70
методов обучения.
Основными видами обучения вне организации являются:
лекции;
семинары;
самообучение;
деловые (ролевые) игры;
тренинги.
Планирование обучения необходимо проводить строго по определенным
этапам:
1. Анализ ситуации на рынке труда.
2. Анализ ситуации на рынке образовательных услуг.
3. Оценка компетентности новых сотрудников предприятия.
4. Анализ потребности в обучении новых сотрудников и работников со
стажем.
5. По результатам аттестации персонала выявление сильных и слабых
сторон.
6. Подготовка программы обучения, направленной на подтягивание
слабых сторон.
7. Составление плана обучения сотрудников.
8. Проведение обучения.
9. Оценка результатов обучения персонала.
Для обеспечения эффективности обучения необходимо, чтобы все
участники были активными в процессе обучения. Для более эффективного
осознавания своих обязанностей, а также воздействия на сознание людей с целью
формирования ценностей корпоративной культуры развивающейся организации
автором исследования была разработана памятка при обучении (Приложение 4).
Такая памятка подходит как при внутрифирменном, так и внешнем
обучении. Важно также получение обратной связи, которую можно получить с
помощью анкеты, разработанной в ходе исследования (Приложение 5). В данной
анкете участникам обучения предлагается высказаться о полученных знаниях и
71
навыках, об оценке результативности обучения, о сответствии ожиданий
реальности.
Планирование карьеры и управление карьерой персонала – это отдельная
и очень большая тема для исследования. При этом можно дать следующие
рекомендации руководству гостиницы «Арарат Парк Хаятт» относительно
управления карьерой персонала исследуемого предприятия.
Управление разитием карьеры можно направить по двум путям:
формирование благоприятных для развития карьеры факторов
влияния;
максимальное использование факторов влияния для «наполнения»
сущности и повышения важности работы.
Любое обучение персонала должно быть связано с карьерой. В условиях
малой гостиницы, карьера возможна:
при переводе с должности подчиненного в должность руководителя;
при расширении полномочий, то есть добавлении дополнительных
функций, ответственности с повышением оплаты;
при переводе в другое функциональное звено, другой отдел – то есть
карьера «по горизонтали».
Сегодня большинство предпринимателей преимущественно
ориентируются на конкурентный наем, который осуществляется, основываясь на
рекомендациях специалистов, пользующихся уважением, а также используя
рекрутинговую среду Интернета.
Для предприятия важно уметь оценивать уровень использования
карьерного потенциала. Например, исследователи Л.Г. Миляева и Е.Н. Бавыкина
выделяют слелующие оцениваемые признаки:
1. Уровень заработной платы.
2. Уровень управляемости (количество подчиненных).
3. Уровень должностных обязанностей.
4. Уровень профессиональной самостоятельности.
5. Уровень квалификации (категория).
72
6. Уровень профессиональной ответственности.
7. Характер труда.
8. Частота ответственных поручений.
Исходя из представленных критериев можно сложить представление о
возможности карьерного роста для каждого из сотрудников организации.
Также очень важно сотрудникам донести информацию об этой
возможности, это станет дополнительным стимулом к эффективному
выполнению своих обязанностей, обучению и саморазвитию.
3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий
Наиболее эффективной мерой в ООО «Арарат Парк Хаятт» было бы, по-
нашему мнению, формирование Системы наставничества, так как опытных
людей в компании много.
Провеем декомпонизацию работ по проекту в Таблице 7.
Таблица 7
Деомпонизация работ по проекту адаптация персонала на
предприятии ООО «Арарат Парк Хаятт»
№
Работы
Декомпонизация
1
Повысить роль службы управле-
ния персоналом в организации
1. Специалист службы управления персо-
налом должен участвовать в разработке
стратегии бизнеса,
2. Специалист службы управления персо-
налом должен участвовать в разработке
стратегии системы управления
3. Специалист службы управления персо-
налом должен участвовать в разработке
кадровой стратегии.
73
Продолжение таблицы 7
2
Изменение названия «отдела кад-
ров» на «службу управления пер-
соналом»
1. Изменить название
2. Привести в соответствие деятельность
службы управления персоналом совре-
менным требованиям по управлению че-
ловеческими ресурсами
3
Изменить организационную струк-
туру службы управления персона-
лом
Ввести дополнительно одну должность
менеджера по подбору персонала
Внести изменения в организационную
структуру
4
Разработка и утверждение долж-
ностных инструкций
1. Разработать должностные обязанно-
сти менеджера по подбору персонала
2. Разработать должностные обязанно-
сти наставника
5
Размещение в СМИ информации об
открытой вакансии менеджера по
подбору персонала
1. Подготовить необходимую информа-
цию об открытой вакансии менеджера по
подбору персонала,
2 Выделить требования к кандидату
6
Разработка и утверждение про-
граммы адаптации и положения о
наставничестве
1. Разработать программу адаптации
персонала,
2. Разработать положение о наставниче-
стве
7
Четкое формулирование и разъяс-
нение коллективу целей ООО
«Арарат Парк Хаятт
1. Разъяснить коллективу стратегиче-
ские цели организации:
2.Разъяснить коллективу долгосрочные
цели организации
3. Разъяснить коллективу текущие цели
организации:
8
Развитие организационной куль-
туры
1. Уточнить философию,
2. Уточнить миссию,
3. Уточнить видение,
4. Уточнить традиции,
5. Уточнить обычаи
9
Наглядная агитация
1. Подготовить необходимую документа-
цию информационного содержания
2. Сделать плакаты,
3. Оформить стенды
10
Информирование сотрудников о
внедрении программы адаптации
персонала
1. Провести инструктаж о разработанной
системе адаптации персонала
2. Заполнение необходимой документа-
ции (Тестирование, Заключение о ре-
зультатах стажировки, Анкета удовле-
творённости прохождения стажировки) в
электронном виде в программе "про-
верка знаний"
3. «Запуск» рейтинга наставника
74
Далее представим график реализации проекта в таблице 8.
