20
1.2 Основные теории мотивации и стимулирования персонала
Теории мотивации работников в общих чертах отражают ответы на такие
вопросы: почему люди делают тот или иной выбор? почему человек бывает
настойчив в одном виде деятельности, в то время как в другом он быстро
сдается? до какой степени поведение человека представляет собой его
свободный выбор?. Конечно, теории мотивации не дают окончательного ответа
на все вопросы стимулирования.
Существует множество переменных: взаимоотношения с другими
людьми, обстоятельства прошлого, личность, финансовые обстоятельства,
расположение духа и так далее, которые, действуя совместно, определяют
ситуацию и то, как человек на нее реагирует.
И бывает действительно трудно понять, почему эти переменные дали в
результате именно такое поведение. Но теории мотивации могут быть
полезными при проектировании системы мотивации работников в целом или для
какой-то конкретной должности. Также теории могут помочь менеджерам
понять, в какой мере удовлетворены краткосрочные и долгосрочные
потребности какого-либо человека, как можно создать ситуации, которые будут
в наибольшей степени мотивировать персонал, и какие способы мотивации
сотрудников использовать.
Следует еще раз отметить: теории не дадут ответа на вопрос: как
управлять мотивацией, как создать наиболее мотивирующую ситуацию для
каждого человека в команде и какие способы мотивации сотрудников выбрать.
Это задача менеджера совместно с каждым из его работников.
Теория потребностей Маслоу, автором этой психологической теории
мотивации является американский исследователь А. Маслоу. Визуальное
воплощение она нашла в пирамиде Маслоу, представляющей собою иерархию
человеческих потребностей и ценностей. Согласно Маслоу, человек постоянно
ощущает какие-либо потребности, которые могут быть объединены в
определенные группы, составляющие пирамиду.
21
В основании находятся элементарные базовые потребности,
свойственные любому человеку: в еде, воздухе, пище, сексе, безопасности и т.п.
По мере того, как базовые физиологические потребности удовлетворены, они
уже не являются мотивирующим фактором. У человека задействуются
следующие потребности, более высокого уровня. При этом потребности высоких
уровней могут удовлетворяться только после того, как удовлетворены
потребности низших уровней. Однако все они тесно взаимосвязаны и
неотделимы друг от друга. Для большинства людей к важнейшим относятся
ценности, составляющие базовые уровни пирамиды. Они учитываются при
формировании почти всех систем мотивации персонала.
Теория потребностей EGR Альдерфера Модель иерархии человеческих
потребностей по Клейтону Альдерферу состоит из трех уровней: потребности
существования; потребности взаимодействия и связей; потребности личностного
роста
8
.
Несмотря на внешнюю схожесть с теорией Маслоу, эта модель
отличается тем, что уровни, представленные в ней, равнозначны и имеют
одинаковую ценность. При этом иерархия соблюдается за счет продвижения от
конкретных и основных значений к более простым.
Теория повышения эффективности труда МакКлелланда. В этой модели
мотивации персонала американского психолога Дэвида МакКлелланда все
потребности разделены на три группы: потребности во власти, потребности в
успехе и потребности в причастности. При этом считается, что базовые
потребности человека уже удовлетворены, а действенным побудительным
мотивом может стать только достижение высших потребностей. Высшие
потребности равнозначны и взаимосвязаны. Согласно теории МакКлелланда,
ставящие перед собой высокую планку люди, сами уверены в достижении
успеха. Теория ожиданий Виктора Врума. Основана на постулате о том, что
человек выбирает, как ему поступить в соответствии с прогнозируемыми
8
Игнатьева, А. В. Менеджмент / А. В. Игнатьева. – М.: Юнити, 2016. – С.203.
22
последствиями.
При этом ожидаемый положительный результат является мотивирующим
фактором, а отрицательный – демотивирующим.
