50
график работы для административной должности.
2. Анализ движения персонала.
Основными показателями движения кадров являются коэффициент теку-
чести кадров и постоянного состава персонала.
За 2018 год на предприятие «Арарат Парк Хаятт» было принято 5 новых
работников, при этом выбыло 4, перешли на другую должность на предприятии
2 работника. Коэффициент текучести кадров = Количество работников, уволив-
шихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины / Сред-
несписочная численность персонала.
Ктк = 4 / 42, 2 = 0, 09 = 9 %
Коэффициент постоянного состава персонала = Количество работников,
проработавших полный календарный год / Среднесписочная численность персо-
нала.
Кпс = 38, 2 / 42, 2 = 0, 9 = 90 %.
Соответственно расчетам, текучесть кадров находится на невысоком
уровне – менее 10 %, уровень постоянного состава высок – 90 %.
3. Производительность труда и рентабельность персонала.
Эффективность использования трудовых ресурсов характеризует показа-
тель производительности труда. В данном случае производительность труда рас-
считана как отношение выручки от реализации к средней численности работни-
ков. За 2017 год производительность труда равнялась 59, 03 тыс. руб./чел. Значе-
ние производительности труда за 2018 год составило 53, 67 тыс. руб./чел., то есть
снизилась на 9 %
27
.
Рентабельность персонала характеризует эффективность использования
персонала предприятия с точки зрения экономики.
Рентабельность персонала = (Размер полученной прибыли за отчетный
период / Среднесписочная численность персонала).
Рп = 83000 / 42, 2 = 196682 руб.
27
Ararat Park Hyatt Moscow // [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.hyatt.com/ru-
RU/hotel/russia/ararat-park-hyatt-moscow/mosph
51
Таким образом, рентабельность персонала «Арарат Парк Хаятт» «состав-
ляет 196, 7 тыс. руб. на 1 работника.
2.3 Анализ управления мотивацией персонала на предприятии
Рассмотрим систему управления гостиницы.
1. Источники найма работников.
В качестве источников найма работников используется:
сотрудничество с высшими и средними профессиональными учеб-
ными заведениями;
дополнительные источники кадров – службы занятости, объявления
о работе в СМИ и интернете.
2. Система обучения работников ресторана.
Осуществляется формальное и неформальное обучение сотрудников, не-
обходимое для того, чтобы штат учреждения или коллектив был способен вы-
полнять полный спектр своих служебных обязанностей.
Как правило, обучение сотрудников заключается в получении второго об-
разования, перенятии опыта коллег, обучении выполнению новых задач и пол-
ноценному применению современных технологий, а также другие виды деятель-
ности, ведущие к изменениям в навыках и умениях, которые затем будут исполь-
зованы на практике.
3. Разработка системы мотивации персонала.
Система мотивации труда в «Арарат Парк Хаятт» использует финансовые
и нефинансовые методы.
К финансовым методам относятся повышение заработной платы, премии,
«13 зарплата» в конце года, поощрения руководства по результатам деятельно-
сти.
К нефинансовым методам относятся дополнительные выходные, возмож-
ность обучения, бесплатное кормление в ресторане.
4. Основные ценности управления персоналом:
52
Соблюдение трудовой дисциплины, основанной на сознательном и доб-
росовестном выполнении своих обязанностей.
Открытость, честный и равный подход, как к группе, так и к отдельным
сотрудникам.
Доверие, вежливость, тактичность и доброжелательное отношение.
Конструктивное общение, направленное на результат.
Выполнение принятых на себя обязательств.
Самоотдача в работе.
Воспитание в себе высоких нравственных качеств.
Наставничество, помощь молодым специалистам и новым сотрудникам в
профессиональном становлении.
Опрятный внешний вид.
Люди, работающие в гостинице, являются наиболее ценным активом,
позволяющим достигать поставленных целей; источником идей и генератором
действий, необходимых для успеха.
В результате анализа системы управления персоналом «Арарат Парк
Хаятт» были выделены достоинства и недостатки данной системы.
Достоинства системы управления персоналом гостиницы:
1. Низкая текучесть кадров.
2. Соблюдение всех обязательств компании по отношению к каждому со-
труднику.
3. Наличие корпоративной и организационной культуры, предполагаю-
щей определенный кодекс поведения каждого работника гостиницы и взаимопо-
мощь.
4. Высокий уровень неформального общения – праздники в коллективе,
мероприятия отдыха, совместные посещения культурных мероприятий.
К недостаткам системы управления персоналом «Арарат Парк Хаятт»
можно отнести:
1. Отсутствие закрепленной стратегии управления персоналом в соответ-
ствии с бизнес-стратегией.
53
2. Недостаток развития персонала, что обусловлено малым количеством
работников с образованием по профилю, низкой степенью переподготовки и
обучения персонала на специальных тренингах.
Общим выводом по результатам анализа системы управления персоналом
может служить положение о необходимости ее совершенствования.
Стимулирование трудовой деятельности гостиницы «Арарат Парк Хаятт»
основано на следующих принципах:
1. Мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны.
2. Мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы – это всегда
комплекс. В современном менеджменте принято определять не менее трех-
четырех основных мотивирующих факторов.
3. Мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения
могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних
условий.
Система стимулирования гостиницы «Арарат Парк Хаятт», как и во
многих других сервисных организациях, состоит из административных,
экономических и социальных методов.
Данная система стимулов характеризует систему менеджмента
организации как устоявшуюся и имеющую высокий уровень развития.
В то же время, необходимо учесть, что параллельно с процессом
интеграции направлений деятельности гостиницы «Арарат Парк Хаятт»
потребуется существенный пересмотр ряда внутренних нормативных и
инструктивных документов.
Важно отметить, что создание и трансформация системы стимулирования
на предприятии является процессом, распределенным во времени.
В частности, в таблице 4 представлена история формирования
действующей системы мотиваторов в гостинице «Арарат Парк Хаятт».
Представленная в таблице 4 история внедрения в практику гостиницы
«Арарат Парк Хаятт» элементов системы стимулирования свидетельствует о
планомерной и постоянной работе по развитию этой системы и повышению
54
мотивированности персонала.
Таблица 4
История внедрения элементов системы стимулирования в
гостиницу «Арарат Парк Хаятт»
Элемент стимулирования
2015
2016
2017
2018
Общие условия труда
– гарантии согласно ТК РФ (больничный, от-
пуск 28 дней через 6 мес., пособия, фонды)
всем сотрудникам
– безопасность, охрана труда и здоровья
(медицинский страховка)
– организация питания, создание условий
для отдыха
– поздравления и подарки от компании
+
-
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
Имидж, культура организации
– миссия, система общих для организации и
персонала ценностных ориентации, логотип,
форма сотрудников
– корпоративные мероприятия, праздники
+
+
+
+
+
+
+
+
Информирование работников
– регулярное информирование сотрудников
о делах, принимаемых решениях в компа-
нии, о своих возможностях и правах
– доступность общих положений, инструкций
-
+
-
+
-
+
-
+
Системы стимулирования и материальные
поощрения, бонусы, доплаты, компенсации,
нематериальные поощрения: звания и т.п.
+
+
+
+
Оценка труда работников, аттестации и учет
полученных результатов при управлении ка-
рьерой сотрудников
-
-
+
+
Развитие кадров: адаптация, обучение со-
трудников, повышение квалификации
+
+
+
+
Организация рабочего места: расположение,
и оснащение рабочего места
+
+
+
+
Систематический контроль удовлетворенно-
сти персонала своей работой, анализ причин
текучести кадров
-
-
+
+
С точки зрения классификации потребностей по А. Маслоу, усредненные
личные оценки значимости для работников гостиницы «Арарат Парк Хаятт»
отдельных групп мотивов (в % от максимального уровня в 100% для каждой
группы) выглядят следующим образом:
физиологические потребности – 80%;
потребность в безопасности – 90%;
потребность в принадлежности к социальной группе – 30%;
55
потребность в уважении (самоуважении, успехе, статусе) – 40%;
потребность в самовыражении – 50% (превалирует у ТОП
менеджеров).
Высокая значимость материальных потребностей в первую очередь
связана с возрастной структурой персонала. Известно, что в возрасте от 18 до 36
лет ведущим стимулом к трудовой деятельности является именно заработная
плата. Кроме того, учитывая, что наибольшую долю персонала составляют
женщины, особое внимание уделяется мотиву потребности в стабильности, что
так же активизируется через незначительное, но постоянное повышение
заработной платы
28
.
Среди других экономических методов стимулирования в гостинице
«Арарат Парк Хаятт» практикуется предоставление скидок проживании в сети
гостиниц «Хаятт» по всему миру.
Кроме ценовых методов мотивации в гостинице «Арарат Парк Хаятт»
уделяется особое внимание социально-психологическим методам. На
предприятии проводятся мероприятии, направленные на формирование
корпоративного духа, а так же на укрепление психологии команды.
Особое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников.
Определяется концепция подготовки персонала, и регламентируются различные
формы обучения, переобучения, повышения квалификации. Целью введения
разнообразных форм подготовки персонала гостиницы «Арарат Парк Хаятт»
являются:
повышение квалификации персонала;
создание кадрового резерва;
обеспечение максимальной занятости персонала;
обучение иностранному языку;
повышение качества и общей конкурентоспособности услуг.
Ответственность за эффективное планирование системы обучения
28
Ararat Park Hyatt Moscow // [Электронный ресурс] – Режим доступа: https://www.hyatt.com/ru-
RU/hotel/russia/ararat-park-hyatt-moscow/mosph
56
персонала возложена на специалиста по кадрам. Ответственность за
непосредственную реализацию данных плановых решений закреплена за
менеджером по тренингам, принимающим непосредственное участие в
разработке данного решения.
Таким образом, действующая в ООО «Арарат Парк Хаятт» система моти-
вации персонала направлена на формирование привязанности работников к дан-
ной организации, на включение внутренних механизмов и системы ценностей,
направляющих труд работников на достижение результатов, значимых для орга-
низации, а значит, и для самих работников, на повышение уровня их материаль-
ного обеспечения, развития их деловой карьеры и т.д.