Таблица 8
График реализации проекта
№
Работы
Ответственные
за исполнение и сроки
для внедрения мероприятия
1
Повысить роль службы управления
персоналом в организации
Директор предприятия и Специа-
лист службы управления персона-
лом, и.о. руководителя проекта
Сроки: 1 января 2020 г. – 30 сен-
тября 2020 г.
2
Изменение названия «отдела кад-
ров» на «службу управления персо-
налом»
Специалист службы управления
персоналом
Сроки:
14 января – 21 января 2020 г.
3
Изменить организационную струк-
туру службы управления персона-
лом
Заместитель директора и специа-
лист службы управления персона-
лом
Сроки: 1 февраля – 14 февраля
2020г.
4
Разработка и утверждение долж-
ностных инструкций
Специалист службы управления
персоналом
Сроки:
10 марта – 20 марта 2020 г.
5
Размещение в СМИ информации об
открытой вакансии менеджера по
подбору персонала
Специалист службы управления
персоналом
Сроки: 1апреля – 1 мая 2020г.
6
Разработка и утверждение про-
граммы адаптации и положения о
наставничестве
Специалист службы управления
персоналом, наставники
Сроки:
1 мая – 14 мая 2019 г.
7
Четкое формулирование и разъяс-
нение коллективу целей ООО «Ара-
рат Парк Хаятт
Директор, руководители структур-
ных подразделений
Сроки:
12 – 14 июня 2020г.
8
Развитие организационной куль-
туры
Директор, менеджер по подбору
персонала
Сроки:
12 – 18 июля 2020 г.
9
Наглядная агитация
Менеджер по подбору персонала
Сроки:
1 – 20 августа 2020 г.
10
Информирование сотрудников о
внедрении программы адаптации
персонала
Менеджер по подбору персонала,
руководители подразделений,
наставники
Сроки:
5 – 15 сентября 2020г.
75
Подготовку наставников можно провести с помощью приглашённого
бизнес-тренера или для минимизации расходов, что актуально силами
собственных высококвалифицированных специалистов. Контроль за функциями
наставника можно возложить на руководителя подразделения. В таблице 3.5
определим основные направления решения о формировании Системы
наставничества в предлагаемом на его основе организационном механизме и
издержки, необходимые на его содержание.
Результат всей хозяйственной деятельности организации ООО «Арарат
Парк Хаятт» можно рассмотреть через общий экономический эффект. Повысить
эффективность возможно двумя путями: либо путем сокращения затрат на тот
же объем производственного результата, либо за счет более медленных темпов
увеличения затрат. когда увеличение последнего достигается за счет лучшего ис-
пользования имеющихся ресурсов.
Для оценки эффективности конечного результата (производства) приме-
няется показатель эффективности затратности труда (не совсем точный и меня-
ется часто). Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом
в организации ООО «Арарат Парк Хаятт» дает оценка через стоимость затрат
предприятия на рабочую силу.
В организации ООО «Арарат Парк Хаятт» стоимости единицы труда не
одинаковы, так как различаются объемы затрат на рабочую силу.
При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, вызывающих это
снижение. Это позволит выяснить, какие из внешних и внутренних факторов ока-
зали на него влияние, то есть ответить на вопрос, рационально ли использует
предприятие созданный, благодаря проведенным управленческим мероприя-
тиям, трудовой потенциал своих работников.
В современных российских условиях вышеперечисленные методики
трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности
управления персоналом в компаниях различных форм собственности и органи-
зационно-правовых форм.
Рассмотрим наличие показателей на снижение затрат в организации ООО
76
«Арарат Парк Хаятт» в табл. 10 за 2018 - 2019 г.г. и проведем их анализ.
Таблица 10
Оценка социально-экономической эффективности
мероприятий в организации ООО «Арарат Парк Хаятт»
за 2018-2019 г. г.