Согласно этой теории, выбирая определенный тип поведения, человек
ожидает достичь желаемый результат. Мотивация персонала, качественно
выполняющего порученную работу, производится с учетом потребностей. Для
кого-то это похвала, для кого-то – возможность дальнейшего карьерного роста.
Сильнейшим фактором мотивации является делегированный уровень
полномочий, позволяющий эффективно выполнять работу
9
.
Двухфакторная теория Герцберга Фредерик. Герцберг предложил
разделить потребности человека на два типа: гигиенические и мотивационные.
Гигиенические относятся к базовым, физиологическим потребностям. Человек
не будет удовлетворен работой, если гигиенические факторы отсутствуют или
недостаточны. Но само по себе их наличие также не является определяющим.
Недостаточность или отсутствие мотивирующих факторов не вызывает
неудовлетворения от работы. Но если они присутствуют, удовлетворенность и
мотивация повышаются. Существует множество теорий, подводящих
психологическую основу под мотивацию персонала. Но универсального подхода
ни теоретики, ни практики предложить не могут. В каждом конкретном случае
необходимо действовать с учетом ситуации и тех реальных потребностей,
которые смогут стать действенным инструментом повышения трудового
энтузиазма. Поскольку самый важный ресурс любой компании – люди,
работодатель заинтересован в том, чтобы его кадры успешно и с максимальной
отдачей работали на благо фирмы. Руководители всегда в той или иной степени
пользуются механизмами побуждения работников к труду.
Многие из них считают, что самого факта получения вознаграждения за
труд достаточно для того, чтобы сотрудникам хотелось работать. Это в немалой
степени зависит от психологических особенностей личности и характера
9
Шарафетдинова, Г. Р. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных
условиях / Г. Р. Шарафетдинова // Общественные и экономические науки. – 2017. - № 6. – С. 78.
23
конкретного работника.
Кому-то действительно достаточно только достойной зарплаты, кому-то
важен климат в коллективе, признание заслуг и уважение коллег, а кто-то больше
ценит бонусы и вознаграждения в виде медицинской страховки, бесплатного
питания, путевок, абонементов и пр.
Разрабатывая систему поощрений, важно учитывать подобные нюансы.
Разработка и учет мотивации и стимулирования персонала. Мотивация и
стимулирование труда работников будут наиболее эффективными, если при
разработке системы поощрений (или наказаний) придерживаться следующих
принципов:
1. Понятность. Сотрудник должен четко понимать, какой результат за
какими его действиями последует. Часто именно ее не хватает заимствованным
системам управления персоналом типа KPI, грейдов и пр. Поэтому внедряя
новую систему стимулирования, целесообразно довести основные моменты до
сотрудников. В качестве такого разъяснения может служить, например,
презентация на тему мотивации и стимулирования персонала.
2. Доступность. Стимулы должны быть доступны всем работникам, а
не только тем, кто непосредственно производит продукт или услугу.
Бухгалтерия, кадровые работники, обслуживающие подразделения не могут
непосредственно влиять на прибыль, но от их работы тоже многое зависит. Если
поощрения будут им недоступны, это не лучшим образом скажется на
вовлеченности в процесс труда и климате в коллективе.
3. Ощутимость. Стимул должен быть значим для сотрудника
10
.
Виды мотивации персонала. Мотивация персонала в организации –
процесс непрерывного поддержания высокой производительности труда.
Комплекс мер, который формирует эту систему, не догма – он постоянно
актуализируется, адаптируется к условиям рынка труда и конкретного
производства. Разработка системы мотивации персонала на предприятии и
10
Ансов, И. Основы управления персоналом / И. Ансов. – М. : Экономика, 2017. – С.52.
24
поддержание ее в актуальном состоянии – приоритетная задача кадровой
политики.
Любая компания прямо заинтересована в повышении рентабельности, в
том, чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей при наименьших
издержках.
