24
6. Распределение по потребностям. Рассмотренные выше принципы
распределения ориентированы преимущественно на экономический аспект
проблемы. Однако в распределительных отношениях весьма важным является
также социально-этический аспект. При определенных условиях он может
оказаться даже важнее экономического.
7. Распределение с помощью лотерей. В отличие от всех остальных
способов распределения народного богатства, лотереи основаны на принципе
случайного выбора в соответствии с законом равной вероятности. Однако
такой подход к проблеме доходов населения нельзя считать допустимым,
прежде всего по этическим соображениям.
8. Важное значение при распределении благ имеет своевременность
оплаты труда. Необходимость своевременной оплаты труда подчеркивается
в документах Международной организации труда (МОТ) и в
законодательствах всех стран. Конкретные сроки оплаты труда
устанавливаются в отраслевых тарифных соглашениях, коллективных
договорах между работодателями и профсоюзами, других документах.
Неэффективность компенсационного пакета может быть вызвана
нарушением правил его разработки, а также наличием следующих причин:
– возрастание текучести, характеризующееся увольнением наиболее
квалифицированных и опытных специалистов;
– преобладание в оплате труда уравнительного принципа, что не
стимулирует работников к личным достижениям;
– ухудшение показателей, характеризующих бизнес-процессы:
снижение валового оборота, маржинального дохода, производительности
труда;
– ухудшение морально-психологического климата в коллективе,
обострение конфликтных ситуаций, разрушение имиджа компании.
Для достижения эффективности воздействия компенсационного пакета
необходимо соблюдать определенные правила его разработки, а именно
12
:
25
- ориентировать работника на достижение нужного результата, поэтому
зарплата и иные денежные выплаты должны увязываться с показателями
эффективности работы как самой организации, так и рабочих групп,
структурных подразделений и самого работника;
- сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения
и гибкость в реагировании на изменение внешней и внутренней ситуации; т. е.
компенсации должны выступать как мотиватором трудовой деятельности, так
и средством управления для руководства;
- при внедрении сопровождаться продуманным механизмом
информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения,
постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета;
- с одной стороны, не ухудшать положение сотрудника в материальном
плане, но, с другой стороны, не предъявлять чрезмерные требования к
компании, подрывая ее экономическую состоятельность и
конкурентоспособность.
Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые
используются в организации, складывается из трех элементов - основная
оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные
выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты)
13
.
12
Акмаева Р.И. Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением
работников: учебное пособие / Акмаева Р. И., Епифанова Н. Ш. – Москва: Прометей, 2018.
– 584 с. – ISBN 978-5-906879-73-8. - Текст: электронный // ЭБС "Консультант студента":
[сайт]. – URL: https://www.studentlibrary.ru/book/ISBN9785906879738.html.
13
Павлов, Н.И. Основы управления персоналом в современных организациях:
учеб. пособие / Н.И. Павлов, И.А. Спиридонов, С.В. Федоров: под ред. Н.И. Павлова. –
М.: Высшая школа, 2016. – 239 с.
26
Основная заработная плата есть гарантированная компенсация
работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на
данной должности, на данном рабочем месте.
Базовая заработная плата (постоянная часть денежного
вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за
отработанное время) и надбавок (доплат).
Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой
должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты)
вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки
могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за
эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д.
Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного
достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от
текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация
работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.
Бонусы или побудительные выплаты обычно связаны с
дополнительным вознаграждением за результативность труда работника и
обеспечиваются материально-денежным стимулированием.
Материально-денежное стимулирование – это поощрение работников
денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.
Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные
формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые
называются социальными льготами или социальным пакетом компании.
Пакет социальных льгот (соцпакет) относится к материальным
стимулам. Некоторые компании включают в него полисы добровольного
медицинского страхования (ДМС) для сотрудников и членов их семей,
дополнительное пенсионное страхование, льготное посещение фитнес-
клуба и другое.
Компенсации являются одним из самых важных элементов системы
мотивации персонала любой организации, обеспечивая в зависимости от
27
обстоятельств (условий) противодействие инфляции потенциала
мотивационного ядра персонала организации стабилизируя его к
потребностям производства.
В состав компенсаций входят компоненты немонетарного
стимулирования, к которым относятся бенефиты и моральные стимулы.
