54
Таблица 14
Эффективность используемых методов обучения сотрудников
гостиницы «Молодежная»
75
Методы обучения сотрудников
гостиницы
Предпочтительно, %
Лекции
12
Практические и консультационные семинары
90
Кейсы и деловые игры
87
Тренинги
100
Конференции
25
Организацию обучения на основе тренингов необходимо рассматривать
как непрерывный циклический процесс, состоящий из ряда последовательных
этапов (рис. 13).
Рисунок 13 - Методика процесса обучения персонала гостиницы с
помощью тренингов
76
75
Составлено на основе опроса персонала.
76
Составлено автором.
55
Выбор программы тренинга сотрудников гостиницы зависит от многих
факторов, перечень которых представлен в табл. 15.
Таблица 15
Факторы, оказывающие влияние на выбор программы обучения
для сотрудников гостиницы
77
Основные
факторы
Содержание факторов
1
2
Соответствие
содержание
тренинга
стратегическим
целям гостиницы и
ее кадровой
политике
Востребованность тренинга у сотрудников отеля.
Соответствие содержания тренинга философии,
корпоративной культуре гостиницы
Потребность у
гостиницы и ее
сотрудников в
получении новых
знаний
Несоответствие существующей профессиональной
подготовки сотрудников гостиницы новым требованиям и
направлениям деятельности отеля
Содержание
тренинга,
возможность
использовать на
практике знания,
полученные в ходе
тренинга
Формирование тренингов с учетом необходимости новой
информации и знаний для сотрудников отеля.
В ходе проведения тренинга обучение всем необходимым
навыкам и умениям (например, навыки межличностного
общения, обучение навыкам принятия решений и решения
проблем)
Личные
особенности
сотрудников,
проходящих
тренинг
Личностные характеристики сотрудников, участвующих в
тренинге.
Имеющийся у сотрудников опыт, знания, навыки и умения.
Мотивация сотрудников гостиниц к обучению.
Уровни проблем
управления в
гостинице
Индивидуальный уровень сотрудников отеля.
Корпоративные нормы и ценности, стандарты обслуживания,
которые должны преподаваться на корпоративном уровне.
Обучения для менеджерского состава.
Стоимость
программы
Размер бюджета гостиницы, выделяемый руководством на
обучение сотрудников
Оплата тренера.
Затраты на аренду помещений для проведения тренингов
Расходы на изготовление иллюстративного материала,
наглядные пособия, канцелярские товары.
Условия для
проведения
тренингов в
гостинице
Наличие помещений для проведения тренингов и
оборудования.
Отсутствие прерывности процесса обучения в связи с
производственной необходимостью
На финансирование ме роприят ий по совершенст вованию мот ивации перс онала пред полагается направить 1 929,64 т ыс.ру б. В 2016 г. в гост инице « Молодежная» фонд оплаты труда соста вил 97 740 тыс.руб. В 2017 г. планируе тся его повышение на 5 %. План ируемый фонд оплаты труда состав ляет: 97 740 * 105 % = 102 627 т ыс.руб. То ес ть затра ты на мотивацию перс онала сост авят 1,88 % (1 929,64 * 100 : 102 627,00). Важно так же то, что т екучест ь кадров выше 20% в год сводит э ффект от инве стирования в перс онал к ну лю. В гости нице « Молодеж ная» текуче сть персонала соста вляет 10 % , то есть находитс я на уровне, позволя ющем инвест ировать в пе рсонал. На ф инансирован ие мероприят ий по совершенст вованию мот ивации перс онала пред полагается направить 1 929,6 4 тыс.ру б. В 2016 г. в гост инице « Молодеж ная» фонд оплаты тру да сос тавил 97 740 т ыс.руб. В 2017 г. планируе тся е го повышение на 5 %. План ируемый фон д оплаты т руда с оставляет: 97 740 * 105 % = 102 627 тыс.ру б. То есть за траты на мотива цию персонала с оставя т 1,88 % (1 929,64 * 100 : 102 62 7,00). Важ но также т о, что теку честь