Проведенный анализ позволяет выявить конкурентные преимущества,
а также сильные и слабые стороны системы мотивации ООО «Арарат Парк
Хаятт». Полученные данные систематизированы в таблице 5.
Таблица 5
SWOT-анализ системы мотивации ООО «Арарат Парк Хаятт»
Сильные стороны (S)
Слабые стороны (W)
57
SWOT-анализ
1. Высокий уровень профес-
сионализма сотрудников и
наличие необходимых навы-
ков;
2. Сплоченный, дружный
коллектив;
3. Благоприятный соци-
ально-психологический кли-
мат в коллективе
4. Низкая текучесть кадров
5. Система мотивации вклю-
чает материальную, немате-
риальную и социальную мо-
тивацию;
1. Отсутствие в коллек-
тивном договоре четко
разработанной новых мо-
тивационных мероприя-
тий;
2. Низкая заинтересован-
ность персонала к эконо-
мическим результатам
компании;
3. Высокий уровень теку-
чести кадров;
4. Не в полной мере ис-
пользуются возможности
мотивации сотрудников;
5. Отсутствие возможно-
сти внутрифирменного
обучения и повышения
квалификации;
Возможности (О)
SO-стратегия
WO-стратегия
1. Разработка и внедре-
ние в коллективный до-
говор новые мотиваци-
онные мероприятия;
2. Повышение ответ-
ственности сотрудни-
ков за общий результат
деятельности матери-
альными и нематери-
альными способами;
3. Выстраивание взаи-
моотношений «руково-
дитель-подчиненный»,
основываясь на соци-
ально-психологические
методы;
4. Разработка про-
граммы внутрифирмен-
ного обучения и повы-
шения квалификации;
5. Использование си-
стемы коуча для более
полного раскрытия по-
тенциала нового со-
трудника;
Использовать при разра-
ботке мотивационной про-
граммы потенциал таких
факторов как: моральная
оценка труда, стабильный
социально-психологический
климат.
При разработке мотиваци-
онной программы сопоста-
вить внутреннюю значи-
мость должностей сотруд-
ников с ценностью этой
работы на рынке и учесть
мотивационные профили
персонала
58
Угрозы (Т)
ST-стратегия
WT-стратегия
1. Миграция трудового
персонала в другие ор-
ганизации;
2. Негативное влияние
на финансовое состоя-
ние организации;
3. Риск снижения про-
изводительности труда;
4. Недостаточное коли-
чество ресурсов у орга-
низации для разра-
ботки и внедрения дей-
ственной программы
мотивации;
5. Усиление конкурен-
ции на рынке.
Рассматривать разработку
мотивационной программы
как источник повышения
эффективности деятельно-
сти организации
Создать мотивационную
программу, которая стала
бы частью кадровой поли-
тики организации, то есть
уже на стадии подбора
персонала «определять»
людей, наиболее подходя-
щих под предлагаемую
мотивацию, что позволит
снизить текучесть кадров
Таким образом, проведенный SWOT-анализ продемонстрировал, что ру-
ководству ООО «Арарат Парк Хаятт» необходимо разрабатывать мотивацион-
ную программу, при этом рассматривать ее надо не как источник расходов, а как
источник повышения эффективности деятельности организации в целом. Разра-
ботанная программа должна стать органичной частью кадровой политики орга-
низации: доступной для понимания персонала, в том числе кандидатов на вакант-
ные должности. При разработке программы необходимо учитывать как матери-
альные, так и нематериальные формы стимулирования. При разработке мотива-
ционной программы также необходимо учесть определенные мотивационные
профили персонала.
59
Выводы по 2 главе
Таким образом, на предприятии сложилась достаточно развитая система
стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности.
Связано это в первую очередь с пониманием руководством, что для коллектива,
где преобладают женщины, данный принцип является одним из ключевых для
стимулирования к эффективному труду.
Проведенный анализ системы мотивации показал, что в ООО «Арарат
Парк Хаятт» работают разные люди, с различными потребностями и жизнен-
ными ценностями. Задача руководителя заключается в том, чтобы удержать каж-
дого из них на рабочем месте. Но одни сотрудники хотят получать больше, дру-
гие обращают внимание на оплачиваемый больничный и условия труда, третьи
не могут жить без корпоративных праздников.
Использование принципа стабильности проявляется, в первую очередь, в
планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня
материального стимулирования, а также в формировании системы
корпоративных социальных гарантий.
В тоже время значительный рост затрат предприятия на стимулирование
не может продолжаться длительное время в силу принципа эффективности
инвестиций.
Необходимо определить действенные направления повышения
мотивированности персонала с низкой ресурсоемкостью. В соответствии с
проведенным исследованием, для сотрудников гостиницы «Арарат Парк Хаятт»
такими направлениями могут стать: повышение информированности персонала
о делах предприятия, формирование психологической уверенности в
возможностях карьерного роста, а также мероприятия по сплочению коллектива.
Возможным способом реализации данных направлений может стать построение
в коллективе команд с учетом индивидуальных характеристик сотрудников и
возможности их сотрудничества.