Бенефиты – это часть компенсационного пакета в виде дополнительных
социальных льгот и выплат персоналу, сверх предусмотренных национальным
законодательством
14
. Базовый состав бенефитов, представляемых персоналу
организаций в современной практике их мотивации к труду, отражен в
Приложении 1
15
.
В дополнении к бенефитам также используются нематериальные
стимулы моральной функциональности, которые могут оказывать
положительное воздействие на трудовое поведение работника и на качество
его работы.
Нематериальные стимулы моральной функциональности тем
действеннее, чем точнее (с точки зрения ориентаций и интересов работника) и
полнее выбрана та социальная аудитория, в которой распространяется
информация, и чем длительнее срок действия этой информации. Главное
достоинство нематериальных стимулов моральной функциональности – их
дешевизна, а потому высокая результативность. А главный недостаток – почти
мгновенная насыщаемость.
14
Зубарева А.Г. Компенсация в пакете: что включают в себя прямые и косвенные
компенсации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2017. № 6
[Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2017/06/14975.
15
Компенсационный пакет организации и его составляющие [Электронный ресурс].
– Уральский государственный педагогический университет, 2015. – Текст: электронный //
Файловый архив студентов StudFales [сайт]: https://studfile.net/preview/3537369/page:32/.
28
Однако, нематериальные стимулы моральной функциональности
являются мощным средством воздействия на сознание работника и
формирование мотивов его поведения, но лишь в том случае, если они
используются умело
16
.
Действуя в диалектическом единстве, разнообразные стимулы
формируют мотивационное ядро персонала организации, эффективность
которого бывает настолько отличной от ожидаемой, что возникает
необходимость рассмотреть содержание и факторы, влияющие на
мотивационный потенциал и определяющих его значимость составляющих
компенсационного пакета.
16
Озерникова Т. Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности:
учеб. пособие / Т. Г. Озерникова. – Иркутск: Изд-во БГУ, 2016. – 183 с.
29
2. ХАРАКТЕРИСТИКА МОТИВАЦИОННОГО ПРОФИЛЯ И
ФОРМИРОВАНИЕ БАЗЫ СТИМУЛОВ ИЗ СОСТАВА
КОМПЕНСАЦИОННОГО ПАКЕТА ДЛЯ СИНТЕЗА ПОЛИТИК
СТИМУЛИРОВАНИЯ К ТРУДУ ПЕРСОНАЛА ООО "GERTRUDA" С
РАЗНЫМИ ПСИХОТИПАМИ
2.1. Характеристика организационной структуры и мотивационного
профиля персонала ООО "Gertruda"
Даугавпилсское предприятие туристического бизнеса ООО "Gertruda",
регистрационный № 41503043623
17
, работает на рынке туристических услуг с
1989 года и является одной из крупных фирм в Латгалии, входящих в рейтинг
ведущих турфирм в Латвии и отмеченных дипломами. Основой ее
коммерческой деятельности являются туризм, путешествия, экскурсии, визы,
билеты, авиатуры, маршруты, сельский туризм. Со дня своего основания мы
четко определили главный приоритет в работе – помочь людям реализовать
свое извечное стремление к путешествиям.
Мы предлагаем широкий спектр услуг и индивидуальный подход к
каждому клиенту, а именно: экскурсии по Прибалтике и Европе; автобусные
туры по Европе; авиатуры, круизы и шопинг-туры по всему миру. Кроме этого
оказываем услуги по следующим направлениям:
- разработка экскурсионных маршрутов для корпоративных и
индивидуальных клиентов;
- оформление визовой поддержки;
- санаторно-курортное лечение;
- отдых в SPA;
- услуги гидов;
17
GERTRUDA, Sabiedrība ar ierobežotu atbildību [Электронный ресурс]:
https://www.firmas.lv/profile/gertruda/41503043623.
30
- продажа авиабилетов, билетов на паромы и билетов на автобусные
рейсовые маршруты;
- путешествия в кредит;
- подарочные карты;
- страховые полисы;
- перевод текстов и документов (в том числе и нотариально заверенные
переводы);
- возврат налогов, для работавших за границей.
Организационная структура ООО "Gertruda" является линейно-
функциональной и представлена на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Организационная структура ООО "Gertruda"
Как видно из рассмотрения рис. 2.1. возглавляет ООО "Gertruda"
генеральный директор, который осуществляет в соответствии с
законодательством Латвии общее руководства основной, административно-
хозяйственной и финансово-экономической деятельностью. Часть своих
полномочий Генеральный директор делегирует административному аппарату,
осуществляющему руководство деятельностью функционального характера, а
31
именно, главному бухгалтеру, заведующему отделом продаж и начальнику
отдела туристического менеджмента. Этим руководителям по своим
функциональным направлениям подчиняются менеджер по продажам,
старший и рядовой менеджеры по туризму, а также курьер.