кадров выше 20% в год свод ит эффект от инвестирован ия в персо нал к нулю. В гостинице « Молодежная» текучесть персонала соста вляет 10 %, то е сть находитс я на уровне, позво ляющем инвестироват ь в персонал. На финанс ирование мероп риятий по совершенст вованию мот ивации перс онала предпола гается на править 1 929,64 тыс.ру б. В 2016 г. в гостинице « Молоде жная» фонд оп латы тру да соста вил 97 740 тыс.ру б. В 2017 г. п ланируетс я его повышение на 5 %. П ланируемы й фонд оплаты тру да сос тавляе т: 97 740 * 105 % = 102 627 т ыс.руб. То ес ть затра ты на мотива цию персонала с остав ят 1,88 % (1 929,64 * 100 : 102 627,00). Важно та кже то, чт о теку честь кадров выше 20% в год свод ит эффект от инвест ирования в перс онал к ну лю. В гостинице « Мол одежная» текучесть персонала сос тавляет 10 % , то есть находится на у ровне, позволяю щем инвест ировать в пе рсонал. На фи нансирование ме роприяти й по соверше нствованию мотивации персонала пред полагаетс я направить 1 929, 64 тыс.ру б. В 2016 г. в гости нице « Молодежная» фонд оплаты тру да соста вил 97 740 тыс.ру б. В 2017 г. планируе тся е го
повышение на 5 %. Планиру емый фонд оплат ы труда сос тавля ет: 97 740 * 105 % = 102 627 т ыс.ру б. То есть за траты на мотива цию персонала с оставя т 1,88 % (1 929,64 * 100 : 102 627,00). Важно так же то, что т екучесть ка дров выше 20% в год с водит эффект от инвест ирования в перс онал к нулю. В гост инице « Молодеж ная» текуче сть персона ла составляет 10 % , то есть находитс я на уровне , позволяющем и нвестироват ь в персонал.
На финансирование ме роприят ий по совершенст вованию мот ивации перс онала пред полагается направить 1 929,64 т ыс.ру б. В 2016 г. в гост инице « Молодежная» фонд оплаты тру да соста вил 97 740 тыс.руб. В 2017 г. планируе тся его повышение на 5 %. План ируемый фонд оплаты труда состав ляет: 97 740 * 105 % = 102 627 т ыс.руб. То ес ть затра ты на мотивацию перс онала сост авят 1,88 % (1 929,64 * 100 : 102 627,00). Важно так же то, что т екучест ь кадров выше 20% в год сводит э ффект от инве стирования в перс онал к ну лю. В гости нице « Молодежная» т екуче сть персонала соста вляет 10 % , то есть находитс я на уровне , позволяющем инвест ировать в пе рсонал. На ф инансирован ие мероприят ий по совершенс твованию мот ивации пе рсонала пред полагается направить 1 929,6 4 тыс.ру б. В 2016 г. в гост инице « Молодеж ная» фонд оплаты тру да сос тавил 97 740 т ыс.руб. В 2017 г. планируе тся е го повышение на 5 %. План ируемый фон д оплаты т руда сос тавляет: 97 740 * 105 % = 102 627 тыс.ру б. То есть за траты на мотива цию персонала с оставя т 1,88 % (1 929,64 * 100 : 102 62 7,00). Важ но также т о, что теку честь
кадров выше 20% в год свод ит эффект от инвестирован ия в персо нал к нулю. В гостинице «Молоде жная» текучесть пе рсонала соста вляет 10 %, то е сть находитс я на уровне, позво ляющем инвестироват ь в персонал. На финанс ирование мероп риятий по соверше нствованию м отивации персонала предп олагаетс я направить 1 929,64 тыс.ру б. В 2016 г. в гостинице « Молодеж ная» фонд оп латы тру да сост авил 97 740 тыс.ру б. В 2017 г. п ланируетс я его повышение на 5 %. П ланируемы й фонд оплаты тру да сос тавляе т: 97 740 * 105 % = 102 627 т ыс.руб. То ес ть затра ты на мотива цию персонала с остав ят 1,88 % (1 929,64 * 100 : 102 627,00). Важно та кже то, чт о теку честь кадров выше 20% в год свод ит эффект от инвест ирования в перс онал к ну лю. В гостин ице «Молоде жная» текучесть пе рсонала с оставляет 10 % , то ест ь находится на у ровне, позволяю щем инвест ировать в пе рсонал. На фи нансирование ме роприяти й по совершенс твованию мотивации персонала пред полагаетс я направить 1 929, 64 тыс.ру б. В 2016 г. в гости нице « Молодежная» фонд оплаты тру да соста вил 97 740 тыс.ру б. В 2017 г. планируе тся е го
повышение на 5 %. Планиру емый фонд оплат ы труда сос тавляет: 97 740 * 105 % = 102 627 т ыс.ру б. То есть за траты на мотива цию персонала с оставя т 1,88 % (1 929,64 * 100 : 102 627,00). Важно так же то, что т екучесть ка дров выше 20% в год с водит эффект от инвест ирования в перс онал к нулю. В гост инице « Молодеж ная» текуче сть персона ла составляет 10 %, то есть находитс я на уров не, позволяющем и нвестироват ь в персонал.