Показатель
Формула
Показа-
тели
(2018)
отчет
Показа-
тели
(2019)
план
Эффект
Эффект от умень-
шения текучести
кадров (Эт)
Эт = Зн х СЧР х Кт Зн - за-
траты на новичка; СЧР -
среднесписочная работ-
ников; Кт - коэффициент
текучести кадров
12 425
8 712
- 3713
Затраты на но-
вичка (Зн)
Зн = Зот / Рот
Зот -затраты на отбор
персонала;
Рот - количество отобран-
ных кандидатов
2500
2200
- 300
Эффект обучения
с последующим
совмещением
профессий (Эоб)
Эоб = Ззп х Рсп х N -Зоб
Ззп - разница между за-
тратами на заработную
плату одного работника в
месяц и прибавкой к
окладу при совмещении
профессий;
Рсп - число работников,
обучившихся смежным
профессиям;
N - календарный срок, за
который рассчитывается
эффективность;
Зоб - затраты на обучение
18 400
45 200
26 800
Эффект от увели-
чения производи-
тельности труда
(за месяц) (Эп)
Эп = Р х Дм х Птр Р - число
работников;
Дм - количество рабочих
дней, отработанных ими
за месяц;
Птр - производительность
труда
123,91
105,75
- 18,16
Суммарная эф-
фективность (Эс)
Эс = Эт + Эоб + Эп
30 948,91
54 017,75
23 068,84
По анализу социально -экономической эффективности мероприятий пер-
сонала в организации ООО «Арарат Парк Хаятт» можно сделать следующие вы-
77
воды. Эффект от уменьшения текучести кадров в организации дает нам возмож-
ность держать сформированный коллектив, а затраты на новичков можно сокра-
тить. Сократить количество денежных средств возможно даже не на 300 руб., а
возможно и больше. Поскольку в большей части коллектив сформирован и
можно дать основной упор на наставничество, это послужит менее затрат на
внешние источники, но послужит дополнительным стимулом для «проверен-
ных» сотрудников в организации ООО «Арарат Парк Хаятт».
Эффект обучения с последующим совмещением профессий можно акти-
вировать на управляющие должности, либо дать перспективу для тех сотрудни-
ков, которые успешно и продолжительно работают в данной организации. Это
повлечет не значительные затраты на повышение квалификации и позволит
сформировать кадровый резерв. А это, важный вопрос в управлении и планиро-
вании карьеры персонала. Благодаря вкладу в обучение, в развитие и дальнейшие
перспективы, рост производительности труда (вне зависимости от подразделе-
ния - работники кухни или работники зала) возрастет эффект производительно-
сти труда. Как нам известно, вклад в трудовые ресурсы всегда остается выгод-
ным как организации, так и выступает в выигрышной позиции персонала.
Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учиты-
вающая количественные и качественные результаты деятельности организации,
показывает значительное снижение издержек.
Для внутреннего регулирования организации ООО «Арарат Парк Хаятт»
нормативно-методические документы являются надежной основой. Наличие
данных документов позволяет рационально использовать время для разработки
документов внутреннего пользования, тем самым и придает им правовое обос-
нование.
Экономия средств является основным источником экономии на достиже-
ние поставленных целей. Однако, главная задача проводимой политики — это
достижение состояния трудового потенциала, которое позволит обеспечить
определенный экономический и социальный эффект, не акцентировав на деше-
вой рабочей силе, поскольку, как показывает опыт, что дешевая рабочая сила -
78
не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции.
Следовательно, сокращение затрат, как критерий эффективности, должен
рассматриваться целесообразно к достижению конкретных количественных и ка-
чественных параметров трудового потенциала.
Эффективность процесса управления персоналом, в первую очередь
определяется через оценку роста самой системы управления, уровня техниче-
ской оснащенности управленческого труда и квалификации работников.
Таким образом, можно сделать вывод, что для оценки эффективности
применяемых методов управления персоналом следует проводить количествен-
ную и качественную оценку эффективности работы организации. В случае обна-
ружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить
подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и
ожидания работников (согласованные с целями и задачами организации). Тем
самым полностью опираться на расчетные показатели не следует. Необходим си-
туационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кад-
ровой политики, исходя из конкретного состояния дел в организации.
Кроме того, рекомендуемые мероприятия способствует постепенному
обновлению коллектива без ущерба его профессионализма,
квалифицированности и высокой производительности труда.
Таким образом, в результате формирования механизма наставничества
при условии проактивной адаптивной подготовки работников с внедрением
Центра наставничества и других сопутствующих элементов, компания может
получить условно-годовую чистую экономию в размере 538129,74рублей.
Данная сумма будет увеличиваться с течением времени, а также будет
значительно улучшать ситуацию с персоналом, решать проблему с кадрами, а
также влиять на финансовые показатели организации.
79
Выводы по 3 главе
Таким образом, результаты опроса работников предприятия показали, что
на предприятии имеются конфликты, в коллективе имеется психологическое
напряжение. Для улучшения психологического климата в коллективе требуется
привлечь психолога, специализирующегося на разрешении межличностных кол-
лективных конфликтов.
Необходимость наличия в штате наставников и предлагаемой програм-
мой адаптации, при реализации которой требуются оценки и консультации спе-
циалиста данного профиля. Одним из инструментов улучшения климата в кол-
лективе является проведение социально–психологических тренингов.
Мероприятия по оптимизации психологического климата в коллективе
так же позволят улучшить психологический климат в коллективе, что окажет по-
ложительное воздействие на такие производственные показатели, как качество,
надежность, своевременность, соблюдение технологического цикла.