Практика менеджмента управления персоналом показывает, что
выигрыш организаций, предприятий и фирм при корректным подборе и
расстановке персонала с учетом мотивации составляет 20–25%
производительности труда. При организации труда знание мотивационной
структуры персонала помогает лучше решать три группы вопросов
18
:
1) формировать рабочие команды;
2) оценивать вероятности и направления перестройки «под себя»
занимаемых рабочих мест различными сотрудниками;
3) оценивать вероятность соблюдения корпоративных правил трудовой и
исполнительской дисциплины.
В этой связи для определения мотивационного профиля персонала ООО
"Gertruda" и последующего анализа степени мотивации ее сотрудников
использована типологическая модель мотивации В.И. Герчикова
19
. На базе
представленных в Приложении 2 рекомендаций по идентификации персонала
организаций по мотивационным типам сформирована табл. 2.1, на базе
которой выделена структура персонала ООО "Gertruda", отраженная
столбиковой диаграммой на рис. 2.2.
18
Герчиков В.И. Типологическая модель мотивации [Электронный ресурс]:
https://tmconsult.ru/faq/tipologicheskaya-model-motivatsii-v-i-gerchikova.php.
19
Тест оценки мотивации Герчикова онлайн. Тип мотивации и его особенности
[Электронный ресурс]. – 2016. – Текст: электронный // Электронно-библиотечная система
HR-менеджер [сайт]: https://www.ponp.ru/iskovoe-zayavlenie-v-sud/test-ocenki-motivacii-
gerchikova-onlain-tip-motivacii-i-ego-osobennosti.html.
32
Таблица 2.1
Характеристика персонала ООО "Gertruda" по видам деятельности и
мотивационным типам
Должность
Характеристика
деятельности
Мотивационный
тип
Генеральный директор
Высший управляющий
Хозяйский
Заведующий отдела по
продажам
Торговый
представитель
Хозяйский
Главный бухгалтер
Специалист с
функциональным
характером работы
Профессиональный
Менеджер по продажам
турпродукта
Исполнитель на
автономной работе
Инструментальный
Начальник отдела
туристического
менеджмента
Руководитель
подразделения
Патриотический
Старший менеджер по
туризму
Исполнитель на
автономной работе
Инструментальный
Менеджер по туризму
Исполнитель на
автономной работе
Инструментальный
Курьер
Исполнитель на простых
работах
Люмпенизированный
Рис. 2.2. Структура персонала ООО "Gertruda" по психотипам
33
Анализ представленных в табл. 2.1 и на рис. 2.2. результатов
диагностики персонала ООО "Gertruda" показали, что сотрудники,
занимающие должности генерального директора и заведующего отделом
продаж (26%) относят себя к типу трудовой мотивации – хозяйский.
Сотрудники, занимающие должности менеджера по продажам турпродукта,
менеджера и старшего менеджера по туризму (38%) относятся к типу трудовой
мотивации – инструментальный. Главный бухгалтер относится к типу
трудовой мотивации – профессиональный (12%), начальник отдела
туристического менеджмента относится к типу трудовой мотивации –
патриотический (12%), а психотип трудовой мотивации курьера (12%) –
люмпенизированный.
На основании полученных результатов можно сделать следующие
выводы:
1) в коллективе предприятия ООО "Gertruda" большинство опрошенных
респондентов относит себя к достижительной мотивации (88 % – все
респонденты и 100% – руководители), ориентирующая человека на
социальное продвижение, благополучие, карьеру, повышение творческой
отдачи;
2) большинство опрошенных сотрудников ООО "Gertruda" (64%) имеют
тип мотивации – инструментальный и хозяйственный (38% – все опрошенные
респонденты функциональных должностей руководители, 26% – все
руководители);
3) патриотический тип трудовой мотивации идентифицирован по
отношению к начальнику отдела туристического менеджмента (12%
опрошенных);
4) избегательная мотивация, когда человек стремится избежать
нежелательных для себя последствий своего поведения, присуща 12% из
опрошенных сотрудников. Это сотрудник, а именно курьер, занимающий
исполнительскую должность, не требующую высокой квалификации.