На финансирование ме роприят ий по совершенст вованию мот ивации перс онала пред полагается направить 1 929,64 т ыс.ру б. В 2016 г. в гост инице « Молодежная» фонд оплаты труда соста вил 97 740 тыс.руб. В 2017 г. планируе тся его повышение на 5 %. План ируемый фонд оплаты труда состав ляет: 97 740 * 105 % = 102 627 т ыс.руб. То ес ть затра ты на мотивацию перс онала сост авят 1,88 % (1 929,64 * 100 : 102 627,00). Важно так же то, что т екучест ь кадров выше 20% в год сводит э ффект от и нвестирования в перс онал к ну лю. В гости нице « Молодежная» текучесть персонала состав ляет 10 % , то есть находитс я на уровне , позволяющем инвест ировать в пе рсонал. На ф инансирован ие мероприят ий по совершенст вованию мот ивации пе рсонала пред полагается направить 1 929,6 4 тыс.ру б. В 2016 г. в гост инице « Молодеж ная» фонд оплаты тру да сос тавил 97 740 т ыс.руб. В 2017 г. планируе тся е го повышение на 5 %. План ируемый фон д оплаты т руда сос тавляет: 97 740 * 105 % = 102 627 тыс.ру б. То есть за траты на мотива цию персонала с оставя т 1,88 % (1 929,64 * 100 : 102 62 7,00). Важ но также т о, что теку честь
кадров выше 20% в год свод ит эффект от инвестирован ия в персо нал к нулю. В гостинице «Молоде жная» текучесть пе рсонала состав ляет 10 %, то е сть находитс я на уровне , позволяющем инвестироват ь в персонал. На финанс ирование мероп риятий по совершенст вованию мотива ции пер сонала предп олагаетс я направить 1 929,64 тыс.ру б. В 2016 г. в гостинице « Молодеж ная» фонд оп латы тру да соста вил 97 740 тыс.ру б. В 2017 г. п ланируетс я его повышение на 5 %. П ланируемы й фонд оплаты т руда сос тавляе т: 97 740 * 105 % = 102 627 т ыс.руб. То ес ть затра ты на мотива цию персонала с остав ят 1,88 % (1 929,64 * 100 : 102 627,00). Важно та кже то, чт о теку честь кадров выше 20% в год свод ит эффект от инвес тирования в пе рсонал к ну лю. В гостин ице « Молодежная» текучесть персонала сос тавляет 10 %, т о есть находится на уровне, позволяю щем инвес тировать в персонал. На фи нансирование ме роприяти й по совершенс твованию мот ивации пе рсонала пред полагаетс я направить 1 929, 64 тыс.ру б. В 2016 г. в гости нице « Молодежная» фонд оплаты тру да соста вил 97 740 тыс.ру б. В 2017 г. планируе тся е го
повышение на 5 %. Планиру емый фонд оплат ы труда сос тавляет: 97 740 * 105 % = 102 627 т ыс.ру б. То есть за траты на мотива цию персонала с оставя т 1,88 % (1 929,64 * 100 : 102 627,00). Важно так же то, что т екучесть ка дров выше 20% в год с водит эффект от инвест ирования в перс онал к нулю. В гост инице « Молодеж ная» текуче сть персона ла составляет 10 % , то есть находитс я на уров не, позволяющем и нвестироват ь в персонал.
77
Составлено автором.
56
Продолжение таблицы 15
1
2
Тренеры
Наличие в гостинице собственных тренеров.
Использование приглашенных тренеров.
Уровень квалификации тренеров.
Стоимость услуг тренера.
Использование информационных и мультимедийных
технологий при проведении обучения.
Нами рекомендован состав тренингов, представленный в таблице 16.
