управление по-японски. Особенности системы управления
персоналом и мотивации труда в японском кадровом менеджменте на современных
японских предприятиях [Электронный ресурс]. – М.: Издательство: Академия
Естествознания, 2016. – 194 с. – ISBN 978-5-4472-5506-0.
1. Растерянность
20
Рис. 1.3. Стадии потери интереса работника к труду
При растерянности замечаются симптомы стрессового состояния,
которое начинает испытывать новый работник. Работник перестает понимать,
что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Он задает себе вопрос
о том связано ли это с ним самим, с начальником или с работой.
Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации
вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением
собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные
черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной
производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с
лучшей стороны, а также подчеркнуть на своем фоне бездеятельность
руководства.
На третьей стадии подчиненный перестает сомневаться в том, кто
виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на промах
2. Раздражение
3. Подсознательные
надежды
4. Разочарование
5. Потеря готовности
к сотрудничеству
6. Заключительная
21
начальника, после которого можно аргументировано доказать правильность
своей точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации,
необходимой для решения задач данного подразделения. Подчиненный
начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются
в норме.
На стадии разочарования восстановить подорванный интерес к работе
гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально
допустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.
Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что, если будет
"вести себя плохо", начальник обратит на него внимание. В этот период
страдают такие чувства работника, как уверенность в уважении со стороны
подчиненных, сознание своего авторитета, привычка к хорошему отношению
со стороны других сотрудников.
Симптомом стадии потери готовности к сотрудничеству является
подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до
минимума. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и
вымещать дурное расположение духа на коллегах, находя удовлетворение в
унижении других. Суть этой стадии – не борьба за сохранение интереса к
работе, а попытка сохранить самоуважение. Окончательно разочаровавшись в
своей работе (стадия 6 – заключительная), сотрудник перейдет на другое
место, либо будет относиться к работе как к каторге. Один такой работник
может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплеску скрытого
чувства недовольства всего коллектива. Получение нового места работы, а
также изменение привычных условий деятельности стимулирует работника,
вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив
возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным
работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в
своей работе.
1.3. Составляющие компенсационного пакета – ресурс мотивации персонала
к труду на предприятии
22
Компенсационный пакет представляет собой совокупность
материально-денежных стимулов, социальных льгот и выплат (компенсаций),
предоставляемых работодателем на основе добровольно взятых обязательств
по отношению к работникам сверх тех, которые установлены законодательно.
Размер компенсационного пакета работника организации (Кп) можно
рассматривать как функцию от следующих переменных
11
:
Кп = f (Л, ВО, РТ, ГР, РМ), (1.1)
где Л – личностные переменные, которые характеризуют ожидание
работника, его трудовой потенциал, компетенцию и т.д.; ВО – возможности
данной организации, которые характеризуются ее финансовым состоянием,
наличием объектов социального назначения, проводимой кадровой и
социальной политикой и т.д.; РТ – состояние внутриорганизационного и
внешнего рынка труда; ГР – действующая система государственного
регулирования минимального размера оплаты и условий труда с учетом
региональной и отраслевой специфики; РМ – характеристики рабочего места
или выполняемой работы.
В данной зависимости некоторые переменные имеют ту или иную
степень корреляции, например, отсутствие специалистов на внешнем рынке
труда повышает ценность работника в организации, а следовательно, для его
удержания в организации может быть установлен более высокий размер
компенсационного пакета.
11
Компенсационный пакет работника организации [Электронный ресурс]:
Управление персоналом. – Текст: электронный // Электронно-библиотечная система
"Заочное дистанционное образование" [сайт]:
http://upravlencam.ru/page307/page474/index.html.
При формировании компенсационного пакета работников организации
необходимо учитывать следующее распределение благ.
23
1. Распределение по труду. При всей простоте и справедливости этого
распределения его практическое осуществление требует ответа на ряд
достаточно сложных вопросов:
- что понимать под затратами и результатами труда;
- как практически оценивать их при различных видах труда, особенно
творческого;
- какова мера оплаты на единицу затрат и результатов труда;
- каков оптимальный уровень дифференциации доходов?
2. Распределение по предельной продуктивности труда. Эта
продуктивность должна определяться с учетом ситуаций на рынках труда.
3. Распределение по собственности. В условиях рыночной экономики
наряду с доходами от труда существенную роль играют доходы от
собственности. Так с выпуском акций и других ценных бумаг распределение
по собственности при определенных условиях может стать достаточно
значимым.
4. Распределения по способностям. Способности существенно влияют
на результаты труда, а значит, и на соответствующую долю общественного
богатства. Это обстоятельство трудно учесть с помощью каких-либо
экономических методов. Однако практически этот принцип может быть
реализован через распределение по труду.
5. Распределение по должности. Длительное время считалось, что
занимаемая должность определяет вклад человека в общественное богатство,
количество и качество его труда. Однако известны многие факты, которые
заставляют усомниться в наличии достаточной положительной корреляции
между занимаемой должностью и реальным вкладом в общественное
богатство. Более того, здесь корреляция часто оказывается отрицательной. Это
делает весьма актуальной проблему такого распределения доходов, при
котором их уровень зависел бы не от должности, а от экономического и
социального эффекта деятельности конкретного лица, занимающего данную
должность.