Высокая мотивация персонала позволяет: удовлетворить базовые
потребности сотрудников; повысить лояльность, заинтересованность и
вовлеченность персонала; сформировать слаженно работающий коллектив,
каждый член которого заинтересован в результатах своей работы; снизить
текучесть кадров, повысить их качество за счет приобретаемого опыта; раскрыть
таланты и потенциал каждого сотрудника; обеспечить условия, чтобы каждый
работник смог реализовать свои профессиональные знания и личностные
качества в полной мере.
Способы мотивации персонала условно подразделяют на три группы:
1. Организационные – в эту группу включают методы мотивации
персонала, призванные обеспечить единую систему стимулов, значимых для
всех членов рабочего коллектива, группы. К таким мотивирующим элементам
относятся социальный пакет, систему льгот и компенсаций, предоставление
дополнительных социальных гарантий наименее защищенным группам
сотрудников, использование системы грейдов, поощрений и премий.
2. Диагностические – данная группа стимулов включает в себя
«пилотные» виды мотивирующих мероприятий, применяемых временно в
контрольных группах, с целью оценки их действенности. В случае, когда при
помощи пилотных стимулов удастся достичь значимых результатов, они
включаются в общую систему мотивации персонала на предприятии.
3. Индивидуальные – эта группа объединяет в себе те способы, которые
направлены на повышение мотивации отдельных работников. Чаще всего они
применяются для стимулирования труда руководителей разного уровня,
уникальных специалистов и небольших групп, объединенных на временной
25
основе работой над проектом
11
.
Мотивация бывает двух типов: внутренняя и внешняя. Внутренняя –
комплекс стимулов и мотивов, обусловленных личными качествами и
обстоятельствами работника. Внешняя – побудительные мотивы, оказывающие
воздействие на человека извне, например, система стимулов, действующая на
предприятии. В практике работы выделяются такие виды мотивации персонала,
как материальная и нематериальная. Рассмотрим, какие факторы мотивации
относятся к каждому из этих видов
12
.
Виды мотивации сотрудников можно разделить на две основные группы:
материальные и нематериальные.
Первую группу можно разделить на два подтипа: прямое денежное
мотивирование и непрямое денежное мотивирование. Прямое денежное
мотивирование: повышение зарплаты; повышение в должности (что, как
правило, приводит к повышению зарплаты); премия; процент от продаж.
Непрямая денежная мотивация сотрудников, примеры:
обучение за счет работодателя;
гибкий график работы, например возможность дистанционной
работы из дома;
медицинская страховка;
оплата проезда;
оплата мобильной связи;
оплата абонемента в спортивный клуб.
Сочетание материальных и нематериальных стимулов. На разных людей
действуют различные стимулы, поэтому сочетание всех их видов наиболее
эффективно.
Минимизация разрыва между результатам труда и поощрением. Если
вознаграждение отсрочено, взаимосвязь между ним и результатом труда менее
11
Шарафанова, Е. Организационная структура как инструмент управления персоналом: основные тенденции ХХ
века / Е. Шарафанова // Персонал микс. – 2017. - № 3. – С. 67.
12
Соболева, И. А. Стратегическое управление персоналом / И. А. Соболева // Вопросы экономики. – 2017. - №
1.- С.35.
26
очевидна для работника, поэтому чем раньше он получит «награду», тем лучше.
Сочетание стимулов и антистимулов. В ряде случаев наказания могут не
менее эффективно мотивировать работника. Например, если некая премия
выплачивается ежемесячно, то ее утрата довольно ощутима, и сотрудник будет
более эффективно работать, чтобы в дальнейшем премию не терять.
Схематично представить разработку системы управления персоналом
можно примерно так (Рисунок 1.)
13
.
Рисунок 1. Разработка системы управления персоналом
Планирование системы стимуляции работников обычно включает
следующие мероприятия: Определение побуждений различных категорий
работников. Разработка систем оплаты труда, форм участия в прибылях и
капитале. Разработка форм и видов нематериального поощрения. Однако даже
грамотно спланированная система стимулирования работает не всегда. Этому
могут быть следующие причины: отсутствие у работника мотивации к труду в
принципе; несоответствие стимула потребностям работника; привыкание;
сложность системы стимулирования для восприятия.