Таблица 16
Выбор тематики тренинга в зависимости от уровня проблем,
существующих в гостинице «Молодежная»
78
Виды тренингов
Уровень проблемы
гостиницы
Индиви
дуальн
ый
Корпор
ативны
й
Страте
гическ
ий
1
2
3
4
Стандарты гостиничного бренда, услуги,
предоставляемые гостиницей
Умение общаться с людьми, навыки делового
общения
Безупречный сервис - навыки взаимодействия с
клиентами
Навыки телефонного общения, телефонный этикет
Сложные ситуации и конфликты - как их
предотвратить и разрешить
Миссия, видение, ценности в гостинице
Внешний вид, поведение сотрудников
Управление стрессом
Правила пользования кредитными картами
Продажи по телефону
Умения и навыки проведения интервью при приеме
на работу
Три шага к совершенному сервису (для сотрудников,
непосредственно обслуживающих гостей)
Повышение продаж в Службе приема и размещения
гостиницы
Управление временем
Умения и навыки проведение переговоров
Умения и навыки супервайзера в гостинице
Стандарты обслуживания для службы приема и
размещения
Стандарты обслуживания для хозяйственной службы
Культурные различия
Гигиена, противопожарная безопасность, первая
помощь
Эффективный менеджер гостиницы
78
Составлено автором.
57
Продолжение таблицы 16
1
2
3
4
Профессиональный минимум английского языка для
сотрудников гостиницы (горничные, носильщики)
Проведение рабочих совещаний
Управление переменами
Управление результативностью работы
Навыки лидерства
Развитие корпоративной куль туры
Управление ресурсами, бережливое управление
Управление проектами
Делегирование полномочий
Третье направление обучения – коучинг-тренинги для топ-менеджеров
гостиницы.
В гостиничной практике есть немало ситуаций, которые сложно
спрогнозировать и прописать. Чаще всего с ними приходится сталкиваться
менеджерам среднего и высшего звена, поскольку остальные сотрудники в этих
сложных случаях обращаются к ним за помощью. К нестандартным ситуациям
также относятся те, что связаны с коммуникациями и принятием решений. Для
эффективного разрешения таких ситуаций менеджер должен обладать большим
опытом управления и знаниями, навыками, понимаемыми как «эмоциональный
интеллект». Эмоциональный интеллект позволяет лучше понимать мотивы
поведения других людей и эффективно взаимодействовать с ними.
Формирование навыков разрешения сложных ситуаций осуществляется гораздо
труднее и для этого корпоративные тренинги малоэффективны. Поэтому для
топ-менеджеров предлагается использовать тренинги - коучинг. Коучинг -
метод консультирования и тренинга, отличается от классического тренинга и
классического консультирования тем, что коуч не дает советов и жестких
рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом. От психологического
консультирования коучинг отличается направленностью мотивации. Так, если
психологическое консультирование и психотерапия направлены на избавление
от какого-то симптома, работа с коучем предполагает достижение
определенной цели, новых позитивно сформулированных результатов в жизни
и работе.
58
4) Доска почёта.
Один из приемов недежной мотивации - определение «лучших сотрудни-
ков». Определять можно за месяц, за квартал, за год или за какие-то иные пери-
оды времени. И как способ награждения и поощрения лучшего сотрудника
предлагается использовать такой вариант, как доска почёта.
«Доска почёта» — одна из форм морального поощрения трудящихся
применяемая еще в СССР с 1957 г.
Как правило, Доска почета - прикрепленный к стене или отдельно стоя-
щий прямоугольный стенд или щит с именами и портретами ограниченного
числа лиц, заслуги которых признаны достойными общественного поощрения.
Доску почета можно определить как некую форму культуры, форму
публикации и визуализации общественного признания социальной группой
заслуг отдельной личности перед данной группой и перед более широкой об-
щественностью в ряду с ограниченным кругом лиц. В информативном плане
Доска почета обязательно обнародует сведения о победе указанных на ней лиц
в некотором общественном соревновании. И, как следствие, обнародование
имен номинантов Доски почета носит характер общественной награды и мо-
рального поощрения конкретных лиц за их определённые заслуги.
Появление фотографии сотрудника на Доске почета как минимум вызы-
вает любопытство у его коллег. А как максимум заставляет задуматься. Но,
чтобы этот инструмент работал, критерии определения лучших из лучших
должны быть понятными и простыми. И, кроме того, признание не должно по-
висать в воздухе. Оно должно приводить либо к каким-то материальным поощ-
рениям, либо, что еще лучше, к расширению возможности карьерного роста.
Отмечая лучших, работодатель задает ролевую модель всем остальным - каким
надо быть, чтобы тебя отметили на данном предприятии.
Критерии отбора для попадания на доску почёта: лучшие продажи; ини-
циативность; безупречное выполнение всех должностных обязанностей; заин-
тересованность в выполняемой работе; умение работать в команде; коммента-
рии гостей в книге отзывов и предложений.
59
Лучший сотрудник определяется на основании отзывов гостей и по ито-
гам голосования, которое проводится внутри коллектива. На номинацию
«Лучший сотрудник месяца» имеет право претендовать человек, проработав-
ший в гостинице более трёх месяцев.