Мотивация и стимулирование персонала проекта может быть
13
Ансов, И. Основы управления персоналом / И. Ансов. – М.: Экономика, 2017. – С.147.
27
реализовано в форме как материального, так и нематериального поощрения.
Материальные стимулы. Все-таки большинство людей работает в первую
очередь ради денег, а не ради карьерного роста или социального статуса, и
наиболее эффективными можно считать именно денежные поощрения. Помимо
собственно заработной платы, в эту группу можно включить премии по
результатам работы, к праздникам и памятным датам, ценные подарки,
компенсации и т. д. (Рисунок 2)
14
.
Рисунок 2. Материальные стимулы
Нематериальные стимулы. К таковым можно отнести, конкурсы
профессионального мастерства, грамоты, дипломы, поощрения в виде
предоставления выходных дней, возможности поработать над более
перспективным проектом и пр. (Рисунок 3)
15
.
14
Ярышина, В. Н. Построение системы оплаты труда работников в современных условиях. / В. Н. Ярышина //
Вестник Воронежского государственного университета. - 2016. - № 3. – С. 92.
15
Шарафанова, Е. Организационная структура как инструмент управления персоналом: основные тенденции ХХ
века / Е. Шарафанова // Персонал микс. – 2017. - № 3. – С. 70.
28
Рисунок 3. Нематериальные стимулы
Подобные стимулы не требуют значительных затрат и вполне успешно
работают вместе с материальными. А вот применять их отдельно при
установлении зарплат ниже среднеотраслевых неэффективно
16
.
Таким образом, этапы создания и внедрения системы мотивации.
Мотивация работников должна быть понятна прежде всего для самих
работников. Отдельно необходимо остановиться на задачах, которые вы ставите
перед коллективом. Ознакамливая работников с новшествами, необходимо обо-
значить сроки, что именно изменится в работе компании, как это повлияет на
продолжительность рабочего дня и какова выгода для коллектива.
1.3 Управление мотивацией сотрудников на предприятиях гостиничного
бизнеса
Гостиничный бизнес играет особую роль в современном обществе, так как
данный вид бизнеса, помимо того, что способствует укреплению экономики за
счет производства и предоставления целого ряда коммерческих услуг, имеет и
большое социальное значение: удовлетворение обширного спектра потребно-
стей путешествующих и увеличение числа рабочих мест.
16
Патрахина, Т. Н. Сущность и содержание понятия «мотивация» в системе управления / Т. Н. Патрахина, К. П.
Романчук // Молодой ученый. – 2017. - № 7. – С. 461.
29
Ключевая роль персонала в гостиничном бизнесе продиктована специфи-
кой этого вида деятельности: гостиничный бизнес представляет собой продажу
услуг, качество исполнения которых зависит от сотрудника организации. Услуга,
в свою очередь, нематериальна, и все, что получает гость, — это удовлетворен-
ность или неудовлетворенность процессом обслуживания.
Персонал гостиниц, независимо от ее уровня и статуса, как правило, вы-
полняет определенные функции по нескольким направлениям.
Для осуществления замкнутого технологического цикла обслуживания
гостей (рисунок 4) в гостинице предусмотрены следующие основные службы
17
:
бронирования;
обслуживания;
приема и расчетная часть;
служба эксплуатации номерного фонда.
Рисунок 4. Технологический цикл обслуживания гостей
Это минимальный набор служб, обеспечивающих предоставление основ-
ных гостиничных услуг.
На гостиничных предприятиях различных типов и разной вместимости
число служб может быть больше или меньше приведенных выше. Их функции
17
Соболева, И. А. Стратегическое управление персоналом / И. А. Соболева // Вопросы экономики. – 2017. - №
1.- С.36.