Оглашаться итоги должны после проведения голосования, на общем со-
брании, с поздравлениями и вручением грамот под аплодисменты. В качестве
поощрения сотрудникам можно вручить не большой подарок. Это может быть
бутылка дорогого алкоголя, сертификат на спа-процедуры или билет в театр.
Сотрудники, которые достигают титула лучший сотрудник месяца, зару-
чаются лояльностью руководства, что сулит им дальнейший карьерный рост.
Это является большой и эффективной мотивацией, которая побуждает сотруд-
ника выполнять свои обязанности как можно лучше, что в свою очередь будет
вести к лучшей работе всего предприятия.
5) Мотивирующие спорт-игры.
Занятия физкультурой и спортом играют важную роль в поддержании
здоровья, сплочении коллективов, формировании важных личностных качеств
человека. Поэтому необходимо всячески поддерживать спортивные программы,
организуемые предприятием, поощрять спортивные инициативы сотрудников.
Все сотрудники должны стремиться стать командными игроками, ведь только
совместными усилиями можно добиться гарантированного результата.
Для этого управляющему необходимо постоянно поддерживать команд-
ный дух. Делать это можно посредством проведения различных спортивных со-
стязаний. Ведь, как известно, спорт сближает, и нет ни управляющих, ни под-
чинённых — все равны.
Для сотрудников гостиницы «Молодежная» рекомендуется проводить
спортивные состязания «Мини олимпийские игры» раз в год на природе, при-
близительно в мае месяце. Главной задачей мотивирующих спортивных игр бу-
дет сплочение и налаживание отношений между сотрудниками, как в одной
смене, так и между ними.
60
Гостиница «Молодежная» не может закрыться на весь день. Поэтому во
время проведения игр рекомендуется смешивать смены, то есть в первый день
игр участвуют половина сотрудников из одной смены и половина сотрудников
из другой. Во второй день оставшиеся сотрудники из обеих смен соответствен-
но. Деления на команды будет происходить по желанию самих участников. В
качестве приза за выигранные состязания могут выступить значки, медали,
грамоты с логотипами гостиницы «Молодежная», сладкие призы и, конечно же,
хорошее настроение.
Перечень игр может быть абсолютно разным, главное помнить, что внед-
рение этого мотивируюшего метода направлено на улучшение взаимодействии
сотрудников, налаживание отношений между работниками разных смен, на по-
вышение позитивного настроя. Как следствие, если отношения налажены или
улучшены, то меньше времени тратится на разрешение недопониманий, кото-
рое может возникнуть между работниками, на негатив, который всё это сопро-
вождает. И в итоге производительность труда станет выше.
3.2. Социальная и экономическая эффективность мероприятий по
совершенствованию системы мотивации
Социальная эффективность предлагаемых мероприятий заключается в
следующем:
повышение лояльности персонала; закрепление работников за
предприятием;
улучшение социально-психологического климата, сплочение
коллектива; поддержание здоровья; формирование важных личностных качеств
человека;
повышение квалификации персонала, наиболее полное использование
потенциала сотрудников, повышение трудовой и творческой активности;
снижение текучести кадров;
развитие эмоционального интеллекта у менеджеров; формирование
навыков разрешения сложных ситуаций
61
Для оценки экономической эффективности предлагаемых мероприятий
необходимо сопоставить затраты на их реализацию и предполагаемый
экономический эффект. Затраты на реализацию предложенных мероприятий
представлены в табл. 17.
Таблица 17
Затраты на внедрение мероприятий по мотивации персонала
79
Статья затрат
Число
работников,
охваченных
мероприятием,
чел.
Затраты на
одного
работника,
руб.
Всего
затрат,
тыс.руб.
Внедрение скидок за услуги
гостиницы за выслугу лет
134
В среднем
3 500 руб.
469,00
Бонусы некурящим
94
6 000
564,00
Внедрение информационной
системы обучения и оценки
персонала
-
-
50,00
Тренинги повышения
профессионального мастерства
для персонала
100
5000
500,00
Коуч-тренинги для топ-
менеджеров
4
35910
143,64
Доска почета
-
-
2,00
Мотивирующие спортивные
игры
134
1 500
201,00
Итого
-
-
1929,64
На финансирование мероприятий по совершенствованию мотивации
персонала предполагается направить 1 929,64 тыс.руб.
В 2016 г. в гостинице «Молодежная» фонд оплаты труда составил 97 740
тыс.руб. В 2017 г. планируется его повышение на 5 %. Планируемый фонд
оплаты труда составляет: 97 740 * 105 % = 102 627 тыс.руб. То есть затраты на
мотивацию персонала составят 1,88 % (1 929,64 * 100 : 102 627,00).
Важно также то, что текучесть кадров выше 20% в год сводит
эффект от инвестирования в персонал к нулю. В гостинице «Молодежная»
текучесть персонала составляет 10 %, то есть находится на уровне,
позволяющем инвестировать в персонал.
79
Составлено автором.
62
Проведем расчет эффективности затрат на обучение персонала.
Показатели, необходимые для оценки:
1. Доля затрат на мотивацию в общих расходах на персонал = 1,88 %.
2. Доход от мотивации в прибыли от продаж.
Доход от обучения = Прибыль от продаж *Доля расходов на мотивацию
В 2016 г. прибыль от продаж составила 9 830 тыс.руб.
Доход от мотивации = 9 830 * 1,88 = 18 460,40 тыс.руб.
ROI = (Доход от мотивации – Расходы на мотивацию) : Расходы на
мотивацию
ROI = (18 460,40 – 1 929,64) : 1 926,64 = 8,58.
Таким образом, на каждый рубль затрат, вложенных в мотивацию
персонала будет получено 8,58 руб. прибыли от продаж, следовательно,
затраты полностью окупятся и принесут дополнительную прибыль.
Выводы по Главе 3
В целях развития системы мотивации персонала гостиницы «Молодеж-
ная» предлагаются следующие мероприятия:
1) введение скидок на услуги гостиницы за выслугу лет. Количество от-
работанных лет будет пропорционально определенному проценту скидки, ко-
торая будет распространяться на проживание в гостинице или заказ этим со-
трудником и их близким родственникам на проведение различных торжеств в
ресторане гостиницы, таких как дни рождения, юбилеи, свадьбы;
2) бонусы для некурящих. Для того чтобы смотивировать работников к
тому, что бы они как можно меньше отлучались от работы на курение, во избе-
жание нарушения закона, предлагается ввести бонус для тех, кто не курит или
же перестал курить - + 500 руб. к заработной плате ежемесячно;
3) совершенствование процесса обучения персонала:
внедрение автоматизированного обучения, суть которого состоит в
высокой степени структурированности предъявляемого материала и пошаговой
оценке степени его усвоения. Предлагаемое информационно-аналитическое
обеспечение предполагает обучение и тестирование гостиничного персонала,
63
которое призвано снизить трудовые и временные затраты персонала по
обучению и оценке квалификационных знаний, что приведет к снижению
вытекающих финансовых затрат и повысит эффективность деятельности
гостиницы в целом;
проведение тренингов повышения профессионального мастерства.
Тренинги дают возможность сотрудникам гостиницы приобрести навыки
коллективной, командной работы, выявить лидеров, влияют на развитие
благоприятного социально-психологического климата в коллективе,
способствуют развитию вовлеченности людей в деятельность компании;
проведение коучинг-тренингов для топ-менеджеров гостиницы.
Формирование навыков разрешения сложных ситуаций осуществляется гораздо
труднее и для этого корпоративные тренинги малоэффективны. Коучинг
тренинги заключаются в том, что коуч не дает советов и жестких
рекомендаций, а ищет решения совместно с клиентом;
4) Доска почёта. Появление фотографии сотрудника на Доске почета как
минимум вызывает любопытство у его коллег. А как максимум заставляет за-
думаться. Но, чтобы этот инструмент работал, критерии определения лучших
из лучших должны быть понятными и простыми. И, кроме того, признание не
должно повисать в воздухе. Оно должно приводить либо к каким-то материаль-
ным поощрениям, либо, что еще лучше, к расширению возможности карьерно-
го роста. Отмечая лучших, работодатель задает ролевую модель всем осталь-
ным - каким надо быть, чтобы тебя отметили на данном предприятии;
5) проведение спортивных игр. Для сотрудников гостиницы «Молодеж-
ная» рекомендуется проводить спортивные состязания «Мини олимпийские иг-
ры» раз в год на природе, приблизительно в мае месяце. Главной задачей моти-
вирующих спортивных игр будет сплочение и налаживание отношений между
сотрудниками, как в одной смене, так и между ними.
Социальная эффективность предлагаемых мероприятий заключается в
повышении лояльности персонала; закреплении работников за предприятием;
улучшении социально-психологического климата, сплочении коллектива;